职业经理人12大技能.ppt
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1、2019/6/23,巅峰销售,1,职业经理人的12大技能,增强学习效果的方法,100%参与 勇于分享与表达 注重伙伴关系 写笔记与行动承诺 做活动时全神贯注,国际金融研修院,职业经理12SKILLS,职业经理人的12项修炼 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,二十一世纪的竞争是人才的竞争 国际级的企业纷纷建立自己的企业大学 什么样的人,才算得上人才? 什么样的人,才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才? 答案经理人,特别是职业经理人。,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,拟订计划,制定决策,解决问题,思维技能,12 SKI
2、LLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”卡内基的墓志铭,团队建设,领导力,培育部属,组织技能,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,制定标准,成果管制,绩效考核,绩效管理,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,主持会议,沟通表达,个人管理,专业风采,思维能力是首要的能力,DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.杜拉克 (要做对的事,再把事情做对。) 思维能力最重要、最抽象、最难培养。,职业经理人的素养,职业经理人是什么样的人?
3、 识途老马? 领导班子? 知名人士? 个人英雄? 担任管理职务为职业的人才;,职业经理人的素养(续),职业经理人是以专业管理能力,协助企业拥有者进行经营管理职责的人,其对于现代企业的运作能力,必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。,职业经理人 的基本素养,外文方面,数字方面,经营方面,阅读理解 方面,专业方面,话题方面,健康方面,兴趣方面,仪表方面,表现力方面,职业经理人 的基本素养,外文方面,数字方面,经营方面,阅读理解 方面,专业方面,话题方面,健康方面,兴趣方面,仪表方面,表现力方面,大专以上 程度,能在国外通行,精通资产 负债表、损益 表的内容,能带领10人 左右的部属,
4、了解政治、经济、 社会、宗教、文学、 艺术、国际等问题,具备医学、食物 运动方面的知识,精通一种 以上技能,服装、仪容 要符合身份,突然被指名 发言,毫不费力 地畅谈5分钟左右,能在众人面前 畅谈一小时左右,职业经理人所需要的职业化能力 KAS,K专业知识(商业、法律、产品、科技、管理等) A敬业的态度(积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属) S纯熟的技能(思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采),职业经理人的七项恶习,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属; 结果:杂务过多,被工作追得团团转; 2、以自己的方法来处理事情; 结果:无法
5、标准化、定型化,效果不佳; 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者; 结果:本人不在时部属一筹莫展,无法进行工作; 4、身为管理者却不知要做什么工作; 结果:无法具体地理解人、物、钱方面的管理,漏洞百出; 5、认为接受权限后就不须要报告,因此从不报告及联络; 结果:直属上司无法得知工作结果,心生不安不敢再委以重任; 6、认为待在公司便是在工作,认为活动四肢便是在工作; 结果:一天到晚尽做些与业绩无关的工作,企业的业绩始终无法提升; 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令,只要不拂逆上司,不被上司斥责,就尽到管理者的责任; 结果:变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者;,如何培养职业
