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1、主讲:朱文涛,第四章 绩效管理,导论:现实中的绩效评估,案例1:“匆匆过客”般的绩效评估 案例2:业绩、苦劳与奖金 案例3:强迫分布的结果,案例1:“匆匆过客”般的绩效评估,M公司开始了一年一度的绩效评估,人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。 人力资源部会将一些固定的表格发给各个部门的经理,各部门的经理则需要在规定时间内填完这些表格,交回人力资源部。 于是各部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表格中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张评估表中签上名。 这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到现定工作当中,至于那些表格去哪里发挥作用
2、了,也就不了了之,也没有人关心它们了。,案例2:亚太公司的绩效评估,又到年终绩效评估的时候了。由于公司去年采取了比较公开的方式,结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾,因此,今年为了避免重演去年的悲剧,公司决定采用背靠背的打分方式。即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道,而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。 这几天业务3部的办公室气氛跟往常有点不大一样: 一向比较吟持、冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容; 平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到办公室; 老张心想:我在这里资格最老,这么多年,没有功劳也有苦劳,没有苦劳也有疲劳。现在的年轻人,书本上的理论知识一套一套的,可真正做
3、起业务来,还不得靠我这样的老业务员。王经理要是比较有头脑的话,一定不会亏待我的; 小刘暗自想:我可是正经名牌大学毕业的,在这里我的能力最强。去年把我评为先进,那帮老家伙们很不乐意,今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢? 老吴心里琢磨:那天王经理说了句“现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强,真是青出于蓝而胜于蓝啊”!看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了,不知年终奖金能分到多少? 小郭心想:经理看我的眼神有点不对劲,肯定是那天开会我当众给她提了条意见她还耿耿于怀呢。看来今年我算倒霉了。,案例3:强迫分布的结果,N公司又到了年终绩效评估的时候,从主管到员工每个人都惴惴不安。由于N
4、公司采用的是强迫分布法,即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的,因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。 这是令主管人员非常头疼的事情,特别是该把谁评为E等确实很难办,需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番:“其实今年我们部门大家表现得都很不错,只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等,上一次开全体大会时只有你迟到了,所以这一次只好委屈你了,我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等,甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的,心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了;如果看到主管人员总是对
