用友项目管理沙盘之项目管理中的策略和事件应对.ppt
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1、用友项目管理沙盘 之项目管理中的策略和事件应对,ERP咨询实施管理部,第一部分 课程介绍,第二部分 沙盘运营导引,第三部分 走进沙盘,第四部分 回顾与思考,培训教程提纲,课程目标,这个课程是:通过项目亲身体验,管控项目的条件与环境: 决策层的承诺 项目组的素质与能力 客户人员的准备程度 ,这个课程不是:项目管理的理论知识,PMP的介绍 PM九大领域的细节描述 项目的规划、风险 产品与技术问题,如服务器崩溃、效率,如何站在客户角度,理解客户项目?,如何通过项目模拟,掌握实施方法?,如何应对多种场景,发挥角色作用?,怎样全面提升项目组织的项目管理能力?,你应该可以找到以下问题的答案,什么是ERP项
2、目的项目成功?,31% 的IT项目尚未完成便已取消 53% 的IT项目虽已完成,但难尽人意。 成本平均超额189% 时间平均超额222% 只有 16% 的项目是遵照预定范围,在预算内准时完成的。,Standish Group 对于IT 8400个项目(投资250亿美圆)的研究结果。,时间,常见的经历,回头来看,项目似乎跟先前看到的大不一样。为什么会这样?,项目没有成功的原因!,项目成功 客户的预期效益(价值)最大化!,项目 失败,最差的项目:糟糕的目标、不当的执行、漠不关心的最终用户,失败 要素 界定,目标定义偏差 项目期望过高,需求缺乏管理 流程过于理想,组织出现问题 项目组有变动,项目成功
3、模式(2Win-3S模式),客户方满意:项目主要利益相关者满意项目的执行过程; 决策层 符合企业的发展战略与战略规划; 项目组 梳理企业业务核心业务流程,完成企业的流程改进; 最终用户 满足操作层面的功能、性能要求; 实施方满意:团队在一定时间/费用/预算/资源交付的可满足客户需求的实施产品; 进度在规定的时间完成既定的任务; 成本成本控制在批准的预算范围之内; 质量项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求;,(控制板路线图风险&问题)沟通,项目组,客户方,实施方,项目基本情况描述主要角色,ERP的项目主要角色在企业中发挥的权重决定了整个项目的工作侧重点。 项目干系人(stakeholder
4、s):项目的利害关系者是指直接参与项目、或者对项目能施加影响、或者项目的结果 会对其产生正面(负面)影响的个人或组织。 项目管理的一个关键任务是正确识别每一个利益相关者的真正期望,最终用户,项目组,决策层,三个主要项目相关方对项目成功起着决定性作用!,项目基本情况描述项目成功!,将根据三个要素,衡量每个项目经理的项目管理绩效项目成功考核标准: 质量:是影响项目质量因素的累计评价结果; 成本:不仅包括直接的费用,最重要的是包括按照实施人天计算的总成本。 进度:按照既定的,质量(初始20个单位),成本 (直接项目成本,预留 30个单位的资金),时间 (项目进度,预留 10个单位的时间),商业价值用
5、百分比来计算和衡量,是3个主要项目相关方的绩效水平及的满意程度。是以下几个因素的函数: 决策层的参与、关注和满意度; 项目组的能力; 最终用户的实施和应用;,例如: 项目决策层的绩效 80% 项目组的绩效 80% 最终用户的绩效 80% 商业价值 51%,项目运作方法介绍,你所拥有的“资源” 12 个 “资源”:特指时间、精力、关注度。 用“资源”来应对项目中所出现的事件。 所用的“资源”将直接影响项目的时间、成本、质量。,阶段重点,阶段目标,阶段任务,里程碑,交付物,关键因素,本阶段重点要解决什么? 本阶段的工作内容和重要事项?,决策层、项目组、最终用户三者在此阶段的对项目的重要程度?,要保
6、证领导委员会、项目组、最终用户的满意度,你可以做哪些事情?,本阶段的交付成果?,本阶段的里程碑?,第一部分 课程介绍,第二部分 沙盘运营导引,第三部分 走进沙盘,第四部分 回顾与思考,培训教程提纲,欢迎光临项目,情形是这样的: 课程全程模拟一个实际发生企业中的ERP项目。几年前,该公司经历了一段混乱时期,现在正在恢复中,去年公司感觉其原有的管理信息系统已经不能适应业务的需要,于是决定在整个企业范围内实施这个新的ERP信息系统项目,项目开始之初大家都为此兴奋,企业高层也给予了相当重视,但是当解决方案被执行后,人们感到一定程度的失望。最常见的评价是:“这真的是我想要的吗? 你们的任务是: 项目重现