6、经理人,第一:是来自内心深处的决心与承诺(公司与个人都需要); 第二:是对管理有高度的兴趣与学习热情; 第三:接受先进的系统化培训; 第四:建立支持系统(图书、研讨会等); 第五:实际操作,透过实践深入了解所学,透过实践修正升华学习的理论。,市场经济的特性,供需法则 需求:客户 供给:公司与竞争者 自由竟争 比对手更有效果与效率 提供更有价值的产品与服务,现今企业面临的挑战,变化增快 竞争激烈 需求更多 成本提高,二十一世纪企业竞争的十大趋势,快速反应能力,学习型组织,权利结构特征,跨文化管理,四满意目标,创新,知识,全球战略,没有管理的管理,弹性系统,将人力化为 企业团队,企业决战 成败的关
7、键,企业最 重要的资源,未来管理 的主旋律,管理文化的升华,企业环境发展 的十大趋势,模块化,虚拟化,知识化,网络化,反中介化,集中化,创新化,产销 一体化,协调化,全球化,整合,知识经济,划一条线 就值一万美金?,苹果? 知识?,知识的边际 收益递增?,企业成功要诀,开发客户,保住客户,外部效能,内部效能,高层主管的任务,建立愿景 制定战略 分配资源,管理工作,理念战略,一般管理 业,一般管理,战略理念,中层主管的任务,制定标准,实施管理,建立程序,企业愿景与文化,战略与组织,团队、管理、领导,产 销 人 发 财,个人态度与技能,何去何从?,高阶主管,攻、守、规模?,初阶主管,中阶主管,所有
8、职员,企业架构,员工素质平台,员工管理平台,IT平台,职业经理人的基本素质,K,H,S,A,M,强烈的动机,专业知识,良好习惯,积极态度,纯熟技能,职业经理人应有的动机(M),生活质量,自我实现,事业成就,部属支持,上司认同,职业经理人应有的知识(K),法律,公司,行业,产品,政策,职业经理人应有的态度(A),主动负责,忠诚肯干,以身作则,追求卓越,乐观积极,职业经理人应有的习惯(H),善用时间,掌握信息,保持健康,自我反省,终生学习,职业经理人应有的习惯(H),个人成功,公众成功,互赖(我们),独立(我),依赖(你),1、主动积极,2、以终为始,7、不断更新,5、知彼解己,6、统合综效,3、
9、要事第一,4、双赢思维,职业经理人应有的习惯(H),3、要事第一 个人管理的习惯,6、统合综效 创意合作的习惯,1、积极主动 个人愿景的习惯,4、双赢思维 人际关系领导的习惯,5、知彼解己 同理心沟通的习惯,2、以终为始 个人领导的习惯,7、不断更新 持续更新的习惯,管理的定义,通过别人使活动完成得更有效的过程。 运用各项技术; 使用各种资源; 达成组织目标。,管理对象(资源),人、时、物、钱、 客户、信息、技术,设定目标,组织资源,激励与沟通,评估绩效,培养人才 (含自己),职业经理人 的工作?,企业内三种性质的工作,策略性 工作 管理性 工作 专业性工作 事物性工作,策略性 工作 管理性工
10、作 专业性、事物性工作,昨天,今天,电脑化,部属有更多时间 思考工作,要求更有 意义的工作,市场环境变化,客户 更成熟,产品更新快 经理人更多的关心 策略性工作,评价管理者的新标准,工作是什么? 工作是对他人产生价值的一种活动; 价值是什么? 价值是对他人产生的一种贡献。,效率提升 生产力提升,客户满意度 竞争优势赢取,管理者贡献 的关键点,管理者贡献 的关键点,过去,现在,管理与领导的区别,2019/6/23,巅峰销售,39,第一项修炼制定计划,计划的重要性 计划的定义 计划的要素 计划的种类 目标型计划的步骤 目标型计划的技巧,管理循环,P,D,C,A,计划,执行,修正,检查,PDCA循环
11、的特点,周而复始; 大环带小环; 阶梯式上升; 统计的工具;,A,C,D,P,统计的工具,PDCA典型的模式称为: “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段PDCA; 八个步骤: 1、分析现状,发现问题;(排列图、直方图、控制图) 2、分析质量问题中各种影响因素;(因果图) 3、分析影响质量问题的主要原因;(排列图、相关图) 4、针对主要原因,采取解决的措施;(5W 1H),回答“5W 1H”,WHY为什么要制定这个措施? WHAT达到什么目标? WHERE在何处执行? WHO由谁负责完成? WHEN什么时间完成? HOW怎样执行?,八个步骤(续),5、执行,按措施计划的要求去做;
12、6、检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比;(排列图、直方图、控制图) 7、标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准;(制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度) 8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决;,七种工具,1、直方图; 2、控制图; 3、因果图(鱼骨图); 4、排列图; 5、相关图; 6、分层法; 7、统计分析表;,计划的重要性,重要性,预见性,掌握度,集中性,计划的定义,设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”,计划的 三个特性,前瞻性,决策性,目标导向性,计划的要素,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问
