麦肯锡-上海柴油机股份有限公司组织、人力资源报告.ppt
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1、SHD/001115/SH-ORG(97GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OOO年十一月,强化组织架构,完善业绩管理和激励机制,上海柴油机股份有限公司,SHD/001115/SH-ORG(97GB),1,总结,岗位职责描述不清晰,部门设置不合理 组织结构层次过多 缺乏对子公司系统的管理 公司内部沟通协调机制弱,问题,明确部门责权,调整和加强有关部门职能 减少组织结构层次 公司统一由财务总监管理 通过考核与激励机制、简单明了的跨部门业务和管理流程加强部门之间的协作,建议,缺乏量化的关键业绩考核指标 缺乏透明、公开、严谨的业绩
2、评估流程 业绩效果与人员升迁和薪酬基本脱节,缺乏优存劣汰原则,建立量化的关键业绩指标体系 建立透明、公开、严谨的业绩评估流程 将薪酬与升迁和业绩效果挂钩,提高浮动薪酬比例,拉开员工薪酬差距,组织结构,考核与激励机制,SHD/001115/SH-ORG(97GB),2,目录,上柴组织结构建议方案 上柴业绩管理流程建议方案 上柴激励机制建议方案 上柴人力资源计划设计原则 附录 主要岗位职责描述,关键业绩指标和激励方案,SHD/001115/SH-ORG(97GB),3,上柴目前的组织结构与最佳假设相比存在差距,上柴组织结构现状,设计目标/原则,关键成功因素,上柴表现,责权分明 简单明了 灵活应变,
3、1.1 岗位职责描述清晰,责权分明 1.2 组织结构扁平化 2.1 汇报关系清晰 2.2 公司内部高效的沟通 3.1 职能部门功能模块化 3.2 有效的知识资源共享 3.3 职能部门的自主权和积极性,SHD/001115/SH-ORG(97GB),4,* 部门内存在的问题将在各部门组织结构分析中进一步阐述,上柴现有组织结构存在的问题*,现存主要问题,1.1 岗位职责描述不清晰,责权不分明 1.1.1 副总与部长职责重叠,汇报关系不清晰 1.1.2 技术中心和产品工程部职责划分不清 1.1.3 业绩考核职能分散在各个部门 1.1.4 工艺所和生产制造部技术中心的工艺部门职责重叠 1.1.5 没有
4、对子公司根据战略吻合度和财务业绩进行区别管理,子公司管理分散在各部门,浪费了管理资源 1.2 组织结构层次过多 1.2.1 副总与部长职责重叠,产生了多余的管理层级 2.1 汇报关系不够清晰,越级汇报情况严重 2.1.1 部长同时汇报副总与总经理,甚至董事长 2.1.2 经理同时汇报部长和副总 2.2 公司内部缺乏高效的沟通 2.2.1 公司各职能部门协调沟通能力差 3.2 知识和信息资源共享程度低 3.2.1 各部门内对信息缺乏系统的管理,部门之间信息共享程度低 3.3 职能部门的自主性和积极性低 3.3.1 公司领导对部门工作的日常干预过多,部长的决策权经常有名无实,董事长,总裁,副总1,
5、副总2,副总3,副总4,计划 财务部,副总5,总经理 助理,副总6,公司研 究员1,技术 中心,采购部,管理 信息部,市场 营销部,人力 资源部,规划部,伊维 公司,上柴 舟动,质量 保证部,产品 工程部,制造部,制造一厂,D114厂,冲压件厂,热处理 分公司,工程安装 分公司,制造二厂,柴油机 配件厂,铸造 分公司,增压器 分公司,运输 分公司,伊华 电站,博大 公司,柴发煅 造公司,伊发 公司,金山 钢套,南京 秣陵厂,子公司,SHD/001115/SH-ORG(97GB),5,上柴组织结构重组建议,建议主要变化,1.1 通过新的岗位职责书明确部门责权 1.1.1 合并副总与部长的管理层次
6、 1.1.2 方案一:明确技术中心和产品工程的职责范围,技术中心负责产品性能改善和现有产品平台上的新产品开发,产品工程部负责变型配套产品设计 1.1.3 方案二:合并技术中心和产品工程部 1.1.4 在人力资源中设置业绩考核处,统一管理业绩考核 1.1.5 工艺所从技术中心转移至生产制造部 1.1.6 子公司统一由财务总监进行财务管理,子公司董事长统一由总公司董事长或财务总监担任 1.2.1 将副总分配到具体部门任部长职务,进行部门管理工作 2.1 高层领导应通过管理程序进行管理,而不是对日常经营活动的越级干预进行管理 2.2 通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定,增强部