7、:如果你们组成项目团队,并面临这些问题,你们会怎么做?,资源的定义,假定 你们拥有一定量的“时间与精力”,可用来处理所出现的问题。 我们用称为“资源”的单位对其加以衡量。 何谓资源 讨论问题、规划活动并就如何采取行动作出决策所花费的时间与精力。 什么不是资源 实施行动所花费的时间与成本。,谁是赢家?,在这个项目中,赢家是: 在不透支时间及成本的条件下,尽其所能实现最大效益(价值)的团队。,效益(价值),成本,进度,模拟盘面,第1期,选取第一张事件卡片,第1期,建议 每次选取一张卡片。 轮流念出其中的内容。 确定其重要性,并将卡片放置到模拟盘面的相应位置。 研究、讨论可能采取的行动。 决定行动,
8、并分配12个资源单位(钱币) 将其放置到卡片上。,结果显现,影响卡片显示决策所产生的结果。,登记结果,第1期,32,登记结果,第1期,评估本期,?,评估 那些问题被忽略? 此阶段应该重视哪些问题? 在你实际参与的项目中,类似事件你是怎么处理的? 在本期项目过程中,成功的关键是什么?,第2-6期,跟以往一样 每次选取一张卡片。 轮流念出其中的内容。 确定其重要性,并将卡片放置到模拟盘面的相应位置。 研究、讨论可能采取的行动。 决定行动,并分配12个资源单位(钱币) 将其放置到卡片上。 登记结果。 讨论结果。 回顾:在本期项目过程中,成功的关键是什么?,决出赢家,评价项目 累计效益(价值)评价最高
9、。 时间:剩余单位最多 成本:剩余单位最多 质量:累计单位最多,第一部分 课程介绍,第二部分 沙盘运营导引,第三部分 走进项目管理沙盘,第四部分 回顾与思考,培训教程提纲,一、现在,我进入了这个项目,项目阶段主要工作项目规划,里程碑:召开项目启动会,阶段目标: 双方项目经理的选定,项目小组的组建。 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法/策略。 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书,规划出整个项目的实施进程。 阶段任务: 完成项目实施作好相应的准备工作,包括前期交接、启动准备等,最重要的是保证项目启动; 完成销售部门和实施部门的项目交接(如:项目情况的内容沟通)等事项; 根据工作任务书
10、及与客户多次沟通的结果,编制一份项目实施主计划书项目风险计划项目沟通计划,规划整个项目实施的方案; 积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识,同心协力,推进项目实施。,项目角色矩阵,讨论:关键用户应包括哪些? 讨论:关键用户是否应该纳入项目组织的范畴?,目标Purpose 用友方和用户方共同建立高效的项目领导机构和实施机构,并明确项目组各成员的职责。 项目双方成立联合项目组,明确职责分工 任务Tasks 与用户方领导层充分沟通,解释项目需要的各种角色的基本要求; 确立客户方项目组:协助企业高层选定合适的项目经理,要求企业配
11、备系统管理员,确保项目组的组织构成、人员配备的合理性 ; 根据项目规模组建用友方项目小组:评估其任职资格:选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验、威信、以及在项目进行中可以投入的时间。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式 。 角色Roles 客户方项目经理、用友方项目经理 用户方领导 结果Result 输出Output:项目组织结构图 成果Outcome:项目组成员准时到位,并明确各自职责及隶属关系 提示Tips 用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力,必须符合公司内部的相关规定。 用友项目经理尽量与客户进行沟通,取得对方高层的信任和认可。 组织结构层次建议包括三层:项目
12、领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分,比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等。 双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核,了解项目组成员的工作能力,并书面明确各自的职责和要求。 强调业务部门的积极参与,不能单纯依靠计算机中心的维护人员。 项目指导委员会(可选)负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。 模板Reference 项目组织结构图,RMAP1.1建立实施组织,人员准备要点,再小的项目最好也是搭配两个人。 不是每一个顾问都可以把项目做好的选一个好的项目经理是至关重要的 我们尊重每一个顾问,但更尊重客户,和项目经理签订好项目责任书让他的
