企业战略管理lu第六章企业战略管理-增补.ppt
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1、1,第六章 企业战略选择,下面我们按第六至第十二章从企业战略选择的角度综合起来讲述,不再分章讲。 战略选择的前提是战略的分类。 从操作和实战的角度讨论战略选择: 经营单位战略选择 企业总体战略选择 不同产业环境的战略选择,2,第六章 企业战略选择,第一节 企业竞争战略选择 第二节 企业总体竞争战略选择 第三节 不同产业环境的战略选择,3,竞争战略,外部环境,五力分析,内部环境,资源, 能力和核心能力,可持续的竞争优势,4,基本的竞争战略,竞争范围,5,成本领先战略,差别化战略,集中/聚集战略,三种基本竞争战略的区别与选择,第一节 企业竞争战略选择,6,三种基本竞争战略的特征,1.成本领先战略公
2、司致力于生产成本和分销成本的最低化。 2.差别化战略培育发展那些在某些效益范围内会产生差别利益的优势。 3.集中化战略不追求全部市场,将其力量集中于几个细分市场上。,7,1、成本领先战略,(1) 概念 寻求企业成本状况在全行业范围内的领先而获得高于行业平均水平的利润。 (2)战略逻辑 全面领先:成为产业内真正的成本领先者 绝对领先:对竞争者具备明显的成本优势 (3)适应情况 市场中有很多对价格敏感的客户。 实现差别化的途径很少,顾客对价格特别敏感。 购买者不太在意品牌间的差别。 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 存在大量讨价还价的购买者。,8,1、成本领先战略,(4) 理论基础 经验曲线
3、规模经济 (5) 实施条件 较大批量 较高占有率 较先进设备 较严格成本控制,9,1、成本领先战略,(6)获得低成本领导地位的关键因素 注重成本的企业文化 成本驱动因素的准确把握 低成本资源和能力的建立 严格的成本控制,10,1、成本领先战略,(7)成本领先战略的风险 成本领先地位的丧失 -技术变化将过去投资与经验抵消 -成本降低空间日渐狭小 成本优势难以弥补差别化劣势 过度关注内部效率,忽视顾客需求 市场需求发生低成本企业难以相应变化,11,“万客隆”的低成本战略,仓储式商场,仓库与商场合二为一 商场本身不做豪华装修 商场选址在非闹市区,投资方面,比在城市中心可减少费用 每个商场仅有员工30
4、0多人,又是倒班制工作,所以每班上岗人数不超过100人 顾客在商场内自行服务,大宗商品也要顾客自行选取,这就使商场减少人员、降低费用成为可能 商品数量起点较高,包装大 直接从厂家买断进货,进货量大,减少了中间费用 商场所销售的商品,主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。,12,案例评述P147-149 日本丰田汽车公司 比亚迪股份有限公司 美国西南航让成本低到能和汽车竞争,13,成本领先的循环,低成本,良性循环,高利润,高市场占有率,更新快,高成本,恶性循环,低利润,低市场占有率,更新慢,14,2、差别化战略,(1) 概念 通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值,赢得顾客的
5、消费偏好。 是极具顾客导向的战略,可形成顾客对本企业产品的消费偏好,有利企业建立品牌信誉和商标忠诚。 重要动因是回避与竞争对手针锋相对地竞争 (2) 实施条件 研发能力 知名度与美誉度 营销能力,15,2、差别化战略,(3) 顾客需要独特性地获取 路径:重组价值链;增加价值活动的独特性 -附加某些价值活动 -重新定义价值活动的内容 -改变价值活动的发生顺序 -发挥价值活动的协同作用 -联合与合作 -增加时间性 -别出心裁,16,2、差别化战略,(4) 差别化战略的风险 差别化优势的丧失 -竞争对手的仿效 -对独特性的不认可 差别化优势无法弥补成本劣势 -提高价格以补偿成本但失去大量顾客 -维持
6、价格以保持市场份额但利润大量流失,17,18,“华远”是国内房地产业最早创立的品牌之一,至今已诞生二十余年。华远地产于八十年代初进入房地产业,一直致力于开发高品质的具有市场代表性的房地产产品。,19,目前公司的战略方针仍然是:不以开发规模取胜,而是以盈利能力取胜。 “责任地产,品质建筑”是华远地产的企业使命,也是使华远基业常青的根本。 公司的产品策略将始终遵循以做品质建筑为本,以让公司的产品经得起时间的考验为目标。,20,任志强,北京市华远集团董事长兼总裁1951年3月出生,中共党员,法学硕士学历。,1969年参军入伍,1984年,进入北京市华远经济建设开发总公司(华远集团公司前身),他亲自部