7、门间的沟通和协调 3.2 通过核心业务流程中对信息规范系统的处理和传送达到信息资源共享 3.3 高层领导对下级的管理通过管理程序和关键业绩指标的考核,而不是对日常经营活动的具体干预,董事会,总经理,副总 人力资源部,业绩考核,薪酬福利,招聘培训,副总 财务总监,计划财务部,战略规划部,信息技术部,金山 缸具厂,南京 秣陵厂,伊维,伊发,上柴自动,博大,技术中心,产品工程,采购,副总 生产制造,副总 市场销售,质保,子/分公司,伊华,柴发煅造,冲压件厂,工程安装 分公司,增压器 分公司,运输 分公司,将来理想机构,SHD/001115/SH-ORG(97GB),6,技术中心组织结构、岗位职责及现
8、存问题,项目管理科:筹建中,拟对技术中心的研发项目进行招投标,研发进度监控,项目参与,人员考核 档案管理科:所有技术图档的归口管理 科技情报科:科技信息的收集、翻译。内燃机设计与制造杂志的编辑发行,技术图书馆 标准化科:公司所有技术文件的标准化检查,归口管理,国家新颁发标准的宣传与推进 技术准备室:图纸的会签、更改、分发、入库,计划的归口管理 性能开发室:发动机排放、降噪等前瞻性的研究开发 特种发动机室:天然气、双燃科、电控等的研究开发 整机一室:135、G135、121柴油机的性能开发,重大质量改进(成熟机型维护) 整机二室:114、114B、4114柴油机的性能开发,重大质量改进(成熟机型
9、维护) 整机三室:180柴油机的性能开发,重大质量改进;变型配套设计 技术测量室:新产品样机测试,发动机试车测量等 试验车间:性能试验,改造试验,有部分机加工能力,主要用于新产品配试,项目管理科,档案管理室,科技情报科,标准化科,技术准备室,性能开发室,特种发动机室,结构强度室,整机一室,整机二室,整机三室,技术测量室,试验车间,所长办公室,金工工艺室,工艺管理室,锻冶工艺室,金相试验室,力学试验室,化学分析室,总师办,工艺及材料研究所,技术中心,所长办公室:工艺、技措计划编制,工装编号,合理化建议管理,科技项目申报,综合管理 金工工艺室:新产品主关件工艺编制,工艺路线分(冷加工) 工艺管理室
10、:公司工艺纪律检查与管理,新工艺、新技术的推广应用 锻冶工艺室:公司所有技术文件的标准化检查,铸造、锻造、热处理、冲压等部门的工艺归口管理(热加工) 金相试验室:外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析;工艺试验 力学试验室:外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析;工艺试验化学分析室:外购外协件、原材料、自制件等的金相性能分析;工艺试验,现存主要问题,工艺实行二级管理,技术中心和生产制造部都有工艺部门,两个工艺部门之间职责重复,协调难度高,使得技术中心的工艺部门发挥不出其职能 总师办中无总工程师,没有起到总工程师在技术开发和生产制造等各环节的技术指导和控制职能,现有总师办下的职能主要以信
11、息收集和档案管理为主,总师办名不符实 整机一室二室和三室与产品工程师的整机室职责有重复之处,尤其是对成熟机型的维护方面,工作范围界定不清晰,SHD/001115/SH-ORG(97GB),7,技术中心组织结构和岗位职责建议,主要改变建议,原因,工艺及材料研究所移至生产制造部 设立技术中心办公室,负责档案管理,标准化管理,杂志编辑和技术图书馆维护更新、人员考核等工作 合并整机一室、二室、三室性能、结构和特种发动机室,成立整机性能开发室,进行性能开发,重大质量改进等工作,上柴目前的产品战略主要是充分利用现有的产品平台,因此工艺工作以改善现有产品平台的工艺为主,设在生产制造部更容易协调和结合生产制造
12、部的实际情况推进新工艺 将目前总师室办下的事务性管理工作统一交由技术中心办公室统一负责、管理 性能开发与重大质量改进等工作可由合并后的整机性能开发室统一协调,采取项目工作的制度和形式,灵活调动技术资源,技术中心,整 机 性 能 开 发 室,技 术 测 量 室,技 术 准 备 室,岗位职责,技术中心办公室,整机排放、降噪等研究开发 整机结构改变,重大质量改进项目 天然气、双燃料、电控等发动机的研究开发 121国产化项目 按照研发项目需要收集信息、科技情报,新产品样机测试 发动机试车测量 性能试验及改造试验 试验车间原有职能并入技术测量室,技术中心研发项目的图纸会签分发、入库、归档管理 进度推进及
