班长能力改善.ppt
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1、1,改善能力训练,班长能力,2,班组长,班组长的定义,1、地位,2、作用,3、职责,产生方法及权力,1、产生方式,2、权力类型,3、权限范围,职位条件,素质要求,能力要求,1、职业道德,2、专业技术,3、文化知识,1、动手能力,2、动脑能力,3、组织能力,4、总结能力,缺陷班组长类型,6项要求,日常管理,1、四种类型,指标类、确认类、异常类、流程类,2、班组长一天,3、班组长每周工作任务,作业前、作业中、作业后、报告与数据管理,3、班组长每月工作任务,员工培训,1、含义,2、目的,3、步骤,4、条件,5、要求,3,什么是改善?改善的目的、作用及对象,1.什么是改善,改善,自 働 化,准 时 化
2、,(提升品质、降低成本、提高效率),一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。,丰田的改善定义:不满足于现状,充分发挥聪明才智和创造力,不断追求更高的附加价值,是发现问题,解决问题的过程。(生产经营活动链条的方方面面 ),4,(1)更 好 质量提高 (2)更便宜 成本削减 (3)更容易 作业性提高 (4)更安全 安全性提高 (5)更 快 节拍,2 .改善的目的,3.改善的作用,间接作用,5,4.改善活动对象,、作业改善:是改善活动的起点,是以发现七种浪费为改善前提,“以五个为什么”为思考方法,以标准作业为改善工具,是以人的作业行为中心展开的系列活动。,、设备改善:是满足生产作业
3、性的需要,满足作业改善的需要,使设备具有人的智慧,在原有的设备功能基础上,实现自动化的改善。,6,问题意识,現 状,目前的“应有状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“应有状态” (基准值目标)和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”(基准值目标),有意识地 创造出来的差距,2种 问题,不满足现状,不断挑战,1.树立问题意识,是指人们在认识活动中,经常意识到一些难以解决或疑惑的实际问题及理论问题,并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态,这种心理又驱使个体积极思维,不断提出和解决问题的办法。思维的这种问题性心理过程,称为问题意识。,1.3如
4、何强化问题意识,精心设疑,善于提问 打破传统的思维定势 提供形成“问题”的智能基础 创设产生问题的良好环境 教会发现和解决“问题”的方法技巧 启发想象与联想,1.1什么是问题,所谓问题,是指“应有状态”与“实际状态”的差异。,1.2什么是问题意识,7,2. 发现问题的方法,面对问题的“T”型思维,2.1如何发现问题,人,机,料,法,环,8,从来就有的、显在化的问题点 (比较简单、明显的,谁都能看到的问题点) 关联部门以及上级部门带来的问题点(相关部门解决其他问题过程中引发的新的问题点) 潜在的问题点 (需要一定的能力才能发现并使其显现化的问题点),从来就有的、显在化的问题点 (比较简单、明显的
5、,谁都能看到的问题点) 关联部门以及上级部门带来的问题点(相关部门解决其他问题过程中引发的新的问题点) 潜在的问题点 (需要一定的能力才能发现并使其显现化的问题点),2.2问题点的种类,9,-七种浪费现象,2.3问题的表现形式,10,动作法-观察动作中产生的附加价值 距离法-目视或测量工位、设备之间的加工距离 顺序法-观察零件的加工顺序、作业者的加工顺序 重复法-反复观察、多次观察、多人/班次地观察 计时法-对多个观察点进行时间的计时,查找共性与个性的问题 高度法-不同的角度观察现场状态,查找物流、安全、工位组织 重量法-计量重量在作业性中的权重,改善人、设备之间的分工 流动法-观察零件在工序
