【大学课件】 组织设计与变革PPT.ppt
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1、第七章 组织设计与变革,http:/ 掌握组织设计的任务; 掌握组织设计部门化的标准及其特征; 熟悉组织权力的配置; 了解组公司组织形式及其优缺点; 掌握组织变革的原因和内容; 了解组织变革的过程和程序; 熟悉组织变革的阻力及其管理。,http:/ 组织结构设计,一、组织设计 组织设计是建立或改造一个组织的过程,即对组织活动、组织结构和组织岗位的设计和再设计,把任务、权力和责任进行有效的组合和协调的活动过程。 在现实情况下,可能有三种情况需要进行组织设计: (1)新设立的企业; (2)原有组织出现较大的问题或企业的目标发生变化,例如当环境发生重大变化后,对原有企业组织需重新设计; (3)组织需
2、进行局部的调整和完善,例如人员的变化或局部目标的变化需要对组织结构进行局部的调整。,http:/ 组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 。 组织结构设计就是将组织的目标或任务分解成为组织内部各个分支机构或部门的工作,并将这些分工关联起来形成有效的工作。 组织结构图是组织结构设计的结果,它描述了组织内部的部门设置和层次情况,明确了组织内部的分工和部门之间的关系。,http:/ 职位设计的结果是给出与组织结构系统图相对应的职位说明书。 职位说明书要求能简单而明确地指出:该管理职位的工作内容、职责与权力,该职位在组织中与其他职务之间的区别与联系,职位人
3、员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。 职位也称岗位,它是有限的同类工作的组合。,http:/ “以任务为导向”和“以人为导向”的原则 系统性原则 匹配原则 最少岗位原则 工作量均衡原则,http:/ 组织首先需要将总的任务目标进行层层分解,分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务,然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量,分析每位职务人应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。,http:/ 根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系,也可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则,将各个职务人
4、员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同,划分部门所依据的标准也是不一样的。 部门划分可按以下三种方法进行。 (1)由上而下划分。以最高层管理人员为出发点,由上而下,将企业的各项工作一层层地分解和细化。对高层工作的划分将导致低层次的部门划分。例如公司首席执行官(CEO)将他所要承担的管理工作分解到几个部门去完成。 (2)由下而上划分。先将企业全部必须完成的作业,归并为若干可以分别由个人担当的工作项目,再将若干个人组成一个单位,然后再合并为一个部门。 (3)以业务流程为单位划分。针对某一业务绘制流程图,从业务起点直至完成,逐步考察每一基本作业,使整个作业顺序中的每个阶段
5、都有人承担。,http:/ 在职能与职务设计以及部门划分的基础上,必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况,对初步设计的职能和职务进行调整和平衡,同时要根据每项工作的性质和内容,确定管理层级并规定相应的职责、权限,通过规范化的制度安排,使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。,http:/ 1.能将复杂的任务简单化。将复杂的任务通过劳动分工变成为一个个简单的工作。如将管理任务通过劳动分工变成为市场营销、财务管理和人力资源管理等方面的任务。 2.能使人们更快和更专业地掌握该领域的知识和技能,成为这方面的专家。 3.能将专业队伍集中起来提高工作效率。,http:/ 、管理幅度、管理
6、层次与组织结构的基本形态关系,管理幅度(span of control)直接领导的下属数量。 管理层次由最高主管到具体工作人员之间的管理层次。,H -管理层次 L -管理幅度 S -组织规模 S =1/2HL,管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 管理层次与组织规模成正比;在组织规模一定的条件下,它与管理幅度成反比。,http:/ 假定A管理幅度为4 假定B管理幅度为8,最低,在管理幅度为4时 作业人员=4096 管理人员=1+4+16+64+256+1024=1365,在管理幅度为8时 作业人员=4096 管理人员=1+8+64+512=585,管理幅度、层次对比图,管理层次,各层次人数,
7、http:/ 理组织形态:扁平结构形态和金字塔型结构形态,http:/ 管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。 工作能力主管的能力,下属的能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次决策与用人 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境稳定与否,http:/ Miles)和斯诺(C. C. Snow)考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。 1.防御者型 采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中,决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化
8、、标准化作业活动使组织稳固地发展,并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性,组织的目标稳定而富有效率。,http:/ 采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中,决策者需要不断地开发新产品,寻找新市场,组织的目标可以灵活地加以调整,这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构,使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权,最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。,http:/ 采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的,但决策者的目标比较灵活,尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额,即需要实行规范化
9、、标准化、程序化的作业保证市场供给;另一方面,组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品,及时跟进,这时,需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构,随时对外在环境的变化做出反应。,http:/ 采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中,但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化做出反应,只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的,组织往往面临强大的变革压力。,http:/ Woodward)等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。,http:/ 1、生产技术,技
10、术类型与组织结构特征的关系,http:/ 常规型技术,是指工作的多变性较小而可分析性较大,工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术,例如,汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。 工艺型技术,是指工作的多变性与可分析性都较小,工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术,例如,服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等等。 工程型技术,是指工作的多变性与可分析性都较大,工作需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术,例如,工程设计技术、会计做账技术等等。 非常规型技术,是指工作的多变性较大而可分析性较小,工作需要凭靠丰富的知识和经验,运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技
11、术,例如,战略计划的制定等。,http:/ Blau)等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究,认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素,即大规模会提高组织复杂性程度,并连带提高专业化和规范化的程度。,http:/ (2)集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下,组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向,此时便进入了迅速成长期,员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致,尽管某些职能部门已经建立或调整,可能也已开始程序化工作,但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是,高层主管往往居功自傲,迟迟不愿放权,组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作,如何在放权之后协
12、调和控制好各部门的工作。,http:/ (4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化,继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时,组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率,阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显,必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象,否则,组织的发展将会受到很大的限制。,http:/ 组织的部门化,一、职能部门化 职能部门化是依据职能来组合工作的过程。,http:/ 职能部门化的缺点:由于人、财、物等资源的过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时,这种分法也可能会助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企
13、业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外,由于职权的过分集中,部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。,http:/ 产品或服务部门化的缺点主要是:企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门;各个部门同样有可能存在本位主义倾向,这势必会影响到企业总目标的实现;另外,部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。,http:/ 流程部门化的缺点是:部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻,也会产生部门间的利益冲突;另外,权责相对集中,不利于培养出“多面手“式的管理人才。,http:
14、/ 顾客部门化的缺点是:可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员;另外,顾客需求偏好的转移,可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类,结果会造成产品或服务结构的不合理,影响对顾客需求的满足。,http:/ 地域部门化的主要缺点是:企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制;另外,各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。,http:/ 组织权力的配置,一、权力和职权 管理者凭借其权力在组织中制定这些组织制度和推行这些组织制度,以使组织能在良好的状态下运行。在不同的管理层中,每个管理者都具有自己的
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