5、自己板着脸,那自己可能就成了E等的牺牲品。,绩效评估出了什么问题? 人们为什么不喜欢绩效评估? 解决问题的最好途径在哪里?,如何管理以提高绩效 就成为人们关注的焦点。,本章学习内容,第一节 绩效管理系统的确定,第二节 绩效考评的内容和方法,第一单元 绩效管理系统的设计,第一节 绩效管理系统的确定,第二单元 绩效管理制度的内容和要求,第三单元 人力资源部门管理职责,第四章 绩效管理,第一单元 绩效管理系统的设计,学习目的 掌握绩效管理基本概念 绩效管理系统与其他人力资源管理子系统关系 绩效管理系统设计基本原则 知识要求 1、绩效的性质和特点 2、绩效管理的基本概念 3、绩效管理系统与其他子系统关
6、系 4、绩效管理系统设计基本原则,第四章 绩效管理,能力要求 1、绩效管理系统设计四阶段法 2、绩效管理系统设计五阶段法,绩效的含义是什么?,所谓绩效,就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为。,多因性,多维性,动态性,绩效的性质和特点是什么?,第一单元:绩效管理系统的设计,知识要求,*受多种因素共同影响的,并不是哪一个单一因素就决定的。 绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关 内因 外因,指绩效往往是体现在多个方面的,结果和行为 都属于绩效范围。 例如一名操作工人的绩效,除
7、了产品的数量、质 量外,出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等 都是绩效的表现。因此,对员工的绩效必须从多方 面进行考察。,指员工的绩效并不是固定不变的,在主客观条件 发生变化的情况下,绩效是会发生变动的。 这种变动性就决定了绩效的时限性,绩效往往是 针对某一特定的时期而言的。,历年真题,绩效的优劣要受多种因素的影响,如( )是员工的主观性影响因素。 (A) 激励、环境 (B) 激励、技能 (C) 个性、动机 (D) 技能、环境,答案:B,P189:为实现组织发展战略目标,采用科学方法,通过对员工个人或组织的综合素质态度行为和工作业绩的全面监测分析和考核评定,不断激励员工,改善组织行为,提高综
8、合素质.充分调动员工积极性主动性和创造性,挖掘其潜力的活动过程.,什么是绩效管理?,第一单元:绩效管理系统的设计,知识要求,绩效管理不是什么? 不是孤立的绩效评估; 不是一年一次的填表、交表; 不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 不是只在绩效低下时使用;,绩效管理是什么? 是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。,绩效管理工作流程图,完整的绩效管理系统是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。,绩效管理有哪些基本特点?,范围,目标,第一单元:绩效管理系统的设计,知识要求,作用
9、,性质,与人力资源关系,改善组织氛围,优化专业环节,激励员工,提高组织绩效率,覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程, 是全员、全面和全过程的立体动态管理,是人力资源管理制度重要组成部分,是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统。它是由一系列具体工作环节组成,是一套正式、结构化的制度。它通过考评指标与标准,分析与评价员工的实际绩效,了解员工可能发展潜力,以期获得组织和个人共同发展,是人力资源管理的子系统,表现为一个有序的复杂的管理活动过程: 绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单,而是一种经常性的工作,在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。,考试指南:P
10、129,二、简答题:,历年真题,绩效管理是外延比较完整的概念,它是指从绩效目标确定考评标准制定考核评价的实施休息反馈总结和改进的过程。 绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节,成为绩效管理系统运行的重要支撑点。,绩效考核(绩效考评)与绩效管理的区别?,绩效管理,10,人力资源管理学,绩效考核与绩效管理的区别?,绩效管理是一个处延非常广泛的重要概念,它是指从绩效计划到考评标准的制定,具体包括( )等全部活动的过程。 a 考评的实施 b 信息反馈 c 信息总结 d 改进工作 e 薪酬管理,历年真题,答案:abcd,见书图,案例:大花猫故事,第一单元:绩效管理系统的设计,绩效系统设计存在问题,那
