2012年沙龙活动课件:房地产集团管控(86页).ppt
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1、房地产集团管控,广西地产行业公益交流分享会第1期,2012年8月18日,房地产集团管控常见问题,企业的困惑:,集团总部:一抓就慢,一放就乱,下属公司:权责利不对等(80企业),集团和下属公司如何定位?,集团与下属公司如何设计权责边界? 如何对下属公司进行有效管控?,3 3,44 管理体系,战略规划,组织管控体系,人力 资源,IT 系统,组织 绩效,部门 绩效,梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程,管控模式,组织结构,权责体系,流程 绩效,流程管理体系,员工 绩效,11,33,流程管理,HR、绩 效管理,管理 支持,项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户 决策 策划 开发 管理
2、管理 管理 关系 资源保障与绩效驱动体系,根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4,明确公司发展方向,组织管控模式 基于对战略的理解分析建立有 22 效的组织管控体系,组织战略,做什么/在哪里做/以什么方式做?,管什么?/谁去做?,如何管?/如何做? 建立系统的人力资源,保障特别是薪酬绩效 管得如何?/做得如何?,组织管理金字塔:战略、组织管控、流程及绩效 如何做到卓越?组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理,5,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式:组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控:房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织
3、管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析:某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式,6, 6 ,控制风险?,控制质量?,控制进度?,集团管控的目的是什么?,7, 7 ,管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化,价值:如何衡量组织价值?,集团管控的目的是什么?,8, 8 ,管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大,化风险收益,价值:如何衡量组织价值?,集团管控的目的是什么?,变动率标准部品应用率战 略采购比例 风险管理目标 9,收益类指标:销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率
4、/IRR 资金类指标:经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标: 如目标成本,公司品牌:知名度/认知度 /美誉度等 客户满意度:满意度(规 划设计/销售服务/工程质量/ 物业服务) 客户视角 学习视角 人员培养 知识管理 ,评价指标,10,集团管控:管控什么?,管控:人 财 物 ?,管理的三要素:3P,绩效-绩效管理体系(Performance绩效管控) 人- 授权(权责)体系 (People组织管控) 流程-流程管理体系(Process流程管控),11,集团管控模式分为三种类型,总部的核心 职能,管理目标,总部与下属分 公司的关系,适用范围,投资管控型
5、(管尾),战略管控型 (管头和尾),分权,以财务指标进行管理和考 核,总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核, 总部一般无具体业务管理部,门。,通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进,行管理。,投资回报; 通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展; 投资业务的战略优化与协调; 战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优 化; 公司整体协调成长; 对行业成功因素的集中控制与,管理。,财务控制; 法律; 企业并购。,财务控制; 战略规划与控制; 人力资源。,财务控制/战略; 营销/销售; 项目策划; 设计开发/工程管理;,人力资源。,多种不
6、相关产业的投资 运作,相关型或单一产业领域 内的发展,单一产业领域内的运作, 但有地域局限性,P,P P,P P P 运营管控型 (管头尾和中间) 集权,12,管控模式选择,发展方向 专业/多样化 稳健/快速规模化,子公司核心能力 专业能力强弱 管理能力强弱,项目规模 多项目大规模 小项目小规模,地理位置 区域内 跨区域,组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段,产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业,管控模式的选择需要基于三大要素 组织战略 发展方向,产品,产业相关性 地理位置 子公司项目规模,能力 发展阶段 子公司核心能力,职能管理型,项目管理模式:三种常见模式,类 型,开 发,设
7、计,工 程,销 售,发,矩阵管理型 设 开,计,工,程,销,售,项目公司管理型 项目公司司,开开 设设 工工 销销 发发 计计 程程 售售,满足程度 13,项目部 项目部,职责分工 优点 缺点 实施条件, 工程部只负责施工现场管理 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢;需 要高层协调工作多,容易形 成决策堆积 项目数量少,特定区域经营 客户定位专一,项目实施环境 不确定性低 公司高层介入项目协调工作, 项目公司成为项目执行的负责主 体,职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 对项目环境反应迅速,便于实现 项目产品的创新和技术专业化的 提升 员工介入双重职权之中,需要公 司良好的人际关