7、署和领导了华远实施“股份化、集团化、国际化”的发展战略,成功地完成了旨在建立现代企业制度的一系列企业改革和内部建设。 2000年至2001年9月任北京市华远房地产股份有限公司董事长。现任北京市华远集团总裁。华远集团公司的企业性质为国有独资公司,隶属于北京市西城区国有资产管理委员会,主要担负管理和投资职能。,21,任志强挨揍指数仅次于陈水扁 2008年4月11日晚,参加博鳌论坛的潘石屹在从索菲亚酒店回来的专车上爆料:因为任志强经常口无遮拦得罪了许多人,据说进入“最想揍的人”排名的第二名,第一名是陈水扁。,22,任志强-主要语录 1、房地产就应该具有暴利。 2、不让穷人买得起商品房。 3、禁止炒房
8、就是违宪行为。 4、我没有责任替穷人盖房子,房地产开发商只替富人建房。 5、买卖有理,炒房无罪。,23,博鳌亚洲论坛2009年年会,“房价到底涨了多少?1978年,我们的GDP大概3000多亿,现在是30多万亿,增加了100多倍。第二,我们1978年月工资全国平均28.6元,到现在也增加了100倍。1978年我们大白菜2分钱一颗,现在2块钱,也增加了100倍。我们房价只增加了16.6倍,和工资收入相比,相差太远了。和工资收入比30年来房子等于没涨价。”,24,25,26,27,28,任志强虽然总是一副“董事长不怕开水烫”的样子,虽然用菜价比房价,荒谬到了雷人的地步,但他触及了一个真问题:“过去
9、房子卖300元一平方,是因为没有土地出让金,现在土地出让金占房价的一半。”那岂不是说,我们每买一套房子,房价中都有一半给政府了? 开发商不是高房价缔造者。与其和盖房子的人扯房价,不如省点心和职能部门研究研究,如何健全机制,保障大家都有住的地方。,29,美国西南航空公司低成本/差异化集成战略,30,低成本/差异化集成战略 的风险,31,通用战略,差异性,竞争范围,宽泛 的目标 市场,狭窄 的目标 市场,成本,竞争优势的根源,32,3、集中/聚集战略,(1) 概念 将经营的重点集中在产业内的某局部市场,谋求局部竞争优势。 集中成本领先战略:从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润 集中差异化战略:
10、从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润 选择的主观原因是企业自身实力较弱。中小企业适应采取此战略。,33,3、集中/聚集战略,(2)实施条件 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的,例“格兰仕” 。 选择原则:选择竞争对手最薄弱和最不易受替代产品冲击的目标小市场 目标小市场存在且足够大。 目标小市场竞争对手不试图开发。 实力弱但又有某种能力优势 能凭借产品的差异性防御挑战者。,34,3、集中/聚集战略,(3)集中战略的风险 竞争领域过宽或过窄 过宽有被二次细分而腹背受敌的危险 过窄难以支撑必要的市场规模 现有产业细分失去合理性 细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同,35,案例:聚焦战略
11、,“哈雷戴维森摩托车制造公司”以其超凡的生命力和脱俗的竞争力,创造出了让人目不暇接的世界摩托车制造行业一连串“唯一” 100年来始终不离摩托车制造老本行的唯一摩托车制造厂商; 世界摩托车制造业唯一规模最大、生产时间最长的V2缸摩托车出品者; 环球企业界唯一一家未刻意下什么力气就成为传奇性公司的特例; 世界工商界唯一一个把品牌升华为图腾的超长寿企业 用美国总统乔治布什的话来说,就是“哈雷戴维森摩托车制造公司,创造了真正的奇迹,它制造的无与伦比的美国摩托车征服了全世界。”,36,案例:聚焦战略,哈雷专注打造百年摩托车品牌 20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象,在美国,整个20世纪下半叶甚至被称为