13、使命感更强些 采用项目分红制这是个很好的方法 不要因为有的人工作不饱和,就放到不是他有能力做的项目中来,这样,你将会获得很多的苦恼,组建项目团队:组织类型,客户项目组结构形式对项目的影响,举例: 某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。 问题: 1、项目实施过程中的部门协调? 2、解决方案中的业务讨论?,风险分析,RMAP1.2项目内部交接,目标Purpose 完成从售前到实施的正式交接,项目由售前正式进入实施阶段。 实施和售前进行内部交接,对售前的文档、正式与口头承诺进行确认,以便制定下一步的实施策略,明确实施目标。 任务Tasks 合同资料整理: 软件销售合同、项目实施服务合同、工作任务
14、书复本。 售前资料整理:售前阶段的项目建议书、客户方基本信息、主要人员资料,销售人员对客户做的口头承诺 ; 内部交接会议:项目经理准备会议议程,介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息 。销售人员把售前有关资料移交给项目经理,对关键内容进行专门的讲解。 实施费用确认。 角色Roles 客户经理、售前顾问 项目经理 结果Result 输出Output:项目内部交接记录单 成果Outcome:确定项目的实施要点,防止过度承诺,制定针对性实施策略 提示Tips 条件:项目合同正式签订 项目内部交接时,需明确实施周期和实施金额 对售前信息进行正式交接,建议以书面交接为主,口头交接为辅。 关注焦点:合同
15、、客户内部关系、潜在风险 模板Reference 项目内部交接记录单,目标Purpose 建立良好的项目管理体系,为项目成功奠定基础。 使用户了解项目实施的整体工作流程,认同项目实施过程中的一些做法,作为项目工作的总体框架。 任务Tasks 按照实施方法论的阶段,根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略 明确项目目标、明确项目范围:定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑平台。 明确评价指标:列出项目的交付成果,制定其相应质量检验标准; 明确双方主要职责:用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源 设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范
16、、制定实施队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。 角色Roles 用友方项目经理、客户方项目经理 用户方领导 结果Result 输出Output:项目实施策略 成果Outcome:按照客户的战略要求、业务需求、实际状况制订,并取得客户高层认可 提示Tips 根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度;根据项目范围分析项目的广度;根据商务合同中的时间限制考虑总体进度;根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度;平衡质量与进度的关系,选择最优的实施策略 . 制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制,最好制定定期汇报讨论制度
17、(例会制度) 项目范围、需求、过程控制是否到位? 是否习惯不停地解决问题,而不问需求是否合理? 模板Reference 项目实施策略,RMAP1.3制定实施策略,RAMAP1.4制定项目实施主计划,目标Purpose 做为指导项目实施的行动指南 在充分考虑项目的预算、资源分配几方面基础上制定项目的总体计划。 任务Tasks 明确目标,严格控制实施范围:按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。如果还存在模糊的地方,经双方协商一致后,在这里应该补充说明。 关键业务和重点需求的补充调查:用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的
18、补充调查 。 制定项目总体实施计划:工作任务的分解;描述每个任务的内容;确定任务之间的关系;确定任务的工期、负责人、交付物 制定项目预算计划:估算各工作任务的工作量,计算人力成本;估算各工作任务对设备资源的需求量,计算设备成本;估算人员出差量,计算差旅成本;估算其他附加成本(外部咨询费用、软硬件的采购成本、办公费用、业务费用等) 制定项目资源计划:列出可用资源;按最明细工作任务分配人力资源及设备资源;分析资源在时间范围内的可行性;调整优化资源的分配;形成资源计划。 角色Roles 用友方项目经理、用户方项目经理 结果Result 输出Output:项目实施主计划 成果Outcome:制订的项目
