QC七大手法.ppt
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1、PAGE: 1,QC七大手法,講 師: 塗萬福 副理 單 位: 品保部 日 期: 2007.03.15,PAGE: 2,QC七工具,層別法 查檢表 柏拉圖 直方圖(詳spc教育訓練) 推移圖及管理圖(詳spc教育訓練) 特性要因圖 散佈圖,找出問題點,現狀的把握及目標的設定,表示原因及結果的關係,要因的解析,柏拉圖,散佈圖,直方圖,A,B,C,1,2,3,4,5,查檢圖,管制圖,特性要因圖,QC7 手法的應用,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,層別,有相關,有時間的變化,*,*,*,*,*,*,對策的檢討及實施,效果的確認,標準化(制定),效果的維持,A,B,C,D,E,A,B,C,這是
2、期望能使用的方法,這是可以使用的方法,Plan 1:渾沌事項的整理及問題的設定,過去的QC手法,Plan 2:手段展開,Plan 3:手段以時序列的 配列實行計劃作成,親和圖法 (感情的),關連圖法 (邏輯的),系統圖法 (對目的或多段目的作 系列性的手段展開),矩陣圖法 (目的及手段的 關連能知道),PDPC法 (有不確定要素,所以在 推行過程中,可隨時加入 時點情報,並作最適計劃),箭圖法 (主要是使確定事象 系列的計劃初期效率化),統計的方法,實驗計劃法,矩陣數據 解析法,魚骨圖,QC七大手法,柏拉圖 查檢表 直方圖 散佈圖 管制圖 推移圖,多變量解析法,用於重大事故的預測, 在有很多數
3、量性數據時,而 數量很渾沌時作為整理用 可以在Plan或是Do的階段 使用,Do,新QC7手法在改善所佔的角色,PAGE: 6,觀念 的介紹,PAGE: 7,共同語言的重要性,顧客講的話,每個字都認識,但變成句子語言後是否聽得懂? 決定於是否能掌握顧客的真正需求,進而讓顧客滿意 共同語言可說是雙方可採取一致行動的訊息.,公司解決問題工具的共同語言,Problem Solving,Problem Prevention,IEE統計 工具箱,QC7, 新QC7手法,Key Notes Study and Control,SPC Tools,Control Plan,FMEA,CI,APQP,QFD,
4、Business Plan Goal,8-D,RADS,FTA,知識管理 資訊系統 平台,PAGE: 9,原文全名 1/2,8-D: Eight-Disciplines of Problem Solving FMEA: Failure Modes& Effects Analysis APQP : Adrvance Product Quality Planning DOE : Design of Experiments EI&PM : Employee Involvement & Participative Management,PAGE: 10,原文全名2/2,FTA : Fault Tree
5、 Analysis CI : Continuous Improvement QC : Quality Circles QFD : Quality Function Deployment SPC : Statistical Process Control,PAGE: 11,三現主義,三現就是指現時,現場,現物,亦即事情發生時,儘快到現場,並正確地掌握實際現象之謂.品質管理的特徵之一是“根據事實”,故任何事情的事實掌握相當重要.,PAGE: 12,掌握“問題”之要領,1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). 2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題
6、 (Xbar 太低) 3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法),PAGE: 13,先提昇製程水準 (Xbar ) 還是降低異常 (S ),PAGE: 14,變異很小, 但卻不準確,PAGE: 15,準確, 但變異卻很大,PAGE: 16,應該優先改善那一種問題? 為什麼?,Cpk=0.816,PAGE: 19,如何挖掘問題 ?,把問題想像成一座冰山,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,PAGE: 21,5 Why 1H 工具,豐田生產方式: “
7、反覆提出五次為什麼” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 why 可以找出真正的原因 找原因用5why+想方法用1how 簡單的案子可能4w,3w或2w即找出root cause,但複雜的或許要5 why, 6 why, 7 why最後要加 1h,how to fix it.,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了? 問2:為什麼機器會超載?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停