6、、器具、车辆等状态中的流动方式 跟踪法-随着观察的问题点运动 记录法-以数据说话、以现地现物现时的语言说话 标识法-观察生产过程中的各种标识,能否反应现场的状态 同步法-观察设备、人的工作状态,有无停止点、有无等待现象 目视法-观察现场的语言状态能否准确无误 环境法-观察现场的所有环境因素多作业性的影响 问答法-交谈中了解问题的所在,再用现场去证实,查找浪费的观察方法,11,专门用于问题调查所用,详细描述问题现状; 针对人、机、料、法几方面进行要因分类; 就影响到安全、质量、成本、环境几方面因素作出标记确认; 在现状分析基础上制定改善对策; 分析改善后预计在安全、质量、生产性、其它方面产生的效
7、果; 选择最佳方案,问题点 调查表,1,改善能力,1. 为什么要具备改善能力,是班组长必备的业务能力 企业现实与发展的需要,2. 改善的方法和工具,12,是以人的动作为中心去考虑的、没有多余程序的、反复进行的最有效生产方式。它是在当前的生产条件下,把人与设备工装、工具最有效地利用起来,用以提高安全、质量、效率及降低成本的综合性指标。,标准 作业,2,定义,目的,区分正常与异常 提高工作质量和产品质量 提高效率,按节拍生产 操作者多技能 班组内部培训 固化改善成果,几种实用工具,手顺书、作业组合表、山积表、作业指导书、标准作业卡,13,异常的判断及处理,3,主要包括计划、物料、设备、品质、产品、
8、水电等异常情况。生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一。 班组长要制定出谁都能明白的,什么样的状况是正常,什么样的状况是异常的判断标准,并要求全体组员贯彻执行。 针对异常要制定出谁该采取什么行动的步骤和标准。,生产异常处理,14,A3报告,解析调查表,15,改善的六个步骤 ),解决问题八个步骤(QC),解决问题的八个步骤,4,丰田公司解决问题9个步骤,步骤一,选定问题的理由,步骤二,把握现状,步骤三,设定目标,步骤四,分析原因,步骤五,确定方案,步骤六,实施方案,步骤七,效果确认,步骤八,今后计化(标准化及管理程序化),P,C,D,A,计 划,实施,检查确 认,处理,选定理由,现状把握,目
9、标设定,活动计划,要因解析,对策检讨与实施,效果确认,标准化管理,反省今后课题,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1、确定改善问题点,2、现状分析,3、得到构思,4、制定改善方案,5、实施,6、确认,掌握解决问题方法(QC)的目的,提供解决问题的思考方法 不遗漏改善步骤,是改善方案更加严谨 容易形成解决问题的标准化模式,16,第一步:选定问题的理由,从众多问题中抓住主要的问题进行改善-“没有问题就是最大的问题”,1、从被列举出的数个问题中,依据影响度、紧急度、扩大倾向进行评价并打出评价分数 影响度 影响范围、程度的大小 紧急度 不立即采取对策是否会导致重大后果 扩大倾向 放任不管、其影响、程
10、度将会扩大、维持现状还是缩小? =3分 =2分 =1分 2、根据评价分数或从实际考虑哪个是最应该解决的问题,抓住主要矛盾,把它作为本次改善的课题,(例)某生产线的问题点的评价方法(=3分 =2分 =1分),17,第二步:把握现状,从现状的记录和分析入手-任何对现状的修饰都会影响要因的解析, 其它 分析方法, 要素 作业分析, 真实 记录原状,要原样记录工人的作业顺序、在制品、机械配置以及作业方法等实态,对现状不要遗漏任何细小之处 ; 按时间推移客观地反映或描述现实状态的变化与变动 ; 将收集、整理的资料尽可能用量化的数字表示出来,做成可视资料 ; 尽量使用QC工具(图表)表示,使问题显现化,在
11、不掺杂自己的意见或推测基础上,从始至终只记录现场的实态 ; 以工人动作为对象,详细分析其作业要素, 谋求改善作业方法.,工序分析、路径分析、流线图分析、动作分析等。 为了认真调查人的动作本身的浪费现象,可使用动作分析法 了解工件的流程及工序的进展等全局情况,可采用流线图分析或路径分析法等。,18,第三步:设定目标,设定不同阶段的改善目标-没有目标就没有方向,制定目标时应注意的几个问题 非定性化、而是定量化 必须明确:“做什么”、“什么时间做完”、“做多少”、“如何做”、“做到什么程度” 注意沟通协商 当无法自行设定目标时,应主动与上司或有关部门沟通协商,听取他们的意见,从中得到启示或帮助 具有
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