人力资源管理(学员版本).ppt
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1、1,人力资源管理,课程纲要,2,一、HR管理导论 二、部门职责管理 三、经理如何“选才” 四、经理如何“用才” 五、经理如何“育才” 六、经理如何“留才”,3,一、HR管理导论,人力资源 管理地图,公司业绩,审批、负责、参与、咨询、告知,知识、经验、技能、素质,人,调配,招聘,培育,部门绩效,岗位绩效,公司绩效,福利,薪酬,发展,工作分析系统,人力增殖系统,绩效管理系统,员工回报系统,职能设置,岗位设置,岗位职责,任职资格,授权系统,支持系统,控制系统,引导系统,专家,承包商,客户,关键 先生,5,您的选择,刺激,回应,刺激,回应,不是对方的行为伤害了我们,而是我们选择的回应方式使我们受伤。,
2、积极思考做出自由的选择,6,影响圈,关 注 圈,影响圈理论,7,HR管理分工圈,独立工作,联合工作,委托工作,8,人力资源管理职能,9,10,您学习人力资源管理 的目的是?,11,二、如何管理职责,职责管理,12,职责就是工作的内容或范围; 与人无关、与工作效果无关;,职责是企业和员工进行交易的平台!,职责分析路径图,13,部门职责澄清,岗位职责匹配,确定任职资格,确定职位等级,愿景,职责,职能,组织,战略,职位,13,描述部门的职责内容现状,作为职责分析的基础; 发现、分析部门间明显的职责重复、模糊问题,并澄清;,1、部门职责澄清,14,岗位1,岗位2,岗位3, 岗位 n,部门职责 1 部门
3、职责 2 部门职责 3 部门职责 4 部门职责 5 部门职责 6 部门职责 n,2、岗位职责匹配,职责匹配的结果清晰的描述了部门内部所有职责和岗位的归属关系; 目标是提高流程效率,分清职责边界,以加强合作,减少误解或扯皮现象,15,什么是岗位,16,一个组织结构的基本单位 它属于组织,而不属于任职者 以结果为导向 岗位一定有产出 动态的,而又是相对稳定的,准确的描述,17,职责分布的辅助工具 ARPCI A-V 审批(Approval-Veto):审核以及批准或否决的权利; R 主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动,并确保该活动的顺利完成,对该活动的结果负责。主要是
4、“管理”该活动,不一定需要亲自完成它; P 参与(Participate):做为行动小组成员之一参与该活动; C 咨询(Consultation):为某活动提供咨询、建议; I 告知或获悉(Inform):必须被告知,但没有直接影响力;,明确的定位,18,R I R*/P,P R* P/R*,I R* I,进攻 防守 角球,前锋,后卫,守门员,应用举例,R*指只对本部分负责,19,应用举例,20,工作量 必须饱满 体现 决策层次 避免 职责重叠 确保 信息通畅 服从 内控机制 考虑 岗位要求,每个岗位的工作量必须饱满 决策点在不同岗位上的分布合理 避免不同的岗位承担同样的工作职责, 且职责“穷
5、尽而不遗漏” 不同岗位之间的信息流转通畅 必须考虑公司的内控体系,必须将不相容的职责匹配到不同的岗位上 必须基于部门内部工作效率的需要,而不是考虑现有在岗人员的情况,匹配规则,21,3. 确定任职资格,22,教育: 学历,专业技术,特殊教育,培训等; 知识: 指教育未能含盖的特别知识与技能; 技能: 如语言,计算机,特殊技术; 经验: 相关岗位、行业,跨国经历,工作年限 特别要求: 经常出差、经常加班、恶劣环境,4、职位等级评估,23,因素1 影响,因素2 沟通,因素3 创新,因素4 知识,沟通性质,沟通架构,创新要求,复杂性,知识要求,团队角色,知识应用宽度,贡献度,影响层次,组织规模,与岗
6、位等级关联的薪酬结构,24,25,三、如何“选才”,如何识别素质,素质模型介绍,素质模型应用,1,2,3,4,1、素质模型介绍,26,决定员工绩效的因素是什么,27,一种普遍的观点就是员工的智商高低会极大地影响到他们的工作表现。 1973年哈佛大学心理学系主任McClelland提出是素质而不是智商 决定了一个员工的工作表现。,素质概述,28,素质是一个人深层次的特质,它可以驱动一个人产生高绩效的行为,素质描述了在特定岗位或岗位族群上高绩效的行为特征。,第二年,第三年,B 员工,A 员工,素质产出,29,素质冰山,30,技能: 个人运用所掌握知识的方式和方法,知识: 个人所掌握的信息总和,社会
7、角色: 个人呈现给社会的形象,自我形象: 个人对自己的形象定位,个性特点: 个人性情和气质,动机: 对行为不断产生驱动作用想法,海面以上部分,对高绩效来说是必要的,但不是充分的,海面以下部分,提供长远成功的驱动力,是高绩效的重要因素。,综合作用 长期驱动,特定的 行为特征,素质,学生A,学生 B,31,学习精神 逻辑思维 创新精神 主动性,合作精神 协调能力 服务意识 责任心,素质模型,32,素质模型是与绩效直接相关的、针对特定的组织、岗位系列、人群而言的一系列素质的组合,他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现 一个素质模型中,一般有46个素质点。,标杆企业 的特质,中层管理者调查问卷,