8、了? 問2:為什麼機器會超載? 問3:為什麼軸承會潤滑不足?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了? 問2:為什麼機器會超載? 問3:為什麼軸承會潤滑不足? 問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸耗損了,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了? 問2:為什麼機器會超載? 問3:為什麼軸承會潤滑不足? 問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈? 問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?,答
9、1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸耗損了 答5: 因為雜質跑到裡面去了,PAGE: 27,5 Why 的分佈層次,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,改善行動,防呆設計,為什麼機器停了?,為什麼機器會超載?,為什麼軸承會潤滑不足?,為什麼潤滑幫浦會失靈?,為什麼潤滑幫浦的 輪軸會耗損?,5 Why & 關連圖,ON HOLD LOT 太多,工程師未 作處置,Hold Yield 太高不合理,客戶Release goo
10、d Hold reject,待客戶 新程式,客戶一直 未回覆,客戶要求作 工程分析,工程師太忙 沒時間處理,PC/MFG滿載 排不上線測試,工程師待 客戶指示,產品待重測,L/B,P/C,Tester Hander 問題,工程師出差 受訓或請假,工程師不知 有Hold Lot,工程師忘記 有Hold Lot,工程師未 被通知,系統通知到 別的工程師,平面度不佳關聯圖解析,平面度 良率不佳,人員疏失,設備問題,方法缺失,BUY OFF檢 查動作不確實,職前訓練 不足,疏忽,規格認識 不夠,Loading 過多,加班,精神不佳,模具異常,產品定位 不良,機台操作 不熟悉,材料問題,TRAY 設計不
11、良,QA未執行 分散抽樣,打帶動作 不確實,工作 不專心,熬夜,磨損,Rework產品 未確實check,PAGE: 30,PDCA 的介紹,PAGE: 31,何謂管理?,PAGE: 32,P-D-C-A,企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action 是課題達成型QC改善歷程 是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正, 並以更新的標準替代的過程 運用PDCA改善前, 應以SDCA來做標準化 四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接 改善行動要有“有效性”驗証,PAGE: 33,7.效果維持,8.反省及今後計劃,6.效果確認,3.方策擬定,2.課題明確化與目標設
12、定,1.主題選定,4.最適策追究,5.最適策實施,P 管理人員,D 作業人員,A 管理人員,C 檢驗人員,PDCA 循環輪,PAGE: 34,C-A-P-D-C-A,檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動 是問題解決型QC改善歷程 注重在已發生問題的處理 在PDCA循環注重在Do, 故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止 小規模的改進,非大刀闊斧的改革,PAGE: 35,3.要因解析,2.現況的把握,1.主題選定,6.效果確認,5.對策實施,4.對策擬定,8.反省及今後計劃,7.效果維持,P Plan,D,A Action,C Check,CA-PDCA 循環輪,PAGE: 3
13、6,S-D-C-A,標準化Standardization-實行-檢核-行動 所有製程在開始運作時都會不穩定, 在這個階段, 穩定製程使產量固定是很重要的 待標準建立了並且穩定了, PDCA 則是用來改變製程提昇水準. 但是一旦製程一改變, 又會馬上變得不穩定, 需要以SDCA加以穩定化,PAGE: 37,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,S,D,A,C,S,D,屬於兵力的維持 (將製程穩定化),屬於兵力的提昇 (提昇製程的能力),PDCA 與 SDCA,PAGE: 38,PDCA , CA-PDCA 與 SDCA,列出問題點,GAP Analysis,(-),(+),PAGE: 39,1
14、.主題選定,PDCA,活動計劃的製作,CA-PDCA,活動計劃的製作,2. 現況把握,2. 課題明確化,3. 方策擬定,3. 要因分析,6. 效果確認,5. 最適策實施,4. 最適策追究,7. 效果維持,5. 對策實施,4. 對策擬定,8. 反省及今後計劃,適用 何種 QC STORY 的判定,PDCA 與CA-PDCA實施步驟,PAGE: 40,1.主題選定,PDCA,活動計劃的製作,CA-PDCA,活動計劃的製作,2. 現況把握,2. 課題明確化,3. 方策擬定,3. 要因分析,6. 效果確認,5. 最適策實施,4. 最適策追究,7. 效果維持,5. 對策實施,4. 對策擬定,8. 反省及
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