8、系和全面的培训 项目数量较多,需要人才共享, 不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求, 项目公司成为区域开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应灵敏,清晰 的产品责任,容易达到客户 的满意 项目执行风险较大;不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求,3.1,3.2,3.3,14,什么模式?,XX置业总公司,营 销 管 理 部,开 发 管 理 部,财 务 管 理 部,设 计 管 理 部,成 本 管 理 部,人 力 资 源 部,行 政 管 理 部,本地 项目部A A,异地 项目公司,A,设 计 组,工
9、程 组,销 售 组,项 目 事 务 组,合 同 预 算 组,设 计 部,工 程 部,销 售 部,财 务 部,合 同 预 算 部,综 合 部,工 程 管 理 部,管理特征: 总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度 不同;,对本地项目,总公司负责全过程专业管理; 对异地项目,总公司负责方案及之前的工作,项目 公司负责初步设计及后续的项目实施工作;,优劣分析: + 本地、异地项目采用不同的方式,管理方式较,灵活; + 本地区域做为近期的战略重点,采用项目部模 式,可以有效地解决人员、能力不足的问题,并 有助于风险的防范;,- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法; - 增加绩效管
10、理体系的复杂性; 15,分析:项目管理模式?,16,矩阵模式以“工作和任务为中心”,项目公司模式以 “成果为中心”,两种模式达到的目标不同,需要不 同的管理系统做支撑,原则 目标 管理 系统,矩阵模式 以工作和任务为中心:,项目公司模式 以成果为中心:,项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责,毋须承担整体责 任; 保障专业品质; 专业能力提升; 中高级项目管理人员的逐步成长; 需较复杂的绩效管理系统; 需要企业内部具备良好的协作意识和 氛围;,项目公司为项目的整体目标负 责,并承担整体责任; 效率; 高级管理人员的全面能力提升; 绩效管理体系较简明; 需要总公司层面良好的服务和支持意 识;,
11、17,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式:组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控:房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析:某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式,按揭办理,18,说明及图例: 一、房地产开发业务划分为六个阶段:项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,:代表关键里程碑,:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输 出会成
12、为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。,:配合专业的任务。,房地产价值链模型(VAC)3个思想,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,项目立项,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,销售管理阶段,客户关系管理,阶段,拓 展,营 销,设 计,工 程,组织项目论证,初步产品定位,规划要点/规划草案,组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备,方案设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至 具备预售条件,工程施工 至竣工验 收,销售及入伙配合,工程施工配合、销
13、售配合及入伙配合,销售事务管理,成 本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变 更、招标采购,结算,入伙事务管理,客 服,报 建,建设用地规划许可证、 签订土地使用合同,设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售 许可证,合同备案、 产权初始 登记,工程施工配合,设计配合,销售配合,采购管理,价值链匹配-基于房地产价值链各阶段 价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,项目策 划,建筑设 采购管 计 理 产品实现过程,工程管 理,销售管 理,售后服 务,物业管 理,土地获 取,投资策 划,的品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务 与顾客关
14、系维护(服务、顾客满意相关流程) 19,1越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个,态成本的控制(工程管理、成本管理流程) 3 越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织,关注指标A C R,房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风 险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程) 关注指标 Q C T 2价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区 间,决定了利润的最终实现大小,管控重点关注质量和动,关注指标Q T, 定位清晰原则 价值链匹配原则, 总公司与下属公司的定位? 总公司的管控重点?,思,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,20,