11、么在设计时应遵守什么原则?,绩效管理系统设计原则,公开公平原则,反馈与修改原则,定期化和制度化原则,可靠性和有效度原则,可行性和实用性原则,(1)体现在评价上公开公正公平.上下级认同,绩效管理得以推行 (2)评价标准明确的上下级可以直接对话,面对面沟通 贯彻开放性原则时,要求及时反馈绩效管理结果, 将正确行为/方法/程序/步骤/计划/措施坚持下来; 将不足之处加以纠正和弥补,(1)是一种连续性管理过程-必须定期化/制度化 (2)是对员工能力/绩效/态度评价,对未来行为表现预测只有定期化/制度化,了解员工潜能.,可靠性(信度):指某种测量的的稳定性和一致性.不同评价者对同一人评价结果应该大体一致
12、.管理因素和尺度明确 有效性(效度):测量员工能力/态度/行为与成果正确性程度.调动积极性. 良好信度和效度=绩效管理科学性=成功,可行性分析:绩效管理方案所需的资源能被客观环境所允许 (1)限定因素分析研究资源/技术;对象/范围适用性分析 (2)目标效益分析分析要实现的目标/评价对人力资源管理带来直接/间接效益 (3)潜在问题分析-解决办法:对考评工具调试,发现问题,减少误差 实用性分析:(1)考评方式方法应适合绩效管理目标 . (2)设计方案,应适应不同部门和岗位人员素质/特点/要求.,指导书:127,一(一)2 指导书:P128,(二)1,历年真题,绩效管理系统设计四阶段法(一)(二),
13、第一单元:绩效管理系统的设计,能力要求,绩效管理系统设计五阶段法,绩效管理系统设计四阶段法(一),第一单元:绩效管理系统的设计,能力要求,岗位分析,定义绩效,绩效考评,绩效反馈,绩效改善,企业战略,企业文化,企业人力资源管理制度政策策略,界定绩效的具体 纬度及纬度内容 和权重,让员工明 确自己努力目标.,制订考评方案: 内容/方法/程序/ 组织者/考评人/ 结果统计 实施绩效考评.,*考评结果反馈员工,使 员工正确认识自我. *客观合理的考评结果 可以真实说明员工达到 标准的程度,其不足之处, 成为企业培训的需求.,提高员工和组织绩 使绩效管理上升 新台阶,绩效管理系统设计四阶段法(二),第一
14、单元:绩效管理系统的设计,能力要求,决定绩效考评内容,选择绩效考评方法,绩效考评结果反馈,检讨绩效考评系统,见P195,绩效计划,绩效沟通,绩效考评,绩效诊断,绩效总结,绩效管理系统设计五阶段法,主管与员工就职责/权限/指标/衡量标准,共同探讨并达成共识过程. -作用:帮助员工认清方向/明确目标,*主管及时对下属进行必要指导交流和沟通,帮助下属解决困难, * 由”考核者”变为”帮助者”和”伙伴”, “法官”与”裁判员” 结果是双方共同努力. 指导与沟通灵魂.,是考核者与被考核者双方就考核期内绩效进行全面回顾和总结的过程. 见书P196,内容: 管理制度、管理体系、绩效考核指标体系、考核者、被考
15、核者 目的: 及时发现员工绩效低下原因 原因 个人原因能力努力 组织原因目标设置工作流程,第一单元:绩效管理系统的设计,绩效管理目的: 促进企业和员工的共同提高和发展。 绩效管理活动结束后,要对各项活动过程进行深入全面总结。,考试指南127,一(一) 考试指南128,一(二) 考试指南:130 ,三、改错题,历年真题,案例:小和尚的故事,有一个小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定,他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。如此半年下来,小和尚感觉撞钟的工作极其简单,倍感无聊。后来,干脆“做一天和尚撞一天钟”了。 一天寺院住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚觉得奇怪,
16、就问住持:“难道我撞的钟不准时、不响亮?”住持告诉他:“你的钟撞得很响,但钟声空泛、疲软,因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳,更为重要的是唤醒沉迷众生。因此,钟声不仅要宏亮,还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟,既是无佛;如果不虔诚,怎能担当撞钟之职?”小和尚听后,面有愧色,此后潜心修炼,终成一代名僧 。,问题:此案例中反映寺院在人力资源管理方面存在哪些问题?,案例分析,从这个故事当中,我们可以看出,小和尚没有将钟撞好,而被住持调去劈柴挑水,似乎在情理之中。但从另一个角度仔细思量一下,小和尚未能将钟撞好,除了他本身存在一定的个人因素外,大多数的责任不能由小和尚承担,