12、“哈雷时代”。 2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲,全年共销售了234461辆各类摩托车,提前突破了2003年预订的20万辆的目标,销售收入达到30.36亿美金,比上年增长15.7%,利润增长25.9%,纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老,而且更显得生机勃勃。 为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力?有些人把它归结为产品卓越的品质和企业,37,聚焦战略,不断创新的精神,还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实,追根溯源,从哈雷企业使命中我们不难看到,通过细分市场产品和服务的品牌化,在帮助驾驶者实现梦想的过程中,延续了自己的品牌生命。 1903年,
13、当21岁的威廉S哈雷和年仅20岁的阿瑟戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时,他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店,只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术,追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念,到1920年,这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商,新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代,除了印第安品牌,哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年,在庆祝公司诞生50周年之际,哈雷不仅设计出来,38,聚焦战略,著名的“V”字型品牌标识,延续使用至今,还击败了最后一个竞争者,成为美国市场上的独唱者。 从20世纪6070年代,哈雷经
14、历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕;20世纪70年代,推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”,标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代,哈雷车主俱乐部面世,让消费者直接参与品牌的建立和管理,为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末,面临日本产品低价的挑战,哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进,又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己90周年诞辰之际,哈雷又创造了新纪录有10万哈雷摩托车用户,乘驾6万摩托车举行游行活动,举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。,39,4、三种竞争战略的区别
15、与选择,(1)三者在战略目标及竞争优势上的特点 (2)三种基本竞争战略的要求 (3)三种基本竞争战略的选择 需求主体对产品的评价标准 市场同质性 企业实力 (4)竞争战略选择的工具战略钟,40,基本竞争战略的特点,基本战略的选择,43,(4)竞争战略选择的工具战略钟 战略的选择是处理价格与顾客可感知附加价值的关系,44,竞争战略选择的工具战略钟,1、基于价格的战略(路径1、2) 路径1是低价低附加值战略。 此种战略针对的是收入水平较低、对价格较敏感的细分市场。这种选择往往使似乎最没有竞争力的战略却很有生命力。 路径2是低价/附加值不变战略。 降低价格的同时努力保持产品或服务的质量不变的战略,企
16、业在寻找竞争优势时通常采用这种战略。,45,竞争战略选择的工具战略钟,2、差异化战略(路径4、5) 路径4是广泛差异化战略 这一战略以相同的价格向顾客提供更多的附加值,以获得更多的市场份额 路径5是集中差异化战略 这一战略是在特定的细分市场内以特别高的价格为顾客提供特别高的使用价值,着眼于高端市场。,46,竞争战略选择的工具战略钟,3、混合战略(路径3) 路径3是进攻性战略。 这一战略是在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。混合战略一般是进入已存在竞争者的市场的进攻战略。许多日本公司在打开美国市场时采用过这种作法。,47,竞争战略选择的工具战略钟,4、失败的战略(路径6、7、8) 路径6