15、基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前 端,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,中管控段:基于能力平衡 监控段 技术支持,弱管控段:基于能力平衡 支持服务,强管控段:风险和收益 决策 技术支持, 定位清晰原则 价值链匹配原则, 总公司与下属公司的定位? 总公司的管控重点?,思,21,管控方式:集团管控通常的 5种方式,1)直接操作并决策(如:项目论证、定位策划、部分设计、战略采购),2)过程关键点决策(如:设计评审、营销价格评审) 3) 主动监控和预警(如:动态成本、客户关系),4
16、) 通过获得信息进行监控(如:进度 质量 成本信息的上报备案) 5) 事后的审核监控 (如:工程审计、财务审计、制度流程审核),控制:事前、事中、事后,22,产品实现过程,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,强管控段:风险和收益 决策 技术支持 管控方式 1)直接操作并决策 2)过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,中管控段:基于能力平衡 监控段 技术支持 1)直接操作或者参与 2)过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,弱管控段:基于能力平衡
17、 支持服务 1)直接操作或者参与 2)过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,基于价值链匹配原则的管控方式,初创阶段,强调专业化管理和资源集约,管理的集权阶段,适应管理幅度和竞争区,域,强调多利润中心的授,权阶段,基于业务成熟度提高,过渡,的三级管理模式,管控方式:渐进原则 专业房地产企业组织管理和架 构演进的过程,“,项 目 公 司,总部 项 目 公 司,项 目 公 司,初创阶段 “总部”与“项目”不分 或者松散型的“总部+ 项目公司”模式 公司,项 目,项 目,项 目,强调专业化管理和资源集约 管理的集权阶段 集团职能部门专业管理相 对细化、
18、集权度较高,以 强价值链管控型为主 总 部 项目公司 /项目部 总部,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,项目公司 项目公司 项目公司,适应管理幅度和竞争区 域,强调多利润中心的授 权阶段 价值链关键环节控制、逐 步形成区域中心 总 部 城市公司/项目公司 项目部 总部,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,成熟公司 逐步由总部分别管理过渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 项目公司 项目公司,基于业务成熟度提高,过渡 到“总部+区域中心+城市公司” 的三级管理模式 总部弱价值链管控、区域 中心为业务管理中心 总部 区域中心 城市公司 总部,职 能 部 门,职 能 部 门,
19、职 能 部 门,区域中心 城 城 市 市 公 公 司 司,城 市 公 司,区域中心 城 城 城 市 市 市 公 公 公 司 司 司 23,或,渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则, 总公司管理及人员现状如何? 管理的成熟度如何? 人员的能力如何?,方法,24,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式:组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控:房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析:某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计 皇庭
20、地产集团管控模式,25,某标杆组织管控体系介绍集团组织结构,集团的组织定位: 总部:战略总部,区域公司:专业区域 城市公司:一线执行,集团定位的三个平台:,资源整合平台 专业支持平台 运营管理平台,12个部门,2007年总部员工有202人,2008年在,建项目150个左右,总部员工近300人,流程信息部为2008年新增加部门,财务管理部:财务会计及核算;经营计 划管理;税务管理; 战略投资部:战略规划;新项目评估 26 26,产品管理部:设计管理;标准化产品研 发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理 建筑研究中心:工业化研究与推广 工程采购部:工程管理;战略采购;成本 管理 产品线 资金管理中
21、心:非资本市场融资运营线 集团资金管理,管理;资本市场融资 总裁办公室:信息管理;客户关系管理;期 刊管理;公共关系管理 人力资源部:招聘管理;培训管理;绩效管 理;薪酬管理;职业发展管理;员工关系管理 物业管理部:物业公司管理;集团总部行政 后勤管理 流程信息部:流程规划;IT系统运用管理 管理线 监控线 风险管控部:审计管理;法律事务管理,集团部门的主要职能 董事会办公室:董事会事务;投资者关系,战略导向,平台支持,控制前端,风险平衡,27,战略导向 平台支持 控制前端 风险平衡,人力资源,风险管控(审计) 财务管理强势管控。,集团组织管控4个特点 战略导向:关注产品标准化和工业化生产,部
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- 2012 沙龙 活动 课件 房地产 集团 86
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