17、而应该由寺院主管来承担。 试想一下,小和尚刚入职的时候,如果寺院主管告诉他撞钟的重要意义,或者在小和尚撞钟的过程中,及时指出小和尚撞钟存在的问题,小和尚撞钟的结果可能会大不一样,至少也不至于撞了半年钟而莫名其妙地调换工作。 因此,从小和尚撞钟的事件中,我们可以看出寺院在资源方面存在的一些不足之处:,1、对员工缺乏岗前的系统培训及操作指导流程 俗话说:“师傅领进门,修行在个人”,在对新员工的管理当中,首先是要求师傅(即各职能部门经理人和主管)具备“领”的能力及“领”的方法;其次才能强调对员工的修行。因此,在对新员工的管理中,各级经理人员和主管及现场督导人员可推行“一帮一”进行岗前系统培训,以达到
18、“一对红”的目的。,、职能部门经理、主管管理作风简单,缺乏应有的沟通 这种情况在企业管理当中也时常出现,如某些经理人员、主管和领班平时对员工的工作关心较少,一旦员工未按要求完成工作,首先不是检讨自己的管理失误,主动了解员工在工作中遇到的问题,而是将责任全部推给员工,采取简单的岗位换人或干脆直接解雇的处理方法,最终结果却是造成管理的恶性循环,团队管理的效率始终处于低效率的状态。,、部门组织气氛差,团队合作精神欠缺 这种情况也存在于我们的企业管理当中。有的经理人员和主管平时一味强调区域负责制而忽略了部门组织氛围的营造,导致员工“自扫自家门前雪“,不是自己工作范围的事情一概不闻不问,团队协作精神欠缺
19、。,第一单元:绩效管理系统的设计,注意事项,绩效管理目的 绩效考评目标,绩效管理组织机构 人员、职责,绩效考评指标 考评标准和范围,不同类人员 采用不同方法,一个完整绩效管理系统规定内容,实施考评 时间和期限,实施考评 程序步骤,考评结果应用和 工作改进,考评结果整理 与反馈步骤/方法,人事调整/薪酬/ 人才甄选/培训/职业 生涯规划,考试指南:P131四1-案例分析题 考试指南:P131四2-案例分析题,历年真题,第一单元 绩效管理系统的设计,第一节 绩效管理系统的确定,第二单元 绩效管理制度的内容和要求,第三单元 人力资源部门管理职责,第四章 绩效管理,第二单元 绩效管理制度的内容和要求,
20、学习目的 掌握绩效管理基本功能 起草企业绩效管理制度基本内容和基本要求 知识要求 1、绩效管理功能 2、绩效管理制度的基本结构 3、起草绩效管理制度基本要求,第四章 绩效管理,第一节 绩效管理系统的确定,绩效管理功能,对企业贡献 诊断功能问题 检测功能监督 导向功能目标 竞争功能鞭策,对员工贡献 激励功能 规范功能标准 发展功能 控制功能 沟通功能,其他功能(数据资料),、剖析人力资源优、劣势,为接替模型提供依据 、评价下属,帮助他们制定职业生涯规划 、为调整劳动关系提供技术支持 、揭示组织中存在问题,为经营管理提供诊断依据,绩效管理功能有哪些?,表现: ()制定正确的培训计划,提高全员素质
21、()决定员工培养方向和使用方法,历年真题,考试指南:P1一(一) 考试指南:P131四2-案例分析题,什么是绩效管理制度?,是企业实施绩效管理活动准则和行为规范,是指导性文件 起草:人力资源部或外聘的管理咨询专家 形式:企业单位规章规则 统一规定:目的、意义、性质、特点、程序、步骤、方法、原则、要求,绩效管理制度基本结构有哪些部分组成?201,、绩效管理重要性、必要性,、规定:组织设置、职责、分工;人员责任、权限、义务、要求,、规定:目标、程序、原则、要求,、说明:方法、依据、原理、指标、标准体系,、规定:考评类别、层次、期限,、要求:格式、量表、统计、填写、评述、上报期限,、规定:考评结果应
22、用原则、要求,、规定:各部门绩效总结、表彰活动、要求,、说明:绩效管理制度解释、实施和修改等其他问题,、规定:员工申诉权利、程序、管理办法,见草案案例 ,起草绩效管理制度应体现哪些要求?,、全面性和完整性 、相关性和有效性 、明确性和具体性 、可操作性和精确性 、原则一致性和可靠性 、公正性和客观性 、民主性和透明性,考评指标:尽可能量化 考核标准:可操作,可直接测量, 考核标准:“有形”,尽量转化为具体行动。 如:“工作热情高”不具体,操作性差 改为:“工作认真、不闲聊,不使设备停机或空转,能主动承担其他人回避或持消极态度的较为困难的工作任务,因工作需要时,加班加点,不计报酬。,草案提出征询
23、意见调整修订审核批复规定试行过渡期,多维性要求-包括影响绩效的的各种因素,避免片面性,内容要求-如个人习惯,嗜好琐碎内容不宜包括在绩效管理的内容之中.,考核标准要求要具体,考核标准适用程度要求适合相同类型的所有员工.”一视同仁”,对执行实施过程中的要求-保证科学/合理和公平,剔除个人感情因素,民主性:(1)制定标准时要听取员工意见 (2)推选员工代表参与制度制定过程 (3)在执行时,要切实保障被考评者申诉与解释权利 透明性:(1)绩效管理程序向员工公开 (2)向被考评者进行必要和及时反馈.,历年真题,考试指南:P1一(一)4,第一单元 绩效管理系统的设计,第一节 绩效管理系统的确定,第二单元
