两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估.ppt
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1、两岸医院绩效与成本管控制度 的量化标准与评估,台湾医务管理 硕士 台湾保诚医院管理公司 董事总经理 四川大学华西医院 经营管理顾问 李维进,网址:www.gs- e-mail : cdL Cell : 13908075203,讲师介绍,经历: 台湾长庚医院管理中心 高级专员 台湾童综合医院 行政中心主任 台湾罗东博爱医院 行政中心主任 台湾医疗所学会 成本会计组顾问 台湾區域医院协会 理事、讲师 现任: 台湾保诚医院管理公司 董事总经理 台湾台北医学大学 顾问 台湾万方医学中心 经营管理顾问 四川大学医院MBA 客座教授 四川大学华西医院 经营管理顾问 山东省千佛山医院 顾问 山东省烟台山医院
2、 顾问,台湾医疗发展概况,60年代,1960年以前-经济尚未发达,医疗缺乏,水平不高。 公益事业-医疗与教育,由政府依各地区的需要 规划兴建医院及学校。 1960年以后-经济逐渐发达,民间财力增强。 公益事业-民间企业开始参与教育事业,因为创立学校较简单,投资较少。,1960年代的台湾医疗院所有三类: 1.公立医院:以台大及各省立、市立医院为主,占70 2.教会医院:国外教会医院捐赠设立新楼、马偕彰化基督教医院 3.私人小医院及诊所:开业医师个人所有,数量多,规模小,早期台大医院,早期彰基病院,淡水偕医馆,70年代,1965-1975年-经济快速成长,使医疗需求暴增,发生四大问题: 1.设备完
3、善的公立医院数量不足,供需失衡。 2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习。 1949:台湾医学教育 1 )台湾大学医学院:延续日本医学教育体系 台北医学大学、高雄医学大学、国立成功大学医学院 2 )国防医学院:北京协和、上海二军大整并而成 国立阳明医学大学、台中中国医药大学 3 )台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院,70年代,3.美国医院大量招募国外医师,台湾医界发生人才外流 (Brain Drain),台湾大学医学系80出国。 4.年长医师早年赴日留学移民到日本参加无医村行列。,80-90年代,1975-1995年-在这20年间,民间财力逐渐壮大配合社会的需求,纷纷成立医疗财团法
4、人协助政府参与发展医疗事业,系所谓医疗黄金时期。 1.美国关闭门户:1975年起,美国医师已足够,不再聘任外国医师。 2.成立卫生署:1971年成立卫生署(之前为内政部卫生司)建立许多新法规,如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量,医疗网5个六年整年计划,均衡台湾医疗资源的分布。,3.私立医院的发展:1975年起,长庚、国泰、马偕、 彰基、慈济、中国、北医等大型医院都在这期间设立。 此后,私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院, 改变了台湾医界的经营型态与效率。,彰化基督教医院,长庚医院,慈济医院,4.公立医院的发展:受到私
5、立医院蓬勃发展的影响,亦 大兴土木新建或扩建中央级荣总(分布北、中、南)、 台大、成大、国防医学中心及各县市的署市立医院。 由于民间的参与,政府大量节省资金。所以,近年来 台湾的教育和医疗发展非常快速。,台大医院,荣民总医院,署立医院,原因: 1.化暗为明、符合市场的医师行情 2.快速有效购入新型医疗仪器 3.成立医疗管理专责部门 4.引入顾客为中心服务理念,影响: 1.中央采取强干弱枝策略发展 2.公立体系医师大量流失 3.长庚等私人医院采低本位、24小时、365天无休服务,台湾急性医疗院所,3 3 20 57,70 7 470,9,473 2,259 5,280,4,533 4,884 5
6、,925 19,344,31,044 4,510 31,434,家数,床数,营运效率,1.公立医院受到人事、会计及各种法规的限制在经营上缺少弹性。 2.私立医院因有财务上的压力营运上相当有弹性,不断改善医院管理,提升营运效率。 3.私立医院快速成长,目前私立医院的规模及营运量已超过公立医院,约占70。,医院管理之快速蓬勃发展,一、提升医疗质量管理,改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。,二、改善医师收入,建立医师绩效(Incentive)制度,采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气,改善医病关系,消除红包文化及兼差。,
