Chapter10组织设计 (NXPowerLite).ppt
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1、第十章,組織設計,學習要點,1. 了解結構與設計對組織的重要性 2. 釐清組織結構的六項關鍵要素 3. 探究機械式和有機式組織設計 4. 了解簡單式結構、功能式結構與區域式結構 5. 說明組織為何要使用團隊結構 6. 解釋矩陣式結構、專案式結構、內部自治單位與無疆界式組織 7. 了解學習型組織的概念,以及其如何影響組織設計,組織是由一群人所構成,單一的個人不是組織,組織(Organization),3,組織,每一組織都有其獨特的目標,組織會發展出一套系統化的結構,來界定和規範 成員的角色和行為,三 點 特 徵,組織 (Organizing)的定義,組織 (organizing) 是指建立組織結
2、構的程序,這是一個具有多重目的之重要程序。,組織的目的,P238,組織結構的定義,組織結構 關於工作任務分派、編組、協調等的正式架構 組織設計 發展或改變組織結構 涉及六項關鍵因素: 專業分工 部門劃分 指揮鏈 控制幅度 集權與分權 正式化,P238,專業分工,專業分工 組織任務分工的程度,將工作拆解成幾個步驟,再由不同的人分段完成 適度的分工才是王道 過度分工可能導致人力不經濟的現象無聊、疲勞、壓力、品質降低、曠職率與流動率上升,P239,208,208,部門劃分,當一個工作因為專業分工而被拆解為幾個 部分後,我們需要將某些部分的工作再整 合,使相同的工作能安排在一起。此種將 工作再重新組合
3、的動作即稱為部門化 (departmentalization)。,部門劃分,部門化的基礎 功能別部門劃分:按功能將工作歸類 產品別部門劃分:按生產線區別工作 地理區域別部門劃分:以區域或地理作為劃分工作之基礎 程序別部門劃分:依產品或顧客的流動方向來劃分工作 客戶別部門劃分:以顧客群以及顧客需求為基礎來劃分工作 混合基礎:大型組織常包含大部分或所有的部 門劃分方式,P240,209,水平分化的設計:功能別結構,優點 具有相同技術的人共同發展知識與技術,提升專業與生產力 發揮同儕監督,控制工作行為 產生共有規範與價值,促進溝通與默契,提升效率 缺點 部門間目標、專業、語言不同,產生溝通與協調障礙
4、 所有部門共同負責所有產品,無法明確界定責任與獎懲 各部門對全部產品負責,無法針對特定顧客需求予以滿足 組織的產品、地理分布、市場異質性提高時,功能部門難以有效率支援如此異質的需求,209,產品事業部結構(product division structure) 支援功能集中總公司層次,支援不同的產品事業部 運用在營業量大但產品或服務種類相似的組織 實務解說:緯創資通 產品同質、營業量大、支援功能集中 產品事業部結構的優點 維持功能別結構在專精化與效率上的優勢 產品都有專責單位,解決績效評量、滿足特定顧客需求的問題 由事業部領導者統一產品發展觀點,解決協調問題 產品事業部結構的缺點 產生各產品事
5、業部爭奪功能資源的問題 功能部門配合過程中,仍有意見不同時的協調問題 解決上述問題,尤其非相關多角化時,可採行複事業部結構,209,地域別事業部結構(geographic divisional structure) 因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部 某些功能集中在總公司,其他功能則分權到區域 實務解說:中國家樂福 集權分區分權部份分權 市場別事業部結構(market divisional structure) 或稱為顧客別 以滿足顧客需求為導向,事業部發展符合顧客需求的產品 優點 即時感受各個市場的變化 跟著重新配置或建立資源以滿足顧客的需求 例如銀行設置個人與法人金融事業部,210
6、,部門劃分(續),當代的趨勢 愈來愈多企業採用客戶別部門劃分 管理者讓不同領域的專家共同工作以組成跨功能的團隊,P242,在部門劃分上,目前有兩種較受歡迎的趨勢。第一,愈來愈 多的企業採用客戶別部門劃分,以更有效掌控顧客的需求, 並對顧客需求變化提出較佳的回應。第二,管理者讓不同領 域的專家共同工作以組成跨功能的團隊 (cross-functional teams)。,指揮鏈,從組織高層到基層的一條連續性的職權關係,能明確指出誰該向誰報告 運作的基礎 職權:職位所賦予的權力,可指示屬下該做的事,以及期望屬下需達成的工作 職責:員工有義務接受被指派的工作 指揮權統一:員工只應對一位管理者負責的概
7、念,P242,212,指揮鏈,控制幅度,管理者可以有效率和有效能地指揮的員工數 影響控制幅度的權變因素: 員工工作的相似性 工作的複雜性 郭屬本質的相近性 生產程序的標準化程度 組織資訊系統的精密度 企業文化的強度 管理者的領導風格 當代趨勢:傾向於較廣的控制幅度,P243,P244,控制幅度的對照,集權與分權,集權 組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度 最高管理者決定所有決策,基層管理者和員工則只是執行高階主管的命令而已 分權 組織的決策下授到由直接負責執行的管理者來擔任 為使組織更有彈性、更能及時反應外界變化,業界發展趨勢是朝向分權決策 員工賦權:增加員工自行作決策的能力,P245,規範
8、決策權限,明定誰、在哪些事項上是主導者,才能讓角色間的互動順利進行 集權化(centralization) 組織的決策權集中於高階層級的程度 高度集權:中低階主管無權力為重要事項採取新的作為 高度分權:組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權,被分配給組織的各階層主管 授權(delegation) 管理者將組織賦予的權力暫時性的下授給部屬 如銷售經理授權業務員自行決定對某個顧客的售價 實務解說:友訊科技 網通產品各市場差異大、分權與授權,P246,集權與分權傾向的影響因素,集權的優點 高階主管能協調各種活動朝共同目標,其決策思維較為全面性且有足夠資訊,以整體利益做決策 事權統一有助於由上而下推
9、動組織創新或變革 集權的缺點 高階管理者負擔過重,減少長期策略性決策的時間 部門主管權限過少會導致被動心態,不會主動創新 分權的優點 低階對當場即時問題有決策權,能提昇組織應變能力 足夠的權責讓主管較願負責與冒險,提升創業精神 分權的缺點 各階層過多的自主權,組織的規劃與協調較困難 推動創新與變革時,來自部門的阻力較多,正式化,正式化 工作標準化以及員工遵循公司條例與標準 程序而行事的程度 正式化程度愈高的工作,員工對如何完成 該工作的自主權也就愈低 正式化程度較低時,員工對如何完成 工作則有較大的自由度,P246,正式化與應變調整 正式化(formalization) 以明文規章制度、政策、
10、程序來控制組織活動執行的程度 包括制定與強迫成員遵守這些規章或程序兩個層面 高正式化組織,每件事都依規定做,成員沒有應變調整的空間,也沒有打破規定的職權 應變調整(mutual adjustment) 低度正式化則意味著成員行為不被定型化,對工作執行有充分的自由可應變調整 正式化的設計情境 當工作簡單、高重覆性,需高正式化 例如銀行櫃台工作、生產線上的作業 當工作複雜性與變異性高,需高應變調整 如策略擬定、研發、公關、醫療診斷等,正式化的優缺點 優點:若規章程序的確令員工覺得有助於任務的達成 透過標準作業流程,可降低產品或服務的變異性 以正式規定來協調,可提升協調效率 按章行事,可減少額外投入
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