24、绩效管理制度的内容和要求,第三单元 人力资源部门管理职责,第四章 绩效管理,学习目的: 明确企业人力资源部门在绩效管理方面 基本任务和管理责任,第四章 绩效管理,第一节 绩效管理系统的确定,第三单元 人力资源部门管理职责,人力资源部门管理职责,领导与直接管理人员责任:负责绩效管理工作 人力资源部门管理责任:贯彻实施和改进完善 、设计、试验、改进、完善、推广绩效管制度 、本部门认真执行绩效管制度示范作用 、宣传绩效管制度意义、目的、方法、要求 、督促、检查、帮助各部门贯彻绩效管制度,培训实施人员 、收集反馈信息,提出改进方案和措施问题、难点、批评、建议 、根据考核结果,制定人力资源开发计划和管理
25、决策。,知识要求,第四章 绩效管理,第一节 绩效管理系统的确定,第二节 绩效考评的内容和方法,第一单元 绩效考评的程序和方法,第二节 绩效考评的内容和方法,第二单元 绩效考评数据处理,第四章 绩效管理,第三单元 考评数据分析与工作总结,学习目的 掌握绩效考评类别和主要内容 掌握绩效考评基本程序和方法 知识要求 1、绩效考评类型 2、绩效考评内容 能力要求 1、员工绩效考评基本程序 2、员工绩效考评基本步骤 3、员工绩效考评方法,第四章 绩效管理,第二节 绩效考评的内容和方法,第一单元 绩效考评的程序和方法,绩效考评类型,上级考评,外人考评,同级考评,自我考评,下级考评,其考评分数对考评者影响最
26、大,客观,60-70%,人际关系影响, 10%左右,有顾虑,10%,个人因素影响,10%,部门和小组以外的人,应慎重考虑,知识要求,第一单元 绩效考评的程序和方法,第二节 绩效考评的内容和方法,绩效考评类型有哪些?,按 绩 效 考 评 的 对 象 不 同 , 分 为,品质主导型,知识要求,第一单元 绩效考评的程序和方法,第二节 绩效考评的内容和方法,绩效考评类型有哪些?,按 绩 效 考 评 的 内 容 不 同 , 分 为,行为主导型,效果主导型,*以员工在工作中行为表现为主要考评内容-情态/操守/气质/性格 *考评”他这个人怎么样?” *定型形容词-忠诚/可靠/主动/创造性-专用性测量标准.
27、*委托机构或心理测评专家完成,*以员工在工作中行为表现为主要考评内容 *考评”干什么?”怎样完成”-过程考评 *标准易确定,操作性较强 *适合:管理性/事务性/服务性岗位,*以员工工作效果为主要考评内容 *考评”干出了什么”-产出和贡献 *目标管理考评方法-效果主导型 *缺点:短期性和表现性 *适合:生产性和操作性岗位,工作成果计量的岗位机床操作工市场营销人员,企业之中绩效管理的参与者( ) a 被考核者的上级 b 被考核者本人 c 被考核者的同事 d 被考核者的下级 e 企业的外部客户,历年真题,答案: abcd,“他这个人怎么样?”属于绩效考核类型的( ) a 效果主导型 b 行为主导型
28、c 品质主导型 d 一般主导型,历年真题,答案:C,行为主导型的考评内容以考评员工的( )为主,效果主导型着眼于干出了什么,重点在于产生和贡献,而不关心行为和过程。 (A) 工作效果 (B) 工作态度 (C) 工作业绩 (D) 工作行为,历年真题,答案:D,选择( )的绩效考核类型,对具体产作的员工较适合,但对事务性工作人员的考评不太适合。 (A) 效果主导型 (B) 行为主导型 (C) 观察主导型 (D) 品质主导型,历年真题,答案:A,历年真题,考试指南:P19一(二)8,能力考评,态度考评,业绩考评,1、能力考评 是根据工作岗位说明书 人员规格要求,对员工所 应具备的能力素质 进行评定的
29、过程。 2、与业绩考评区别: *业绩:外在的、可把握 *能力”:内在,难以衡量 和比较。但是“客观存在”, 可感知和觉察,可通过一系 列手段去把握能力存在 和不同员工差异。 P210表4-2,1、态度考评意义: “能强力,出工不出力” “能力不强,兢兢业业” 2、地位:能力向业绩 转换“中介” 3、与业绩考评区别: 要剔除本人以外因素 如:工作条件好好 成绩剔除“运气”因素 4、与其他项目区别: 考评重点: 认真度/责任度/努力程度/ 干劲热情/忠于职守/服从命令 P211表4-3,1、业绩考评: 对员工承担岗位工作 成果进行评定和估价 2、意义:企业掌握员工 对企业贡献大小;员工希 望自己贡
