IFM风险管理2.ppt
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1、培训内容:风险管理 风险管理诠释 风险管理的基石:企业组织结构 风险管理程序与方法 案例分析,如果一切皆在掌控中,说明你前进得不够快。 马里奥安德列蒂,美国一级方程式赛车手 我们已经遇到了敌人就是我们自己。 波哥,漫画人物,第一部分 风险管理诠释,开篇小案例,中航油事件 2004年12月,中国航油集团 唯一的海外公司中国航油 (新加波)股份有限公司发布 了一个令人震惊的消息: 因原油期货交易, 总计亏损5.5亿美金。,为什么需要 风险管理?,年收入450万美元的陈久霖与阿卜杜拉,亏损5.5亿美元的陈久霖,警钟长鸣,警钟长鸣,中航油在新加坡一直被当作一家“业绩出众且具高透明度的企业”。新加坡总理
2、吴作栋2003年11月访问中国时,特邀陈久霖随新加坡企业代表团访问中国,向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。2004年9月24日晚,中航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的2004年度“最具透明度企业”奖,这是其第二次获得这项荣誉。,原油期货价格,03下半年开始期权交易,200万桶,04年3月亏580万,后移仓,期价38美元,13年最高,8月48美元/桶,6月亏3000万美元,油价21年最高。加仓,10月亏1亿,不得不向集团求援,10月20日,集团减持15股份补保证金,10月26日三井发出违约函,开始斩仓,200万桶 5200万桶,过度投机,2003年下半年 中航油开始参与200万桶原油期货
3、买卖,初期获利; 2004年一季度 国际油价飙升,中航油持淡仓,录得账面亏损580万美元,为求收复失地,加大投资增持淡仓; 2004年二季度 油价续升,中航 油账面亏损增至3000万美元。为避免在账目上出现实际亏损,公司决定将交割日期延后至2005及2006年,再加大投资,希望油价回落时可翻身; 2004年 10月中航油的原油期货合约已增至5200万桶,油价到达历史高位,中航油面临巨额亏损; 2004年10月10日 中航油首次向中航油集团呈交报告,说明交易情况及面对1.8亿美元的账面损失,并已缴付了期货交易的8000万美元补仓资金,公司同时面对严重的现金流问题,已接近用尽2600万美元的营运资
4、金、1.2亿美元的银团贷款及6800万美元的应收贸易款,上述数据从未向其它股东及公众披露;,2004年10月20日中航油集团为了筹集资金支付补仓资金,透过德意志银行新加坡分行配售15%的中航油股份,令集团持股比例由75%减至60%,集资1.08亿美元; 2004年10月26日28 中航油未能补仓,多张合约被逼平仓,实际损失增至1.32亿美元; 2004年10月26日29 巴克莱资本开始追债行动,要求中航油偿还2646万美元; 2004年11月8日中航油再有合约被逼平仓,亏损增加1亿美元; 2004年11月9日三井(Mitsui)能源风险管理公司加入追债行列,追讨7033万美元; 2004年11
5、月16日另一批合约被平仓,再亏7000万美元;,2004年11月17日Standard Bank London Ltd追讨1443万美元, 并指如果未能在12月9 日支付欠款,将会申请将之破产; 2004年11月25日最后一批合约被平仓,总亏损合计达3.81亿美元,债权银行陆续追债,合计追讨2.48亿美元,该公司同时已违反法国兴业银行牵头的1.6亿美元银团贷款条款,同样面对被清盘危机; 2004年11月29日陈久霖向新加坡法院申请破产保护,并指中航油集团已承诺继续支付及偿还该公司欠款,并正与新加坡政府拥有的淡马锡集团联合注资1亿美元协助公司重组,但淡马锡尚未答应; 2004年11月30日中航油
6、终止所有原油期货交易。,中航油没有落实内控制度,中航油其实有严格的内控制度,但没有执行。 中航油内部有严格的交易制度:每位中航油期货交易员,每笔交易损失20万美元以上时,继续交易与否要提交给公司的风险管理委员会评估;累计损失超过35万美元的交易必须得到总裁的同意才能继续;任何将导致50万美元以上损失的交易将自动平仓。换句话说,中航油10位交易员的损失额上限本来只有500万美元,最终却损失5.5亿美元,110倍,或者说有110次的斩仓机会。 一根火柴的价值只有一分钱,但是它能毁掉价值千万的大厦。 建立一个成功的 企业需要长年的努力,而毁掉它,只需要一个错误的决策。,若干案例: 安然公司 世通公司