17、提高价格但又不为顾客提供可感知的附加值。 除非企业处于垄断地位,否则这种战略不可能维持。 路径7降低产品价值的同时提高价格 这一战略选择是路径6更危险的延伸。 路径8是保持价格的同时降低价值。 这一战略也非常危险。,48,多位经济学家质疑央企利润增长 李荣融言论引发各方争议 最近两个关于企业的数据引起了我们的关注,一个数据是美国500强企业2008年利润总和仅为989亿美元,缩水幅度创历史记录。另一个数据是3月份,中央企业整体利润同比增长26%,和二月份比,增长更是高达86%。,49,4月19日,国资委主任李荣融在出席博鳌亚洲论坛2009年年会时透露,3月份,中央企业整体利润同比增长26%,环
18、比增长更是高达86%。而国资委数据也显示:2008年,140多家中央企业实现利润6652.9亿元其中,更有三大企业利润过亿。2008年度,中国石油净利润1144.31亿元,蝉联亚洲最赚钱企业。中国移动盈利1127.93亿元,成为全球最赚钱电信公司。中国工商银行税后利润1108亿元,成为全球最赚钱银行。,50,第二节 企业总体战略选择,稳定型战略,紧缩型战略,发展型战略,复合型战略,不同类型战略的使用频率,51,1、稳定型战略,(1)适用性:从企业外部环境与内部资源两个方面看 A、从外部环境看 宏观经济无增长 产业技术相对成熟 消费者需求偏好变动小 处于产业或产品成熟期 企业所处企业进入壁垒非常
19、高 B、从内部条件看:根据资源充足或不足选择不同 当外部环境较稳定时的选择 当外部环境不利时的选择,52,1、稳定型战略,(2) 选择原因 对过去经营业绩满意 不愿冒改变现行战略的风险 企业实力有限 寡头垄断格局已经形成 (3) 类型:不变型、近利型、暂停型、谨慎型 (4)稳定型战略的优缺点,53,稳定型战略的优点,1、可以维持原有的产品市场领域 2、不需改革资源的分配模式 3、可以保持人员安排上的相对稳定 4、比较容易保持企业经营规模和经营资源,有助于防止过快、过急而导致的重大损失。,54,稳定型战略的弊端,1、经营领域集中,外部变化风险加大 2、形成企业隋性 3、降低企业对风险的敏感性、适
20、应性和抗拒风险的勇气,55,案例菲亚特公司,菲亚特公司的稳定型战略属于典型的阻击式防守战略(以守为攻),这种战略的指导思想是:“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。 其操作方法是:企业投入相应的资源,以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。 多年以来,它通过与历届意大利政府保持良好关系,得到了政府强有力的支持,确保了公司长期以来在意大利国内汽车市场的主导地位。 当然,面对开放的市场,当政府再也无力阻止国外企业进入时,菲亚特公司能够及时采取反应式防御战略,利用自己的廉价优势,通过抢占国外低档汽车市场,弥补原有国内市场份额的损失,从总体上保持了公司的稳定发展。,56,案例菲亚特公司,菲
21、亚特公司是意大利境内最大的私营企业; 凭借政府的高关税壁垒,1960年以前菲亚特汽车完全占领整个意大利汽车市场; 1960年代进口关税大幅度降低,国外汽车进入意大利,菲亚特汽车的国内市场出现萎缩; 1960年中期菲亚特开拓东欧和第三世界市场; 1980年代退出北美市场; 在欧洲投放“优诺”牌微型轿车; 与法国通用电气及福特汽车等建立战略联盟; 1990年代收购波兰和俄国的汽车制造企业。,*菲亚特汽车公司 政府保护下的稳定战略,57,拯救克莱斯勒,为何是菲亚特?,菲亚特的新版图,58,59,60,61,62,63,2、紧缩型战略,(1)紧缩型战略的基本特征 产品与市场收缩 严格控制资源的运用 具
22、有短期性 (2)选择原因 国内外环境恶化 产品/市场衰退 企业处于困境,如投资失败 主动调整战略的撤出,64,2、紧缩型战略,(3) 类型 转变型 陷入危机又值得挽救:修订战略、降成本增收入 撤退型 保存实力待机再起:放弃、分离(剥离或出卖) 清理型 清偿还债,停止或结束企业生命。 (4)紧缩型战略的优缺点,65,联想、国美,66,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星,问题,瘦狗,金牛,业务组合分析 BCG组合矩阵基本框架,67,高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低,明星产品 ?问题产品 $金牛产品 狗类产品 ,饼 干,糖 果,雪 糕,月 饼,酒 店,餐 厅,
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