30、献得到承认 见P212:表4-4,知识要求,员工绩效考评基本要素和定义,见P212-213 表4-5,绩效考评内容有哪些?,能力是客观存在的,可以( ),可以通过一系列手段去把握能力的存在,以及在不同员工之间的差异。 (A) 评估和考核 (B) 感受和考察 (C) 感知和考察 (D) 感知和察觉,历年真题,答案:D,不管员工的职位高低、能力大小,对员工的态度考评的重点都是工作的( ) a 认真程度 b 责任感 c 工作的努力程度 d 是否服从命令 e 工作成果大小,历年真题,答案:abcd,9( )是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 (A) 能力考核 (B) 态度考核 (C) 业绩考核
31、 (D) 绩效考核,历年真题,答案:,18对于绩效管理中的考核来说,其中心和重点是( ) a 员工的劳动成果 b 员工在劳动过程中的态度与行为 c 员工的心理品质和能力素质 d 员工的计划能力、应变能力 e 员工的心理承受能力,答案:ab,历年真题,历年真题,考试指南:P17一(一)6,员工绩效考核基本程序是怎样的?,基层员工考评,中层部门主管考评,高层领导进行考评,能力要求,第二节:绩效考评的内容和方法,工作行为是否规定工艺操作流程工作主管如何实施 工作效果产量废品率材料消耗率等 个人特征心理品质价值观/信念/态度等,包括:个人行为业绩; 对部门总体绩效计划任务完成率,产品合格率等生产技术指
32、标,董事会和上级机构进行考评 内容:经营效果方面硬指标 总产值/总收益/ 市场占有率/成本利润率,高层,中层,员工,考核比例,第一单元:绩效考评的程序和方法,历年真题,考试指南:P1一(一),员工绩效考核基本步骤,确定考评基础,评 价 实 施,绩 效 面 谈,能力要求,第二节 绩效考评的内容和方法,1、确定工作要项:指工作结果对组织有重大影响活动或大量的重复性活动。一个岗位:不超过4-8项。 2、确定绩效标准:评判基础,要客观、量化,不宜过高,实际情况与考评标准对照,评判等级。,发扬成绩,纠正错误,积极态度面对过去,满怀信心面对未来,制定绩效改进计划,改进绩效指导,是考评落脚点,可行/时间性/
33、易到难/具体/上下级认同,第一单元:绩效考评的程序和方法,精神物质上给以支持,历年真题,( )是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。 (A) 工作项目 (B) 工作要项 (C) 工作指标 (D) 工作效果,答案:B,员工绩效考评方法有哪些?,1、按具体形式区分 的考评办法,2、行为导向型考评方法,3、按员工工作成果 进行考评方法,量表评定法: 混合标准尺度法 书面法,混合标准记数法 混合标准说明法,关键事件法 行为观察量表法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法,生产能力衡量 目标管理法,考评方法选用,应根据企业环境和条件,以及各类岗位和人员的特点来选择。,量表评定法,混合标准尺
34、度法,书面法,1、按具体形式 区分的考评办法,含义:列出各项指标进行考评,一般5个等级/1-10 分连续分值打分 *优点:简单实用 *举例:见表 使用描绘性评定量表法,事先要规定好 指标评定等级的意义及指标的定义,*含义:对员工各行为进行三个层面描述后/排列/形成多种标准尺度,以高于/等于/低于标准来评价员工。 是行为量表和评级量表结合产物。 *种类:混合标准计数法 (P216表4-7); 混合标准说明法 ( P216表4-8),含义:以报告形式,描述评价员工。记录 员工优缺点,建议员工发展 常与其他方法共同使用 缺点:费时费力/受考评者写作水平影响 /主观性/描述重点不一定与绩效管理相关。,
35、对D公司员工进行考评的混合型标准量表举例,历年真题,选择绩效考评方法要根据企业的( )以及各类岗位和人员的特点。 (A) 环境和物力 (B) 环境和财力 (C) 环境和条件 (D) 环境和特征,答案:,量表评定法使用( ),事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。 (A) 按具体形式区分的评方法 (B) 混合标准尺度法 (C) 描绘性评定量表法 (D) 书面法,历年真题,答案:,历年真题,考试指南:P1一(二),关键事件法,2、行为导向型考评方法,行为观察量表法,硬性分配法,排队法,行为定点量表法,(P218),关键事件法,*关键事件:员工在完成工作任务过程中可导致成功或失败的有效或无效的