7、 巴林银行 回顾事件发生的经过 了解引致公司倒闭或严重损失的内控缺陷 从案例中吸取的教训,八百伴公司 某国企投资非核心业务,案例一:美国安然公司 (Enron),在2002年,安然是美国最大的石油和天然气企业之一 2001年末,安然宣布第三季度录得6.4亿美元的亏损,美国证监会对该公司进行调查,发现该公司在1997以来虚报利润5.8亿美元 2001年末,安然申请破产保护令,但在之前10个月内,公司却因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利,调查发现: 安然的董事会及审计委员会均采取不干预(“hands-off”) 监控政策 事件发生之后,部分董事表示不太了解安然的财务
8、状况、 期货及期权的业务 安然重视短期的业绩指标 安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度,案例二:美国世通公司 (Worldcom),世通是美国第二大的电信公司 2002年,世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方法,多年来虚报利润735亿美元 世通于2002年末申请破产保护令,成为美国历史上最大的破产个案 世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO) 承认串谋讹诈,被联邦法院刑事起诉,调查发现: 世通的董事会持续赋予公司的CEO(Bernard Ebbers) 绝对的权力,让他一人独揽大权 美国证监会的调查报告指出:世通完全没有制衡机制 世通的董事会并没有负起监督管理层的
9、责任 世通为公司的高级管理层提供丰厚(不合理)的薪酬和奖金,案例三:英国巴林银行 (Barings Bank),巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一,有超过200年的历史 1992-1994年期间,巴林银行新加坡分行的总经理里森(Nick Lesson) ,从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动 ,累积亏损超过10亿美元,导致巴林银行于1995年2月破产,调查发现: 巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解 巴林缺乏职责划分的机制 巴林银行的高层对财务报告不重视,案例四:日本八百伴 (Yohan),在90年代,八百伴是日本最大的百货公司之一 1997年9月,八百
10、伴宣布破产,向法院申请“公司更生法”保护,当时八百伴的负债额达1,613亿日元,是日本战后最大的一宗企业破产案,调查发现: 八百伴低估经营非核心业务的风险 八百伴低估扩张业务的风险 八百伴低估了开发新兴市场的风险,某国营企业(简称“国企B”)于19X6至19X8的两年间,动用接近10亿元人民币,投资了15家公司,而该国企在每家公司的权益均在10%至30%之间,这些公司的业务范围包括金融、包装材料、汽车零部件、房地产开发、贸易和通信等。,调查发现: 国企B未有就对外投资建立完善的风险管理系统。 这15家公司大部分没有为国企B提供经审计的财务报表,亦一直未派股息;国企B亦没有利用投资协议来保障其权
11、益。,案例五:投资非核心性业务,教训与启示 公司经营:八缸七盖(胡雪岩) 常言: 智者从别人失败经验中吸取教训, 聪明者从自己失败经验中吸取教训, 愚者则永不懂从经验中学习。,什么是风险管理?,PwC,什么是企业风险管理? 企业风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会、管理当局和其它人员实施,应用于战略制订并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响主题的潜在事项,管理风险以使其在该主题的风险容量之内,并为主体目标的实现提供合理保证。 COSO 2004年9月 企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中,试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程,以确保和促进组织的整体利益实现
12、。 AARCM 2006,什么是企业操作风险管理?,由于不完善或失灵的内部程序、人员和系统,或外部事件导致的损失的风险。 巴塞尔新资本协议,What keeps management up at night? 什么事情使管理层夜不能寐? What doesnt keep management up at night, but should? 什么事情应该引起管理层的注意,而实际却没有?,什么是风险?,Any issue which could impact an Organizations ability to meet its objectives. 任何可能影响某一组织实现其目标的事项。,