7、三、成立医院协会及医管学会,促进医院间的交流,互相观摩学习。 主导医疗政策,成为政府智库。,四、医务管理、企业管理学系所成立,进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴,因应健保规划与规定、市场与营运。,提升医疗质量,医院评鉴,台湾的医院评鉴使于1976年,为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴,台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。 医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合 评鉴分医院与教研两部分,通过医院评鉴取得医保资格,通过教研评鉴,在总医疗费用加成1.5-3补助,继续教育,各医学会成立次专科医师训练制度,共计有部定24个次专科,住院医师接受4-6年训练,考试后取得通过率
8、30-70 专科医师每年皆要有继续教育,每年20至30学分数(hr),每六年换照乙次,提升医疗质量,为了提升医疗及服务品质,各医院纷纷举办各种不同的质量活动,如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、Clinical Path等活动,这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。,台湾与大陆医疗资源比较,台湾与大陆医疗比较,大陆与台湾医疗费用比较,租税优惠产生的成本优势,促成医院的快速成长 市场经济的快速发展,刺激医疗质量需求增加 医疗支付标准与医院等级结合,形成医院升级的经济诱因 亚洲国家医疗体制的三大类型 政府筹资,政府提供 政府筹资,私人提供 混合模式 政府以发展社会保险来替代公立
9、医院的投资。 医疗计划政策的限制,医疗体制改革的趋势,世界医疗费用持续增加,健康照护仍是成长中的产业,医疗总费用将继续成长,世界各国卫生总费用占GDP的比重,企业医院减少400家 (改制或经营不善关闭) 集体协办医院减少50家 私营医院增加129家 外资医院增加28家 政府补助水平逐年下降 (14.74% - 9.13%) 药品价差收入增加,但比重下降 (每年下降2%) 医疗服务费逐年增加 (年增率14.2%),值得留意的指标,医疗环境的指标与趋势转变,提高,降低,大陸医疗体制改革的趋势,公益性 VS 积极性,加速经营竞争 强调医院控管 医务技术提高,经营课题,产业管理目标的变迁,成本,品质成
10、本,交期品质成本,弹性交期品质成本,服务弹性交期品质成本,创新服务弹性交期品质成本,全球化 创新 服务 弹性 交期 品质 成本,医疗?,管理制度设计的理论(一),莫菲定律 会出错的迟早会出错(夜路走多碰到鬼) 错误总出现在疏忽处 破窗理论 已破的窗户会越破越严重 防微杜渐,莫菲定律(Murphys Law),莫菲上尉(1949)指出: 如果有任何方式可能使技术人员出差错的话,则他一定会出差错。 (Whatever can go wrong, it will) 强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施,事先预防,避免出差错,医疗管理循环的建立,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因
11、素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水准提高,大陆医院收支损益表,台湾医院收支损益表,人事成本占47.5%,药品材料只占约25%,互为颠倒的成本结构,医院经营问题: 1.存在明显的以药养医 2.依目前的收支结构,人均每增加一元产值,边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。,大陆某医院经营收支结构,全 院 成 本 结 构 表,主要支出共占医院支出93%: a.药品支出占收入:47.3%。 b.人事支出占收入:21%。 c.材料支出占收入:12.6%。 d.维修(护)支出占收入:11.8%。 1.药品支出管控最有效的方法 就是降低药品收入比重。 2.人事支出控制区分成两大类:
12、 a.固定薪资。 b.变动薪资。 3.材料收入3,822,587占收入7.8% 材料支出6,081,791占收入12.6% 4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。,为计算奖金而设计 缺乏科学化管理手段,全成本核算 -节余提成,定经济指标 -超出提成,按收入总额 -固定提成,医院常見的绩效奖金與成本控制计算类型,绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合 缺乏考核的明确机制,多数科室分配流于人头形式 部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强 部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁) 未能有效反映部门人力过剩或不足的问题,奖金