8、高绩效 员工访谈,高层管理者访谈,素质模型,素质模型过程建立,33,素质模型的建立是将目前卓越组收集到的素质行为数据与未来明星组的数据相结合,归纳合并其中相同的内容,从中选出最符合文化及战略的素质。,积极进取 主动性 概念思维 学习,目前卓越组,未来明星组,创新精神 团队领导 积极主动,责任心 合作精神,创新精神 责任心 积极进取 合作精神 团队领导 学习精神 逻辑思维,最终选择素质,归纳,34,素质模型,35,创新精神,积极进取,责任心,团队领导,合作精神,学习精神,逻辑思维,核心素质,36,核心素质,37,核心素质,38,核心素质,39,专有素质(管理),40,专有素质(销售),41,专有
9、素质(技术),42,2、如何识别素质,43,通过了解关键事件的行为来判别素质的方法。,行为事件法-判别素质的方法,44,理论依据:,素质决定未来的行为 发生的行为体现素质,现在发生的行为决定未来期望的行为。,一个结论:,区分有效数据,45,1、主角是“我” 2、特定的行为 3、自发的想法 4、事件发生当时的想法、行动和感受 5、具体的行动,1、主角是“我们” 2、一般的情况,如“我通常会这么做” 3、被访谈者所引导的回答 4、对过去事件的现在感受 5、模糊的总结,有效数据,无效数据,素质解码(Coding),46,定义 素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧。这个技巧是通过辨别、分析访谈记
10、录中的叙述,参照素质模型词典,从而分辨并评定被访谈者的素质。需要遵循严格的规则。 特征 只关注最高级别的行为 只关注有效数据,3、素质模型应用,47,48,行为事件访谈法招聘 行为事件观察法员工辅导、员工任用 行为事件问卷法干部的评价,运用素质模型招聘,49,面试 准备,面试 过程介绍,应聘者自我介绍,素质1,素质2,2分钟,3 分钟,10 分钟,10 分钟,50 分钟,素质3,10 分钟,素质4,10 分钟,讨论 确定 人选,面试中,面试前,面试后,5 分钟,总结,提问与素质模型相关的问题,50,“你曾经尝试用过新的方法来完成你的工作或学习吗?能详细描述一下吗?” “当你的工作因为种种原因进
11、展不下去时,你是怎么处理的? ” “请讲一个故事证明你喜欢做一些挑战性的工作或参与挑战性的活动 。” “请举一个你配合他人将工作完成的例子 。” “你是否领导过一个团队呢?能具体描述其中的职责吗? “你可以举个关于你自己如何不断学习,不断提高自己的例子吗? ”,创新精神 责任心 积极进取 合作精神 团队领导 学习精神,Feeling “当事情发生时,你当时感受如何呢?”,Action “你当时说了什么?” “你当时做了什么?”,Context “当时的情况是怎样的?” “你的角色是什么?” “事情的结果是怎么样的?”,Thinking “事情发生的那一刻, 你正在想什么?” “你当时想什么呢”
12、,跟进提问,51,澄清结论,52,运用素质模型决定员工任用,53,能力评价结果,层级1,层级2,层级3,层级4,能力一,能力二,能力三,能力四,能力五,能力差距!,岗位能力要求,实际能力评价,运用素质模型进行干部评价,54,55,四、如何“用才”,激励原理,绩效管理,人才盘点,1,2,3,4,1、绩效管理,56,绩效管理系统是否有效运转?,来自美世2002年的调查:只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的; 在那些认为绩效管理不成功的企业中,将以下两个因素排在了首位: 1、中、高管成员没能充分参与; 2、 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效。,57,绩效管理的定义,绩效
13、管理是一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起,从而督促和确保公司、部门、和个人保持一致 绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一,单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系,58,绩效管理的价值,最为根本的目的在于:提升组织绩效,59,绩效管理的步骤,60,步骤1:计划,制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标。 计划是什么? 一、内容 1、绩效指标:公司级、部门级、员工级 2、驱动行为: 3、岗位职责: 4、阶段的导向性工作: 二、原则 1、平衡记分卡
14、 2、SMART,61,平衡计分卡原理,62,平衡计分卡举例,服务质量 客户关系 市场位置 客户保留,ROE 利润率 现金流 价值创造,质量 生产率 团队 风险管理,员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度,63,计划分解原理,战略,绩效指标,成功要素,财务指标,客户指标,内部流程指标,驱动行为,创新学习,64,计划分解举例,战略主题,成功要素,绩效指标,驱动行为,65,步骤2 :绩效跟踪,什么是管理跟踪? 在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈,以明确正确的工作态度和行为,以了解工作的进展,必要时进行辅导和纠偏。 内容: 1、定期汇报; 2、随着的检查; 3、员工遇到困难的请教; 原则:
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