13、Risk Key Terms 风险关键词,RISK风险,Control控制,通过管理程序或活动减少风险,可量化,可衡量,可以达到的业务目标,Objective目标,可能影响业务目标实现的事件,风险管理是平衡风险与报酬的科学与艺术 风险不仅是一种损失,更是一种收益,控制环境,风险评估,控制活动,信息和沟通,监控,营经,务财,守遵,单位 1,单位 2,单位 3,单位 4,传达管理理念 - 责任 - 义务 - 职权 - 人力资源 - 员工发展,设定管理基调 - 诚信 - 道德观念 - 能力,控制要素,控制类别,内部控制,COSO企业内部控制-整合框架介绍,COSO内部控制整合框架和COSO企业风险管
14、理整合框架 1992年,COSO内部控制整合框架,五要素,三大目标 2002年,萨班斯法案 2004年,COSO企业风险管理整合框架,8要素,4大目标。,风险管理与内部控制的联系体现在两个方面: 1全面风险管理函盖了内部控制系统。内部控制系统是全面风险管理中五个部分中的一个部分,是风险管理一个重要方式和手段。 2风险管理是对内部控制的拓展和细化。从国际上看,COSO内部控制综合框架,早在1992年就颁布了。而COSO风险管理综合框架,是2004年9月颁布的。,全面风险管理与内部控制的区别: 从体系上看 内部控制着重于对流程的控制, 全面风险管理不但涉及流程控制,而且包括风险战略、公司法人治理结
15、构、组织保障体系、风险理财等。,从实现目标上看, 内部控制的目标为3个(合规经营、高效运营、财务报告真实可靠)。 风险管理目标为4个(除了合规经营、高效运营、财务报告真实可靠,还包括:达到与企业战略相匹配的风险最优化) 全面风险管理的目标为5个,(除合规经营、高效运营、财务报告真实可靠,达到与企业战略相匹配的风险最优化外,还包括保护企业不致因灾害性事件或人为错误而遭受重大损失),COSO的企业风险管理-整体框架提出企业风险管理由8 个相互关联的要素构成,它们源自管理当局的经营方式,并 与管理过程整合在一起,这8个要素包括: (1)内部环境 是组织内人员如何看待风险、对待风险的态度。包括风险管
16、理理念、风险承受能力、正直和道德价值观及工作环境。内 部环境为企业中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了 基础。,COSO企业风险管理-整体框架介绍,(2)目标设定 只有先制定目标,管理层才能识别影响目标实现的 事件。企业风险管理确保管理层参与目标制定流 程,确保所选择的目标不仅和企业使命方向一致, 支持企业的使命,而且与其风险承受能力相符。,COSO企业风险管理-整体框架,(3)事项识别 必须识别影响企业目标实现的内外事件,分清风险和机会。 管理层制定战略或目标时应考虑到机会,机会被追溯到管理 当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析,以便确定管理的依据。风险与可
17、 能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估,也要对 剩余风险进行评估,评估要考虑到风险的可能性和影响。,COSO企业风险管理-整体框架,(5)风险对策 管理层选择风险应对方式,包括规避、接受、降低或分担并 制定一套措施把风险控制在企业的风险容忍度和风险承受能 力之内。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策 略得以有效实施。 (7)信息与沟通 企业的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。 有效信息沟通的外延比较广泛,包括企业内信息的上传、下 达和平行流动。,COSO企业风险管理-整体框架,信息体系,(8)监督 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进
18、行修正。这 种方式能够动态地反映风险管理状况,并使之根据条件的要 求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理进行 单独评价或者两者的结合来完成。 企业风险管理整体框架有3个维度:第一维是企业目标;第二维是全面风险管理要素;第三维是企业的各个层级。,COSO企业风险管理-整体框架,企业风险,传统风险,其它风险,市场风险,运营风险,战略风险,财务风险,信息风险,法律风险,人力资源风险,道德风险,企业风险的类型:,信用风险,国家风险,“索尼之父”盛田昭夫,索尼的传统故事:订单、员工责任与风险管理 在公司艰难创业时期,一个美国大买主曾经要负责美洲业务的盛田昭夫分别报订购5千、1万、3万、5万和1