13、题与成功关键,不同阶层主管负责计划的内容,中阶主管 制定计划 的目的,计划要能配合实现上级主管 的目标、策略,计划要能实现自己部门的任务,计划要能成为部属行动的依据及 评价部属工作成果的重要基准,拟订计划,经理人的首要任务便是能制定计划 长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等; 关键技巧 分辨三种不同类型的计划 有特定目标非例行性的项目管理计划 例行工作的日常管理计划 处理问题的处置计划,拟订计划的工具,目标树、SMART法则、 先后顺序排列法、心理图象法、 甘特图、PERT(计划评审法)图等;,计划的种类,目标型,例行型,问题型,制定计划的起点,上
14、级的需求(目标、要求、战略、策略); 部门的需求(职责、工作重点、我该贡献什么?); 例行工作的需求(需要改进的工作、需要加强的工作); 应对未来的需要(人才培养、技术开发)。,目标型计划的步骤,描绘结果,任务展开,统计资源,排列进度,重点管理,确立目标,描绘结果,清楚生动描绘期望结果 使用视觉、听觉、想象 可用图片、模型、图表,任务展开,心理图象法 目标树 列出所需任务 展开到能掌握为止,任务展开,心理图象法,任务,何时,什么,谁,为何,资源,创新,竞争力,业绩,产品,产量,生产主管,营销主管,三月完成,一月完成,人员,资金,统计资源,列出所需资源 分成必要、必须 统计与评估 掌握关键资源,
15、统计资源,物与设备,预算,排列进度,依照顺序排列 使用PERT 或甘特图 评估与修正,安排进度,已实施;,未实施;,重点管理,成功关键(找出1、2个关键要素) 待解决问题 里程碑(起点、分叉、结合点),目标计划举例(业务增加50%),步骤: 背景分析 业务检讨 明年环境展望 业务目标 战略 需要多少资源 完成时间表,基本原则,描述越清楚,差错越小。 先做定性、再做定量。 列出所需做的事(任务)。 看经验值、风险大的作细一点。 统计资源。 列出所需资源 分析必要、充要条件 统计与评估,举例,明年要在服务上下大力度; 大幅度提高员工的满意度; (何时、衡量?) 明年底业绩增长30%; (可以,只要
16、有办法) 六月底前产品合格率提高为98%; (不错,如果做得到),制定目标的评估标准,SMART法则 S具有吸引力的;(明确的) M具体的、可衡量的(数字化); A合理可行的;(可达成的) R便于记忆的; T有时间限制的; “用十年时间送一人登上月球并安全返回”,个别性,可衡量性,明确性,实际性,目标 的4特性,伸展性,可衡量性,可行性,记录,时间限制,目标型计划的步骤,描绘结果,任务展开,统计资源,排列进度,重点管理,确立目标,小组研讨,如何制定计划,谈谈你的感受? 对你的工作有何帮助?,第二项修炼制定决策,决策的重要性 决策的风格 决策的误区 决策的程序 决策工具 优秀决策者的特质,制定决
17、策,经理人的职责便是制定决策与领导执行决策; 制定正确的决策是重要的能力; 英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明,只不过在激烈的竞争中,比对手做出更多正确的决策”,决策的技能,前提假设 推论能力 信息搜集整理分析归纳的能力 逻辑判断、搏奕竟局理论 面对压力的心理素质 如何避开心智模式,决策的工具,矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模型,决策的重要性(DECISIONS),重要性,成败的起点,行动的依据,效果的保证,决策的风格,公牛型,猎犬型,老鹰型,蜜蜂型,独裁专制型,协商型,群体决策型,弗鲁姆的 三种决策类型,有意识,无意识,知识,观察,老鹰,公牛,
18、猎犬,蜜蜂,决策的风格,公牛风格,运用思考 动作快、事必躬亲 攻击力强、控制欲强 不用讨论、直接指派,老鹰的风格,靠直觉 看机会、不看问题 行动力强、虎头蛇尾 喜欢讨论、激发热情,猎犬的风格,喜欢思考 分析 冷静 踩刹车,蜜蜂的风格,凭直觉 讨论、可否决 以和为贵 谨慎保守,九柱图人格类型理论,9和平追求者,8、领导者,1、改革者,2、助人者,3地位寻求者,4艺术型人物,5思考型人物,6忠诚型人物,7丰富型人物,情感组型,关系组型,行动组型,九种类型的行为特征,情感组: 2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景; 3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意; 4、具创造力、直观、内向、忧郁;