13、其他支持工作,负责技术图档归口管理工作 标准化工作与宣传推进 杂志编辑、发行 其他研发项目辅助支持工作,包括招投标管理,技术人员考核等工作,SHD/001115/SH-ORG(97GB),8,产品工程部组织结构、岗位职责和现存问题,现存主要问题,整机室与技术中心的整机一室、二室和三室的职责有重复处,尤其是对成熟机型的维护方面,工作范围界定不清晰 121国产化管理工作属于重大的改变项目,应设在技术中心以充分利用专家资源,产品工程部,121 国 产 化 管 理 室,产 品 管 理 室,技 术 准 备 室,技术准备室:新产品计划、技措技改项目的编制及推进,新产品图纸会签入库、许可书更改、会签、技术协
14、议管理等 产品管理室:CIMS产品数据库管理,件号册,说明书编制,产品共享平台的构建等 整机室:成熟机型的维护,解决生产过程的质量问题 车用配套室:车用市场的配套,主要是D114柴油机的配套 工程机械配套室:工程机械的配套,主要的135、121柴油机的配套 121国产化管理办(临时机构):负责国产化计划的编制和推进工作,综合协调国产化过程中出现的问题,整 机 室,车 用 配 套 室,工 程 机 械 配 套 室,SHD/001115/SH-ORG(97GB),9,产品工程部的组织结构和岗位职责建议 方案一,主要改变建议,原因,明确整机室的岗位职责:仅负责成熟机型的维护,为生产制造提供技术支持,故
15、可考虑更名为成熟机型维护室 121国产化管理办并入技术中心整机性能开发室 设立船用/发电机配套室,有关整机性能开发和重大质量改进的项目属技术中心工作范畴和职责。产品工程部仅负责变型配套和成熟机型维护,以直接为生产制造提供技术支持 121国产化是一个大型综合的改进项目,应该进行规范的项目管理,设在技术中心整机性能开发室下,以充分调动、利用专家资源进行该项目的研发工作 进一步完善产品工程部的配套设计能力,产品工程部,工 程 机 械 配 套 室,船 用 发 电 机 配 套 室,产 品 管 理 室,负责各细分市场的变型配套设计,产品设计的系列化、通用化、标准化管理 产品型谱管理与配套数据库维护与更新
16、件号册、说明书等的编制,变型产品、技措技改项目的编制及推进 新配套产品图纸会签入库,许可书更改,会签,技术协议管理等工作,车 用 配 套 室,技 术 准 备 室,成 熟 机 型 维 护 室,成熟机型的维护,为生产制造提供技术支持(不进行重大质量改进,性能开发等工作),岗位职责,SHD/001115/SH-ORG(97GB),10,新的产品开发部组织结构、科室岗位职责及主要改变方案二,主要改变建议,合并产品工程部与技术中心为产品开发部,统一由一位部长统一领导 某引起职能相近的科室进行合并,如技术准备室 设立一个办公室,统一管理所有辅助,支持工作及图档管理等工作,产品工程部,变型配套设计室,成熟机
17、型维护室,技术准备室,产品管理室,整机性能开发室,技术测量室,柴油机变型配套设计,办公室,岗位职责,产品设计的系列化,通用化,标准化管理 产品型谱管理与配套数据库维护更新 件号册,说明书等的编制,维护成熟机型,为生产制造提供技术支持,变型配套及其它研发项目的推进 所有图纸的会签入库,许可更改等工作 技术协议管理及其它辅助支持工作,整机排放降柴等研究开发 整机结构改变重大质量改进项目 特种发动机研究 按研发项目需要收集科技信息,新产品样机测试 发动机试车测试 性能试验及改造试验,办公室职责,图档管理 标准化工作 杂志编辑,发行 其它行政、辅助、支持工作,SHD/001115/SH-ORG(97G
18、B),11,两个方案的优缺点分析,两个部门职责明确,各自有不同的岗位职责和工作重点 不做较大的结构调整,故而不会在短期内引起较大的组织结构转变问题,产品工程部与技术中心之间可能缺乏必要的信息沟通,造成重复工作,资源浪费 某些需跨部门工作或难以界定谁方负责的工作难以协调 需要两套辅助支持的班子,造成资源浪费,及图档、技准工作的多头管理,易引起混乱,加强了变型配套与性能开发两大研发工作之间的信息沟通与协调工作 符合公司立足于应用配套开发而不进行新产品开发的战略 部分原先难以界定职责范畴的工作(如整机室的部分工作),以及需要跨部门合作的项目,可以更好的协调并充分发挥上柴所有的技术资源 辅助支持性工作