36、工作行为. 考评者要纪录和观察关键事件 *优点:对事不对人,通常作为其他绩效评价方法的一种很好的补充绩效考评方法 *缺点:费事费力不能定量分析不能区分工作行为的重要性程度/难比较该办法,关 键 事 件 记 录 表,关键事件记录表,行为观察量表法,*含义:评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评者打分对不同行为分数加总或按工作行为赋予不同权数,经加权后的总分,总分作为不同员工比较依据. *优点:克服关键事件法缺点. *缺点:费事费力忽视工作意义和本质内容,*含义:由主管事先为每个工作纬度搜集可以描述有效平均无效的工作行为选择确实可以区分员工关键工作行为,并为每种行为赋值/整理排列,形成实用
37、的评定量表.所有考评者依据考评记录进行考评,行为定点量表法,行为锚定法(BARS),确定工作 的相关维度,对每个工作维度 编写出行为锚定,确定 每一个锚定 行为的分值,步骤,某员工行为绩效评估结果,理论依据:假设员工工作行为和绩效成正态分布可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。 优点:避免传统考评中大多数良好。. 缺点()如果员工能力呈偏态,此方法不合适 ()只把员工分为有限类别,难以具体比较员工差别 ()不能在诊断工作问题时提供正确可靠的信息 频率,5%,20%,50%,5%,20%,不合格,很一般,合格,较好,很好,硬性分配法,*含义:按照员工行为或业
38、绩好坏把员工从最好到最坏排列,将排队结果作为诊断不良工作行为依据. *可用单一指标,也可用多元指标,排队法,简单排序法将员工按工作的总体情况从最好到最差进行排序 交错排序法将整体员工首先挑出最好的员工然后挑出最差的员工分别将他们列为第一名和最后一名,余下员工依次类推。,( )是指记录和观察在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。 (A) 关键事件法 (B) 行为观察法 (C) 行为观察量表法 (D) 行为定点量表法,历年真题,答案:,下面关于硬性分配法的叙述不正确的有( ) a 它假设员工的工作行为和工作绩效整体呈偏态分布 b 它可以避免传统考评中
39、大多数良好情况的发生 c 如果员工的能力呈偏态分布,考评的效度与信度会更好 d 它不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 e 它只能把员工分为有限的几类,难以具体比较员工差别,历年真题,答案:ac,历年真题,考试指南:P1一(二),生产能力衡量,目标管理法,3、按员工工作成果 进行考评方法,(P219),生产能力衡量,衡量标准:员工工作结果是否对企业有利 例:销售人员考评:销售量和销售收入 经理考评:利润或增长量 生产工人:生产数量废品率 优点:可直接将员工个人目标与企业目标相联系 缺点:(1)注重结果,外部原因导致结果由员工承担责任 (2)引起员工短期行为,忽视长期结果,*含义:是一种管理哲
40、学,是双向互动的过程,由员工与上司共同制定个人目标.(工作结果) *个人目标:依据企业战略目标和相应部门目标确定,与他们尽可能一致; 目标数量不宜过多,应有针对性; 目标可量化,长期与短期并存; 同时,制定达到目标的详细步骤. *优点:、使员工目标与组织一致,减少管理者将精力放到与组织无关的工作上. 、由于评价标准易于观察,很少出现评价失误,适合对员工提出建议和反馈. *缺点:没有设立统一目标,难以对工作绩效作横向比较,不能为晋升决策提供依据.,目标管理法见,历年真题,考试指南:P1一(一) 考试指南:P1三、改错题,第一单元 绩效考评的程序和方法,第二节 绩效考评的内容和方法,第二单元 绩效
41、考评数据处理,第四章 绩效管理,第三单元 考评数据分析与工作总结,第二单元 绩效考评数据处理,学习目标 掌握绩效考评材料的印刷 掌握考评数据的收集分类记录统计 保存的方法和技术 能力要求 1、表格的设计与发放 、收集考评数据记录 、考评数据的统计 、数据的计算机处理 、考评数据的保存,考评数据处理含义:,对所采集到的绩效考评数据进行整理、汇总、分类、统计、保存的过程,表格设计与发放,考评表格没有统一形式,只要达到考评目标 设计尽可能一目了然,文字应准确清晰。 “可靠性”“责任感”不够明确 内容包括:考评要素(227附表) 考评指标体系 考评应达到标准,收集考评数据记录,人力资源部门设计对部门和