13、分配先天不公,全成本核算制度的收支问题(一),全成本核算制度的收支问题(二),只针对有临床科室,其它科室无法控管。,收入采取分类提成,缺乏有效控制与科学依据。 奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。 奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置),科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。,行政调控手段过多,不容易具有管理的效果。 改变节余提成比率。 设计K值或考核系数进行核扣。 成本让利。,医院总收入与奖金趋势对照表,奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高,全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,40
14、0,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,医院管理制度的建立,医疗服务 之例行运作,与制度标 准或预期 目标水准 评估比较,异常检讨,正 常,Concept of System Design,Characteristics,Participat
15、ory,Bottom Up,Authoritative,Top Down,Professional,Semi-Professional,Non-Professional,医院各类医事人员之管理方式,依不同工作性质来订定绩效办法?,思考,绩效评核项目,投入工时 (time of input) 技术能力 (skills) 药品与材料 (medication & materials),出勤时数 (attending hours),医疗服务收入 (service revenue) 检查或检验项目 (labs. & exam.),以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益,依职务类别区分医师、
16、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式,合计182部门。,细化奖金计算考核部门,区分不同职系设计奖金计算公式,各职系工作量绩效奖金计算方式,各职系绩效制度的工作量收入计算,医师绩效奖金的量化评估标准,医师费(PF)应该多少?,美国总医疗支出的19% 加拿大总医疗支出的16% 法国总医疗支出的12% 德国总医疗支出的17% 台湾总医疗支出的20%25%,?%,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS(Resource- based relative value scale) 通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服 务的相对值,并结合服务量和服务费用总预算,
17、算出每项诊疗(收 费)服务项目的医师劳务费。 此系统于1992年初在美国试行后,因其在对医生的支付方面不依据 市场价格,可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价, 故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。 进行每一个医疗项目的成本分析。 区分医院投入成本与临床人员劳务成本。 建立临床人员的绩效奖金量化评估标准,落实到每一个诊疗项目。 完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。,以RBRVS为医师劳务费设计基准,美国研究RBRVS原因,控制:医疗费用持续上涨:1975 1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。 公平:重视人性医疗,重新分配资源。 正义:非必要的医疗服务太多。,研究R
18、BRVS希望解决之问题,建立一套可以跨科系使用的相对值表。 建立医疗处置及手术治疗的标准程序。,RBRVS的评估项目及内容,医师工作(physican work)54%:反应医师提供某项医疗服务时,所耗费的时间与努力的强度。 执业成本(practice expense)41%:诸如办公室租金,薪资、设备及事务用品等成本。 医疗纠纷(malpractice)5%:系指医师的医疗纠纷保险费。,RBRVS介绍,以RBRVS做为绩效点数参考值,医师工作量贡献计算原则,必须为医师亲自操作的项目 药品、材料完全排除。 技术、责任、风险要求高,其分配比率亦高。如手术、介入。 以判读、指导辅助为主的项目,其分
19、配比率相对较低。如检查、检验、放疗。 花费时间多者,分配比率高;反之则分配比率低;前者如血管造影,后者如胸部摄片。 使用设备贵,人员多者,分配比率低;设备便宜,人员少者,分配比率较高。前者如CT,后者如心电图、脑电图。,门、急诊挂号费:50%(100%作为全院统一补贴政策标准) 门诊、急诊、住院诊察费:100%(300%) 手術费:20%25%(不含材料费) 医师所做具侵袭性之处置: 15%20% (如:15%心导管、穿刺) 麻醉费:全身(椎管、 硬膜)麻醉:16% 医师所做非具侵袭性之处置: 12%15%(如换药、激光治疗、康复治疗) 由医师或技术员操作须医师判读之评鉴: 30% (如:智能
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