19、可以统一安排,以减少不必要的资源浪费,需要一段磨合的时间以顺应这一组织结构调整,在合并初期会有不协调等问题 需要有较强协调能力及宽广技术背景的专家和技术人员来领导新的产品开发部,并进行项目开发工作。目前,上柴可能缺乏这样的人才,优点,缺点,方案一: 技术中心和产品工程部独立运作,方案二: 技术中心和产品工程部合并,SHD/001115/SH-ORG(97GB),12,上柴公司生产制造部组织架构现存问题,现存主要问题,生产制造系统中内制件分公司较多,而且业务和上柴的战略吻合度也较低,造成了成本高和管理资源浪费 生产制造部的工艺工作与技术中心的工艺工作职责有重复,协调状况差,影响工艺工作的顺利进行
20、,生产制造部,安全环保办公室,制造一厂,114制造厂,动能中心(科室),制造二厂,冲压件厂,柴油机配件厂,铸造分公司,热处理分公司,增压器分公司,工程安装分公司,运输分公司,潜在子公司,装配135、121,装配1121,水电器等动力的管理,零件机加工,生产某些冲压零件,生产连杆与油泵的配件,生产毛坯,热处理相关零件,生产增压器,负责厂内基建项目,车队、货运与转运,SHD/001115/SH-ORG(97GB),13,生产制造部组织架构建议,主要变化建议,根据战略吻合度和财务业绩,建议冲压件厂、工程安装公司和运输分公司设为子公司独立考核,自负盈亏 关键零配件分公司和基本只能为上柴提供服务的分公司
21、仍然保留 将技术中心的工艺及材料研究所移至生产制造部与生产制造部的工艺工作合并,生产制造部,其它七个职能科室,安全环保室,配件厂,铸造 分公司,热处理 分公司,制造一厂,114制 造厂,动能中心 (科室),工艺及材料 研究所,制造二厂,工程安装、运输和增压器分公司与上柴的战略吻合度低。冲压器厂不制造关键零部件 关键零部件和对上柴定向服务的分公司应成为生产制造系统的整合的部分 上柴今后的产品战略是充分利用现有的产品平台,因此工艺工作以改善现有生产线的工艺方法为主,设在生产制造部更易于工作效率和实效性,原因,SHD/001115/SH-ORG(97GB),14,市场营销部组织架构与现存问题,市场营
22、销部,销 售 部,清见帐款办公室(5人),现存问题,市场营销功能基本不存在,缺乏市场研究和规划对销售活动的指导 没有对客户进行关键程度分类,销售和服务资源的分配没有系统的按客户对上柴的价值进行合理的有针对性的安排 售后服务和配件销售人员目前都集中在上海,运作效率低,成本高,而且售后服务和配件销售没有有机的结合以推动售后服务作为利润增长点 分公司/办事处负责全国的销售和服务工作,是市场营销部的重要组成部分,不应该由部办公室这一行政单元负责,职责应重新定义,易货贸易办公室(2人),清见帐款办公室(5人),易货贸易办公室(2人),部办公室(14人),驻外办事处(21处),驻外分公司(6家),销售整机
23、、配件 售后服务业务,仅经营售后服务业务,上柴配件销售公司 (65人),进出口公司 (17人),上柴配件销售公司 (65人),上柴汽车贸易 有限公司(6人),上柴产品服务中心 (130人),仓 储 管 理 部,计 划 合 同 管 理 部,内 外 仓 库,工 程 市 场 开 发 部,汽 车 市 场 开 发 部,船 机 电 站 开 发 部,计 划 合 同 管 理 部,配 套 单 位 管 理 部,三 包 服 务 部,服 务 保 障 部,三 包 管 理 部,工 程 机 械 销 售 部,汽 车 销 售 部,维修服务,配件协调及支持保障,调度管理,SHD/001115/SH-ORG(97GB),15,市场
24、营销部组织结构和岗位职责建议,市场营销部,主要变化说明,新设市场部和市场策划职能,加强市场规划和计划能力 新设关键客户部,集中负责全国关键客户的销售、开发、售后服务和配件销售,并负责关键客户的易货贸易 分公司/办事处经理负责指定区域内非关键客户的销售和开发,并同时负责指定区域内所有客户的售后服务,配件销售和/或配件特约经销商的管理。将售后服务和配件业务作为盈利增长来源 售后服务中心和配件销售公司的服务和销售职能转移到配件公司,其主要职能为建立上柴售后服务标准规范,为售后服务人员和客户提供培训,监督考核分公司/办事处的售后服务工作,同时负责配件的储运和调配工作 部办公室主要负责财务结算,应收帐款
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