19、实施总体计划,需要取得用友和客户两方的高层认可 提示Tips 制定项目总体计划时需明确标示各里程碑事件,同时应明确界定各工作的责任方 总体实施计划在项目调研和后续工作中后要注意调整; 树立成本意识,做好预算,控制实施成本; 要注意检查计划的执行情况,计划的制定不能搞形式 模板Reference 项目实施总体计划,如何制定成功的项目计划,以客户 为核心,让客户感受我们工作的逻辑性,合理安排客户项目小组的工作任务,让他们感到满意,在一定的阶段,将工作成果展 示给关键干系人,2、设定有特定时间的里程碑(何时交付何种工作成果?),3、厘定需进行的工作和细分工作,并把各项工作先后排序,4、落实每项工作的
20、责任人并分配资源,5、设定各项工作的起始及终结日期,制定项目计划的步骤,1、确定项目及要达成的目标,计划是以完成一个目标而对任务进行系统的安排。项目计划包括确定需要进行哪些活动、有谁负责、按什么顺序进行这些活动、如何完成。计划是实际进度做比较的基准,如果发生了偏差,可立即采取纠正措施,项目计划内容,确定项目必要的步骤 确定各步骤的顺序 确定各实施步骤的实施时间 确定完成各任务必需的人员 明确各步骤的相互作用及依赖关系 明确和控制每个人的工作 检查项目进度与目标的差距 准备将来的工作 交流(进度与计划的比较的最好的交流方式),成功的保障三级计划体系,主计划、阶段(月)计划、双周滚动计划 根据合同
21、的内容,将总体目标进行分解,先分解到月度计划,在分解到周度计划 最多一次制订三个月的具体工作计划定时、定人、定资源、定标准 每周总结工作任务,在周末制订详细的下周计划分解到每天、每人 每周由项目经理总结工作进展情况,向公司汇报 每月必须和公司召开一次总结会议,提交本月工作总结和下月工作计划,建议:不要想着目标很容易达成,必须一个垒一个垒的打,关键链理论在大项目计划中的应用1,关键链理论的核心思想:风险前置、空闲后移。 要有效贯彻必须要建立在挤干各任务水分的前提下。由于项目实施中存在的各种风险和不可预知性,各任务的执行人在预估完成时间时都会预留一定的余量以保证自己能按时完成,可这样的恶果是只要有
22、一个环节出现延迟就会如骨牌效应,影响到整个项目的进度,而其他任务即使能提前完成,却并不能提前整个项目的进度,通过此图我们可以发现,某一任务提前或延迟完成的概率虽然低,但都存在,那应该如何确定任务的预计完成时间呢?顾问一般的作法是选择完成概率90%的线所对应的时间,而且越是有经验的顾问选择的概率越大,同时还会强调即使按此期间预估仍有可能无法按时完成。 这确实没错,不过关键链的管理方法,是将每项任务的安全时间全部拿走,而安全时间只会放在阶段任务完成位置,作为项目阶段任务的缓冲期,用以保护关键链。因此,正确的作法是告诉顾问,我们各任务就按50%完成概率的时间进行预估,即图中的平均完成时间,关键链理论
23、在大项目计划中的应用2,传统计划,应用关键链,关键链理论在大项目计划中的应用3,举例: 某某项目客户要求3个月实施完成,项目经理的计划是基于最乐观的假设,并且安排了大量的加班时间。 问题: 1、计划实现的可能性? 2、项目在大量加班的情况下质量如何保证? 3、客户方是否能够配合?,风险分析,RMAP1.5制定项目辅助计划,目标Purpose 制定风险策略和监控计划 确定沟通机制,并落实沟通计划 任务Tasks 制订项目管理辅助计划 识别项目风险、制定风险策略并监控落实 确定项目沟通机制及沟通方法,并落实于计划 角色Roles 用友方项目经理、用户方项目经理 结果Result 输出Output:
24、项目风险计划、项目沟通计划 成果Outcome:项目提交项目管理者PMO确认 提示Tips 条件:相关主计划确定完毕 项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定 模板Reference 项目风险、沟通计划模板,风险管理过程,风险识别 P,风险分析 D,风险监控 A,风险应对 C,不利事件的发生会带来什么样的后果,针对可能发生的不利事件我们将采取何种措施,跟踪已经识别的风险,监视遗留风险和识别新的风险,可能发生哪些不利事件 ,特征是什么,再识别评估,项目基本的沟通机制,右图所示为每周状态报告的编制及报送流
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