19、0万台收音机的单价。 一般说来,总是订货越多单价越低。但盛田昭夫经过计算之后却报了一个奇怪单价:5千台是常规价,1万台要给折扣,3万台价格开始上升,5万台的单价居然高于5千台,10万台的单价最高。所有的人都大惑不解。盛田昭夫解释说,要是我们签了l0万台的合同,就得建新的工厂、购进设备和招聘工人,如果第二年签不到续订的合同,公司就会陷入困境。他郑重声明:“在日本,我们不能按订货的上升和下降来聘请员工和解聘员工。我们对员工负有长期的义务,员工对我们也是这样。” 索尼的员工一开始接受的不是“感恩教育”,而是“责任教育”。尤为重要的是,他们的“责任教育”是对等的。身处这样的企业文化之下,员工首先想到的
20、不是解聘的危机,而是基于被认同被尊重而产生的骄傲、自豪和承担义务的慷慨。,系统风险,责任风险,财产风险,人身保险,可保风险,不可保风险,意外风险,收支性风险,现金流风险,决策信息风险,流程风险,企业,风险,纯粹风险控制,投机风险决策,是否可分散,发生,形态,风险因素,发生地点,风险导,致结果,环境风险,非系统风险,潜在风险,经营风险,经济风险,财务风险,如:经营者道德风险,基于风险管理的风险分类,企业收益流与收支性风险,销售额因公司所处的经济、政治、社会和竞争环境的不确定而出现波动,这就是经济风险;这最初的风险又由于固定成本的存在而加大,使得EBIT的波动更大,造成了经营风险;最后,经营风险由
21、于固定的利息支出的存在而加大,形成了财务风险。,企业风险类别犹如森林,需要更有力 的控制,Sears 误导性的汽车销售方法,Salomon 债券拍卖丑闻,Bausch & Lomb 来自CEO的 的销售压力,Hudson Foods 污染的牛肉,General Motors 未能察觉的虚假 的代理商销售,Beech-Nut Foods 质量控制的合规性,Archer Daniels Midland 控制价格的指控,Barings 未得许可的交易风险,Daiwa 贸易损失,Cathy Lee Gifford 压榨劳工,Foundation for New Era Philanthropy Pon
22、zi 投资计划,Texaco 种族歧视,United Way 有问题的管理模式,Dennys 歧视,Firestone 产品质量,不幸的转轮,有什么大不了?,普华永道归纳的风险,内部审计协会列出的9大风险因素,管理层的能力 (Competence of management ) 管理层的道德观 (Integrity of management) 近期系统变化 (Recent changes in systems) 组织规模 (Size of unit) 资产流动性 (Liquidity of assets) 变革 (Change) 复杂程度 (Complexity) 快速增长 (Rapid g
23、rowth) 规章制度是否健全 (Level of regulation),管理层对风险的看法的转变,低层次/经营层次。风险监控是内部审计人员的职能。 风险是一个需要控制的负面因素。 风险管理在企业各部分个别展开 风险管理的责任被委派到低层次的人员 风险的衡量是主观的 无组织以及杂乱的风险管理职能,从过往操作角度,过渡到董事会关注,是CEO的工作 (也是董事会的监管) 风险其实是一个机会,在整个企业范围内进行一体化的风险管理 风险管理的责任由高级和部门管理人员承担,风险的数化 风险管理被纳入所有企业管理系统,安达信企业风险模型TM,竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场,灾难性损失 独
24、立政治 法律 行政管理 行业,环境风险,信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施,财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变,廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉,授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通,营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告,决策信息风险,财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资
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