【培训课件】目标与绩效管理P114.ppt
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1、目标与绩效管理目标与绩效管理 http:/ 一、管理变革概述一、管理变革概述 http:/ 管理体系核心基础管理体系核心基础 中国 日本 美国 问题: 中国企业管理的意识基础是什么? 主人公保险危机 http:/ 1.1.几个问题几个问题 为什么我们一年到头辛辛苦苦工作,却往往不能获得上司 、同事、老板和客户的认同? 今天的企业仅靠 勤奋和 拼命是否能够? 什么是执行力?怎样做才能获得真正意义上的执行力? http:/ 2.2.各级管理者工作侧重各级管理者工作侧重 企业高层 A 发展规划 B 系统控制 企业高层 A 目标计划 B 团队建设 企业基层 A 计划执行 B 信息反馈 关键词: 正本清
2、源、克服管理错位 http:/ 以往企业管理重心以往企业管理重心 领导 服从命令 层级 坚决执行 经验 模仿照搬 公平 绝对平均 资格 论资排辈 表现形式:自上而下 http:/ 现代企业管理的重心现代企业管理的重心 教导(领导) 成立学习型组织 团队(层级) 构筑共同的愿景 创新(经验) 变革、危机管理 绩效(公平) 考核、绩效管理 能力(资格) 竞岗、末位淘汰 表现形式:360度全方位 http:/ 以往管理者工作的侧重以往管理者工作的侧重 1.完善部门建设 2.平衡边际矛盾 3.充当判决法官 4.制定规章制度 http:/ 以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重 1.设定工作目标 2.实施
3、绩效管理 3.不断指挥教导 4.建设企业文化 http:/ 以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥 立场坚定、爱憎分明 吃苦在前、享受在后 三大纪律、八项注意 鞠躬尽瘁、死而后已! http:/ 现代管理者必须具备的素质现代管理者必须具备的素质 前瞻性的判断能力 领导“团队”的能力 推动“项目”的能力 有效“授权”的能力 有效“沟通”的能力 解决“问题”的能力 http:/ 任务型与目标型企业任务型与目标型企业 回路管理 道家的理论: 有阴就有阳 有黑就有白 有上就有下 有来就有往 关键词: 管理不能违反自然规律! http:/ 现代企业的上下级关系现代企业的上下
4、级关系 两个基于: 基于对上级工作目标的理解 基于对企业发展目标的理解 三个制定: 自己定目标 自己定任务 自己定计划 http:/ 区分目标与任务区分目标与任务 什么是“目标”? 什么是“任务”? 问题: 您的公司是目标型还是任务型企业? 关键词: 必须区分目标与任务! http:/ 目标与任务混淆的后果目标与任务混淆的后果 案例一: 案例二: 业务部监查部 多做业务抓吃回扣 共同的目标? http:/ 目标管理目标管理 Management by ObjectivesManagement by Objectives 将组织变成目标一致、绩效导向的团队 哈佛商业评论研究表明: 凡采用目标绩效
5、管理的公司,比起没有采用目标绩效管 理的公司,具有更高的盈利,更好的资金流动,更强 的股票绩效和市值 http:/ 研讨专题研讨专题 请问贵公司是任务型还是目标型的企业? 请问贵公司是否建立了管理的“回路”? 请问贵公司有没有管理错位的现象? http:/ 二、目标绩效管理二、目标绩效管理 http:/ 目标绩效管理的结构目标绩效管理的结构 目标管理 (MBO) 强化管理 认同管理 (A&P) (MBA) 员工管理 过程管理 (MP) Process Manager 考核管理 (P.A.) http:/ 1.1.目标管理目标管理 http:/ 目标管理的流程目标管理的流程 明确并制定企业的商业
6、发展战略目标 根据企业战略目标设计三级业务流程 根据业务流程确定和分解为组织目标 分解企业组织目标到每一个班组岗位 企业各功能组织和岗位员工认同目标 对目标绩效而不是其他标准考核员工 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统 http:/ 目标确定的原则目标确定的原则 原则一: 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞 原则二: 年度目标必须量化质化、可被分解 关键词: 企业发展战略目标必须清晰! http:/ 目标确定的误区目标确定的误区 宏观目标指标惊人 吹破牛皮 年度目标模糊不清 无所适从 战略目标绝对保密 无人理解 部门目标互不支持 各自为政 个人目标行政指令 缺乏回路 http:/ 企业目标的确定企业
7、目标的确定 公司未来5-10年的奋斗方向; 公司和竞争对手的互动关系; 全体员工必须认同的价值观; 公司股东董事会的核心关注; 可以量化质化的决策和计划; 建立企业文化和团队的依据; 各级员工思想和行为的准则。 http:/ 目标的分解目标的分解 分解全公司的总体目标为阶段性目标; 分摊分解以后的公司目标到所有部门; 部门将分解以后的公司目标分派到岗; 部门岗位对分解的目标任务落实检查。 http:/ 目标对立及不相关目标对立及不相关 公司的战略目标 市场部战略目标 提高市场份额40% 改善部门电脑设备 销售额增长50% 严格执行考勤纪律 成本降低10% 撤销重点客户部 用工人数减少10% 保
8、留发展骨干员工 http:/ 岗位描述与目标承诺岗位描述与目标承诺 部门、岗位描述: 界定性文件(五表三指引); 工作目标承诺书: 标的性文件(SMART原则); 关键词: 先界定、后标的,缺一不可! http:/ 目标设定表目标设定表 MBOMBO表二表二 年(上/下半年)MBO卡 岗位姓名: 业 绩 目 标 重要性 (权重% ) 目标 (干什么 ) 衡量标准 (程度) 措施手段 (怎么办) 完成期限 (时间) 相关 部门 http:/ 目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则 S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成
