【工作计划】石油公司绩效管理体系培训计划ppt.ppt
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1、,江苏石油分公司 绩效管理体系培训计划, Accenture 2002,http:/ 绩效管理培训的总体策略 绩效管理培训的具体方式 绩效管理培训的工作计划 附件 培训教材 学员考卷 讲师评估材料,http:/ 了解什么是绩效管理体系,绩效管理体系的改进对江苏石油管理水平的提高有何意义 理解主要的省公司、业务部门、服务部门的关键绩效指标 理解绩效管理的业务流程,以及相关部门在整个绩效管理流程体系中所担当的角色和职责,从而使得新的绩效管理流程得以在江苏石油实施,绩效管理体系的改革,不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、现代化的商业机构转形的重要标志,也是实现企业整体经营战略与目标的根本保证
2、。因此,为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实施中得到广泛的认知、理解、支持与应用,并最终充分发挥其真正的价值,针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够最终取得成功的关键。,http:/ 新绩效管理体系全 面实施前的推广培训,第二阶段 省公司操作层培训,第一阶段 省公司管理层培训,讲师:,埃森哲公司项目经理,学员:,江苏石油省公司D级以上人员,时间:,地点:,2003年3月23日下午,江苏石油大厦培训教室,埃森哲公司项目经理,江苏石油省公司各部门负责绩效信息收集、统计、汇报的人员及企改部绩效考核主管,2003年3月24日上午,江苏石油大厦培训教室,江苏石油企改部绩效考核
3、主管,各市公司绩效考核岗位职员或主管,全面实施前一个月,待定,http:/ (省公司本部处长或主管 以上人员),操作层培训 (省公司负责绩效管理的主要执行人员),理解什么是绩效管理体系,以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程,各部门在绩效管理体系中的角色和职责,理解绩效管理体系的具体操作流程 掌握关键绩效指标的定义 本岗位在绩效管理流程中角色和职责,每期培训时间约为三个小时,考试45分钟,http:/ 绩效管理体系培训教材,埃森哲公司 2003年3月23日, Accenture 2002,ht
4、tp:/ 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程,http:/ 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程,http:/ 根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效 收集/汇总实际的绩效信息,送达本级和上级管理者以供分析/调整用 分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距,找出产生差距的原因 针对分析结果,形成弥补差距的调整方案 考核激励 计算考核期间的实际绩效
5、值 执行既定的激励(惩罚)制度,绩效管理体系是一个循环往复的过程,包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。,什么是绩效管理体系?,http:/ 的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况 并支持决策,标准化,绩效管理 体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化,充分调动各级员工的积极性,加强责任心。,考核什么,就得到什么You get what you measured 有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标,借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效 各级管理者可以利用及时准确的绩效信息
6、,作出科学的决策,对什么样的员工进行激励,激励多少,绩效考核指标提供了客观的依据,统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程,全公司采用统一的“术语” 帮助界定各级组织的责任范围,绩效管理对企业管理的意义,http:/ 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程,http:/ 关键绩效指标必须是综合平衡的,既有结果类(Lagging)的财务指标,又有过程类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标;既考虑公司的近期利益,又考虑公司的长远利益。 关键绩效指标必须和部门的职责挂钩,是该部门可控的,但又不是对每个职能的简单逐一地
7、考核。 指标间的逻辑关系清晰,互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合;部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解,并且支持上级指标。 关键绩效指标KPI必须是SMART,即KPI是具体的(Specific),可衡量的(Measurable),可实现的(Attainable),相关的(Relevant),可跟踪的( Trackable)。这一原则同样适用于指标目标值的设定。 指标的数量应该是有限的,不是越多越好。在本项目中,某个岗位的绩效考核指标不超过16个。 除人力资源部门外,我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中,必须有1-2个关于成长/员工类的指标。,设计关键
8、绩效指标的原则,http:/ 综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系:客户、运营、成长/员工类: 财务类 企业是否为股东创造价值? 客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度,公司表现怎样? 运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的?公司的生产、经营、管理得到改善了吗?其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样? 成长/员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力? 四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系:成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力,它支持运营类指标(改善公司的内部运营流程);而运营类一方面支持客户类指标,同时
9、和客户类指标共同支持财务类指标,最终为股东创造价值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡,以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销,客户类,客户如何看待公司,运营类,在哪些内部运营管理方面必须改进,财务类,是否为股东创造价值,成长/员工类,能否持续为客户创造价值和提高员工的技能,远景目标和战略,* 注:西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard),资料来源于哈佛商业回顾1996年1-2月刊,http:/ 息税前利润 当期进销毛利额 吨油毛利 吨油现金
10、费用,零售和配送市场份额 最终客户满意度,成品油经营量 零售和配送销售比例 单站加油量 高附加值成品油销售比例 成品油库存周转天数 事故损失率,人均销售量 员工满意度 优良员工稳定率,成品油零售毛利 吨油零售现金运营费用 应收帐款周转天数 坏帐占销售收入比例 零售部门销售费用预算控制率 项目费用预算控制率,零售市场份额 零售客户满意度,成品油零售量 单站加油量 百万元投资新增毛利 项目按期完成率 高附加值成品油零售比例 非油品销售收入比例 加油站库存周转天数 销售预测准确率 事故损失率 零售客户投诉数量 油品计质量合格率,人均零售量 员工满意度 人均培训时间 优良员工稳定率,财务类,成长/员工
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