19、 行动组: 5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想; 6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向; 7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁; 关系组: 8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性; 9、平静详和、另人安心、被动、漠然; 1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒;,三个组型的辨证结构,关系组,情感组,行动组,9、远离关系,7、行动发展过度,4、情感发展不足,8、关系发展过度,1、关系发展不足,6、远离行动,3、远离情感,2、情感发展过度,5、行动发展不足,两面人,不动人,依赖人,我是什么类型?,决策的误区,匆忙的:急就章(三个能不能) 逃避的:慢郎中 瞎眼的:误判信息 假设错误 目标错误(发臭的池子) 跳跃
20、推理(加班与增加人员) 固有偏见,决策的工具,丢铜板 检查表 比较法 十等级法 富兰克林法 计分法 加权指数法 矩阵法,赞成,反对,所有 的担心,所有 的好处,加权法,每项10分,明年最重要的是效果、成本,都加权,如时间因素重要也可加权。,决策树,决策树是以树型图表示可行方案,以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能,用分枝和剪修进行决策的方法。 决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。 决策点 、方案分枝 自然状态 点 概率分枝 由自然状态点引出的分枝直线,每一条直线表示一种可能性。,决策树图,1,2,3,建新网点,改造老网点,销售好,销售差,销售差,销售好,-100,
21、-30,80%,20%,80%,20%,5年,决策的分类,按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策; 按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策; 按决策问题所处的条件不同,可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策; 按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策;,决策性质与决策者地位之间的关系,管理决策,战略决策,业务决策,管理决策,高层决策,中层决策,基层决策,决策的程序,重大影响,问题或机会,有原则可循?,依照原则或 改变原则,无伤大雅,会再度发生?,订立原则,做或不做,专案研究,没有解答,多重选择,期望答案类型,Y,N,Y,N,Y,N,决策的五个要素,确定性质
22、 是否常态?,找出边界条件 目标、最低目标,达成目标的 正确途径:正确的折衷,同时考虑如何 执行,谁来执行,执行中收集反馈 以便修正(总会有错),重视贡献是一项组织原则,重视贡献,总是这么忙? 这么乱?,什么是对的? 什么是错的?,管理者的基本问题,优秀决策者的特质,包容能力 轻重缓急 倾听 达成共识 避免先入为主 保持弹性 吸收各方意见 成本和困难度 避开地雷(8大误区) 目标清晰,海上遇险,海上遇险,+,+,-,影响集体决策质量的心理因素,群体压力,意气之争,个人控制,从众心理,一团和气,集体决策中领导者的责任,1、创造宽松的气氛; 使每个成员都能积极参与意见; 鼓励沉默的人发表意见; 领
23、导要与大家平等; 领导不要过早地发表带倾向性的意见; 领导者四忌: 说得太早 说得太多 过早地评论、评价 诱导,集体决策中领导者的责任,2、控制决策过程;(使讨论深化) 3、创造性利用不同点;(创造不同意见) 4、善于捕捉“闪光点”; 5、善于提炼、归纳、总结;,经验性决策,这项决策必须 由我来作吗?,我将怎么作?,这项决策值 得我作吗?,这项决策必须在 什么时候作?,已掌握了作决策 的必要事实吗?,群体决策的有效性分析,考虑周密、 减少盲点,集体参与、 人人负有责任感,集思广益、 提高决策质量,有利于对 决策的理解,利,群体决策的有效性分析,群体压力 易随意附和,威望高的人易 左右整个群体,
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