42、员工绩效 考评的表格,应明确规定填报考评 表格时间。,考评数据统计,受齐考评表,对员工考评结果进行分类整理,期间,确保数据检验的正确性。 统计之前进行检验: 、识别信息检验。 、考评程序与方法合理性检验 、考评数据的信度检验 、考评数据的效度检验,数据计算机处理,数据少手工;数据多、复杂计算机处理 计算机处理: 选择或设计统计软件表格 考评数据统计项目:员工编号、部门、人数、考评类别、考评分数、考评项目 给文档一个文件名 用扫描仪把原始数据输入到计算机归类系统中 设立密码 制作备份,考评数据保存,应满足考评工作要求,根据需要迅速检索, 及时调用。 应当建立检索目录,定期归类整理。,文档保管,考
43、评数据和资料须保存一段时间。 每年要对存储的数据和资料进行全面检查 识别出哪些要保留哪些清理 保管方式:集中归档中央人事档案 各部门保管 同时采用上述两种方式 集中归档优点和不足: 考评文档的分类管理:按字母顺序 按数字顺序 考评文档安全: 考评资料立刻归档 文件柜应锁好 离开办公室时,应锁上办公室门和抽屉 复印完后,取走原件 只供有权限人使用,借用要签收。 清理时,用碎纸机粉碎 在办公室之间相互传递时,始终放在文件夹中携带防止散落丢失。,第一单元 绩效考评的程序和方法,第二节 绩效考评的内容和方法,第二单元 绩效考评数据处理,第四章 绩效管理,第三单元 考评数据分析与工作总结,第三单元 考评
44、数据分析与工作总结,学习目标 掌握绩效考评特点、考评数据与效果分析的方法,知识要求 绩效考评基本特点,能力要求 、考评数据分析方法 、绩效管理总结,绩效考评的基本特点,不是孤立的事件 与企业发展战略组织架构人力资源管理经营管理相关 具有指向性 出发点和终点都是企业整体绩效 具有层次性和针对性 不同部门岗位行业绩效考评标准方式内容不同 具有时限性 一定时间内,对考评作出结论月季年度定期不定期进行 是一个过程 多步骤组成的行为的集合 可以是正式的,也可以非正式,知识要求,绩效考评作用,主管不必介入所有具体事务 节约管理者时间赋予员工知识帮助他们自我决策 减少员工之间误解(因职责不明),减少上级主观
45、需要信息时没有信息局面 帮助员工减少错误和误差(找到效率低下原因),使员工得到他们工作业绩的反馈 激发员工劳动积极性主动性操心性 (全面估计长处,冷静面对短处),绩效考评运用得当,对每个主管和下属都能提供有益帮助 日常管理中,主管面临问题: 员工多次出现相同错误;员工对工作内容和方法不了解; 员工为上级提供的重要信息太少;员工对谁应当做什么,谁又应当对什么负有责任存有异意,知识要求,考评数据分析方法,能力要求,能级分析法,对比分析法,综合分析法,常摸分析法,顺序法,将考评分数按照高低顺序进行排列,说明员工在考评中排序 可按总分或要素得分或指标得分进行排序,用临界点将考评分划分为若干等级并对此进
46、行评价的方法 与排列法区别:排列法:100分/91分/81分 能级分析法:1-50分(差),60-69(一般),将两个以上的考评结果进行对比分析,比较其绩效情况。 *可数据总分比较/可要素和结构分比较,运用考评数据对员工进行全面、综合评价 *根据考评标准进行分析,不与别人考评结果进行对比,将某个员工考评结果与某个岗位模式要求进行分析比较,看出与这个模式相符程度,从而对绩效进行评价。,绩效管理总结(应用),能力要求,为企业提供薪酬方面的相关信息,为员工晋升、调动等人事计划的制订提供依据,对企业员工士气和工作氛围进行评估,完善企业文化建设,对部门和员工业绩进行评估,提出改进方针和措施,探索实现员工
47、与企业共同发展途径和方法,进行培训需求分析,提出员工技能开发改进措施和计划,对绩效管理进行定期总结是十分必要的,案例:猴子吃香蕉的故事,历年真题,考试指南:P1一(二),第五章 企业薪酬管理,案例:金钱的魔力救了他 尤太医生的故事 金钱的作用有多大?,引言,案例:从储时健案件 看薪酬管理,1995年7月份, 58岁的红塔集团老总 诸时健伙同罗以军等4人私分300多万美元。1999年1月20日诸时健被判无期徒刑.,案件回顾,众多企业经理认为褚时健结局之“冤”就在于褚时健本来可以合法得到比他贪污的钱财还要多的财富如果有一个“适当的机制”让他的劳动得到合理 的回报的话。,褚时健为红塔集团发展作巨大贡献,分钱天经地义吗?,A公司是一家生产制造型企业,随着业务的迅速发展,企业的经济实力近几年有了很大的提高,为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多高素质的人才进入企业,公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪
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