9、的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的 http:/ 确定目标禁忌用语确定目标禁忌用语 加大力度;努力提升; 高度关注;全面提高; 抓大放小;大力整改; 积极争取;全力以赴; 完善工作;提高质量; 杜绝漏洞;确保安全; 加强沟通;通力合作; 世界一流;国际水平。 http:/ 愿景、工作责任表愿景、工作责任表 MBOMBO表一表一 公司愿景、使命宣言:姓名: 职位: 部门: 入职日期: 签字日期: 公司的:此岗位的体现核心价值观的行为: 设定此职务的目的: 此职务的主要工作责任: 此职务者今年(上/下半年)为公司总目标贡献的行动计划: http:/ 目标过程管
10、理表目标过程管理表 MBOMBO表三表三 日期:日期: 次序目标负责程度衡量标准实现情况问题分析改进方案 业 绩 目 标 个人 发展 目标 沟 通 情 况 上级: 签字: 本人: 签字: http:/ 目标评估表目标评估表 MBOMBO表四表四 权重%目标 衡量 标准 完成 程度 困难 程度 努力 程度 促进目标实现的关键内努力事件 业 绩 目 标 个 人 目 标 变 动 目 标 面谈记录(上级填 ) 优秀事项(上级填): 综合评价优良差 奖惩决定(上级填) : (上级填): http:/ 研讨专题研讨专题 请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的 ? 请问贵公司有没有遵循目标设定的SMART
11、原则? 请问贵公司目标设定时是否已杜绝使用形容 词? http:/ 2.2.认同管理认同管理 http:/ 目标的承诺目标的承诺 假设:工作目标已经确定 上下级平等的沟通 其中一方不认同 双方认同工作目标 双向承诺责 任,进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 按时终止会谈 安排下次会谈 http:/ 员工的认同员工的认同 员工必须明确公司和部门的目标; 根据职务说明自己制定工作目标; 员工经理讨论工作目标达成一致; 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词: 员工参与是制定目标的最高原则! http:/ 认同管理的认同管理的4 4项原则项原则 凡双方没有认可的目标,不能称为绩效目标 ,
12、不能作为考评指标; 凡是双方认可的绩效目标,应当有量化或质 化的标准,并且双方的理解一致; 凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完 成的好处,不能完成的后果,确立评估标 准和考核时间; 双方在目标责任承诺书上签字 http:/ 业绩目标的可衡量性业绩目标的可衡量性 量化(定量): 质化(定性): 业绩数额; 被决策层批准接受; 经营频率、周期; 被部门采纳执行; 质量管理标准; 被市场、客户接受; 成本数额,百分比; 按时得到反馈; 耗费资源,时间度量; 能够观察的结果; 管理投入资金; 无形资产价值; 产出效益数额。 潜在附加价值。 http:/ 目标的分类(目标的分类(1 1) 必须要求目
13、标: 对决策成功具有强制性作用的目标; 如达不到这些目标,决策就会失败。 关键词: 必须确定满足这些目标的选择方案。 http:/ 目标的分类(目标的分类(2 2) 愿望要求目标: 不很关键,却是愿望所要达到的目标; 在决策中,需要另外的分类方法分出。 http:/ 工作目标的沟通工作目标的沟通 沟通前的准备 估量员工的绩效能力 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 面谈技巧 http:/ 与员工达成的一致(与员工达成的一致(1 1) 概述讨论的目的和有关的信息: 概述部门和自己的主要目标 明确提出对员工的工作期望 鼓励员工参与并提出建议: 倾听员工的意见,鼓励说出顾虑; 通过提问,摸清员工的问题
14、所在; 对于员工的抱怨要进行正面引导; 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致: 鼓励员工参与,以争取他的承诺; 对每项目标设定考核标准和期望。 http:/ 与员工达成一致(与员工达成一致(2 2) 就行动所需的资源达成共识: 帮助员工去克服主观障碍; 直面目标相关的客观问题; 讨论完成任务的具体计划; 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进的日期: 确保员工已充分理解目标与任务; 与员工确定何时跟进和检查进度。 http:/ 研讨专题研讨专题 请问认同管理是否已成为贵公司的管理文化 ? 请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望 要求目标? 请问贵公司的上下级是否能够平
15、等的沟通工 作目标? http:/ 3.3.过程管理过程管理 http:/ 企业管理的误区企业管理的误区 黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫? 你办事,我放心? 管理的设计、管理的学习; 管理的实施、管理的成效。 我们总是忽略设计与学习 发现问题、找到方法; 设计过程、使用工具。 我们总是忽略过程与工具! http:/ 谁在管理企业谁在管理企业 很少人关注企业中的具体问题; 很少人关注计划的过程及跟进; 许多企业是由会计人员在管理。 关键词: 管理就是协调战略、运营、人员三个流程, 领导必须参与到流程中去。 http:/ 为什么执行被忽视为什么执行被忽视 执行如此重要,为什么被忽视?问题在于执 行这个
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