高阶主管训练简1.ppt
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1、中高阶主管训练课程(MTP),主讲: 厦门福友企业管理顾问有限公司,课 程 大 纲,第一章 管理的基础 第二章 问题的解决与创造 第三章 如何制定工作计划 第四章 部属的培育与启发 第五章 管理者如何发挥领导力,第一章 管理的基础,一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子,管理的定义,定义:运用企业资源,结合下属及众人的智慧 与努力,来达成企业(部门)目标 做法:对人的管理 管:干预、要求 理:支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲” 对事的管理 不断的创新、不断的改善(PDCA),生产资源、目标及管理,管 理 的 四 个 层 面,问题的解决与创
2、造,人与团队的理解,培育与启发,管理的功能与目标,管理者的基本心态,1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断,意识性的管理,经常做全面的管理 于意识性的前提下,组 织 的 基 本 原 则, 命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则,协 调 注 意 事 项, 站在对方的立场考虑问题; 从公司利益的大局出发; 应用沟通技巧,善用沟通渠道; 用事实说话,避免感情用事。,职 务 分 配 原 则,集中同性质工作 责任指定负责人 明确工作内容 均衡工作任务 调整适时适才,矩 阵 式 组 织 架
3、构,工 作 基 准 的 意 义,管 理 循 环(PDCA),第二章 问题的解决和创造,一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧,主管必须记忆的基本经营数字(一),1销售额 2生产额 3产品(服务)大分类销售额结构比(金额) 4产品(服务)大分类销售额结构比(%) 5损益平衡点销售额 6边际利益,主管必须记忆的基本经营数字(二),7边际利益率 8附加价值额 9附加价值率 10经常利益 11员工人数(男女别) 12每一员工的销售额 13每一员工的附加价值额 14工作分配率,主管必须记忆的基本经营数字(三),15负责部门的销售额(生产额、费用额) 16负责部门的每一个人的销售额
4、(生产额、费用额) 17自己的时间报酬 18课长的平均收入(年收、月收) 19股长的平均收入(年收、月收) 20一般员工的平均收入(年收、月收、男女别),问 题 的 要 素, 现状与目标产生差距 不知道原因 需要知道原因 需要解决,企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象, 同样问题重复发生 不良率持续偏高 6S工作表面化、不彻底 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动,等待命令或工作 提案件数少 发现异常不反应、不处理 推、拖、拉现象多,找理由、找藉口情形多,改 善 的 十 大 抵 抗, 那种东西没有用 确实是这样,但我们这里则不同 虽然是个好方案,但是 成本不可能再降低
5、了 我们也一直这样地努力着, 不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本,品质一定会随着降低 目前不是很理想吗,为何要改 这种方法行不通,我们早在几年前就已尝试过了 我们对这件事情最清楚了,改 善 的 十 种 基 本 精 神, 舍去原有观念,凡事求新创变 不要找理由,而是找方法 不能满足于现状 改善对策愈多愈好,要因分析越细越佳 错误立即改正 改善就是赚钱 问题未改善前不休息 保持怀疑的态度,连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享 改善永无止境,附件二,问题分析表,解 决 问 题 的 步 骤,问题的发现与把握,收集事实、决定目标,分析事实、检讨改善的方法,批定改善计划,改 善 的 实
6、施,效果的检查与标准化,管理的制度化,创 造 性 思 考 法, 5W1H法 4M1E法 三多原则(勉强、余欠、浪费) ECRS法 改善12要点,剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation,剔 合 排 简 法,排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离,改 善 12 要 点,集中与分散 附加与分散 变换顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列,企业内各级人员的工作观念,第三章 如何制定工作计划,一、管理的功能与目标 二、如何设定目标 三、计划的步骤 四、如何制定年度工作计划 五、如何制定月、周工作计划
7、 六、如何制定日工作计划,管 理 的 五 大 功 能, 计划 组织 训练 控制 调整,缺乏计划的管理工作 不是人在推动工作,而是工作在推动人。 整天忙忙碌碌,却不知所得; 没有目标、没有步骤、舍本逐末; 墨守成规、没有进步、更谈不上改善; 工作配合差,造成时间、金钱浪费。,目 标 设 定 要 点,1.重要性 2.数量化 3.追求结果 4.独立性 5.一致性 6.简单化,目 标 设 定 的 方 式,1.由上而下 2.由下而上 3.上下沟通,目 标 设 定 的 依 据,1.上级主要指示事项; 2.依自己的工作说明书; 3.针对特定问题之改善; 4.平行部门要求协助事项。,计 划 的 步 骤,明 确
8、 目 标,掌 握 事 实,考 虑 事 实,草 拟 方 案,确 认,5W1H,何故Why 目的、目标 何事What 做什么事 何处Where 场所、部门 何人Who 责任人 何时When 时间、期限 如何How 方法、怎么做,0220周工作计划表,单位:车间,2,附表五,日 工 作 计 划,附件六,单位:车间班组 2002年6月14日星期五,第四章 部属的培育与启发,一、试用之管理 二、新进员工之训练 三、新进干部的教育 四、部属的工作教育 五、实施OJT的着眼点 六、管理能力的培育方法 七、没有不好的团队,只有无能的主管,工 厂 实 习 期, 体认公司文化 体验公司作业环境 了解产品特点与工艺
9、流程 掌握简单之操作技能 认识产品的不良类型 了解员工的心声 思考公司的不足与改善建议 拟任职位或部门需了解的知识与技能 其他必要之事项,基层员工的试用管理, 教导期 适应期 稳定期,新进员工教育的PDS,发掘和指出部属的成长可能性, 透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式,以掌握他们的意愿和需求; 透过性向测验和勤务态度,以发现部属的优点及才能; 给予挑战性的课题及工作,以掌握部属潜在能力; 透过直接领导,接触和沟通,以掌握部属个性与才能; 唤起部属,使之具有迈向自我成长的自觉意识。,让部属尝到完成工作的喜悦感, 明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响; 对执行成果,要给予适切评估
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