2011龙湖地产项目运营管理讲义.ppt
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1、龙湖知与行之项目运营管理 主讲人:董老师 2011年3月19日于 成都,龙湖运营体系,建立龙湖运营体系目的,规范、统一 规范、统一标准和流程,并IT化,提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落 共享、规模 资源共享、发挥集团规模效应 公开、透明 运营信息公开、透明,降低风险、支持决策 复制、快速 帮助新公司、新项目快速实现正常运营,支持多区域、多项目运营,运营组织架构,职能型组织,优点: 无重复工作 职能优异 缺点: 狭隘、不全面 反映缓慢 不注重客户,项目型组织,优点: 能控制资源 向客户负责 缺点: 成本低效 项目间缺乏知识信息交流,矩阵式组织,矩阵型组织,优点: 有效利用资源 职能专
2、业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户 缺点: 双层汇报关系 需要平衡权力,计划管理,计划管理的目的,房地产是一个资源整合行业,计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线 房地产开发是项目开发,计划管理是项目管理最重要的部分 实现集团高周转战略,怎么做好计划管理,关键目标明确、必达 WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令 资源均衡使用 动态反馈、调整及时,计划管理体系,定义集团关键节点 提供集团项目计划指导模板 建立集团计划管理平台 项目总监向项目团队成员发出明确工作指令 全景计划一目了然 快速及时反馈、调整 系统自动督促、提醒,一、项目基本开发流程,二、项目开发关键控
3、制点,三、公司计划管理体系,一、项目基本开发流程,投资决策,土地购买,项目设计,项目建设,项目销售,项目交房,二、项目开发关键控制点,投资决策,土地购买,项目启动,明确项目投资决策 确定土地权属 确定土地资金支付计划 签定国土合同 取得设计条件 办理国土证 拆迁及交地 建立项目团队 完成前期调研 完成项目启动会,概念设计,方案设计,初步设计,概念设计 确定概念中标方案 方案设计 方案上会并取得方案审查意见书 初步设计 初设上会并取得初设审查意见书 办理建设工程规划许可证 下达项目目标成本,二、项目开发关键控制点,施工图设计,施工准备,施工图设计 施工图审查 景观概念方案设计 景观扩初设计 景观
4、施工图设计 取得建设用地规划许可证 取得建设工程规划许可证 考察并确定施工单位及监理单位 完成招投标手续 办理施工许可证 完成项目管理大纲 完成三通一平,景观设计,二、项目开发关键控制点,项目建设,项目销售,基础工程 主体结构施工到可售状态 主体结构封顶 砌体抹灰 内装/外装/设备安装工程 精装修工程 室外管网/道路工程 景观绿化施工 导示系统施工,项目销售策略方案(方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版) 推广 开盘 销售,售楼处样板房 建设,选址、定位 建筑设计 精装修设计 景观设计 土建施工 环境施工 精装修施工 装饰,二、项目开发关键控制点,竣工移交,业主 入住,商场
5、开业,项目结束,竣工验收备案 物业移交 向业主交房 项目总结,二、项目开发关键控制点,项目实施工作总进度计划,项目资金计划,项目整体进度计划,三、公司计划管理体系,三、公司计划管理体系,1 2 3 4 5,1、项目整体进度计划的编制及调整,项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点,征地,立项,选址定点,国土证办理,土地移交,概念设计及批复,方案设计及批复,初步设计及批复,三通一平,施工图设计及审查,施工招投标,施工许可证办理,基础开工,样板房售楼部建设,开盘销售,竣工备案,1、项目整体进度计划的编制及调整,项目整体进度计划的编制和调整可分为三个阶段:,1、项目整体进度计划的编制及调整,2、项目实
6、施工作总进度计划的编制及调整,项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室外工程为对 象,编制深度要达到主要子分部工程。,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,项目实施工作总进度计划,项目前期准备工作进度计划,项目施工控制进度计划(子分部),项目设计工作进度计划,项目主要材料设备准备计划,公司各职能部门配合工作要点,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位: 1)是以项目单位工程和室外工程为对象; 2)编制深度要达到主要分项工程。,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,在编制过程中应符合下列规定:
7、1)总包施工方项目经理必须考虑各专业分包方进度,结合公司编制的项目实施工作总进度计划中的项目施工进度控制计划,编制完整的项目施工综合进度计划; 2)施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。 3)施工总进度计划的内容应包括:编制说明,施工总进度计划表,分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表,资源需要量及供应平衡表等。 4)施工方必须提出主要分项工程的工程量,同时,劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划,应根据施工总进度计划编制。,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,4、项目实施月度计
8、划的编制,项目实施月度计划,项目实施月度计划,项目部实施月度计划,项目工程师月度工作计划,月度材料设备供应计划,零星材料供应计划,施工方,公司工程部,4、项目实施月度计划的编制,1)项目施工月度计划深度达到分片区(或楼层)的分项工程,并应明确施工负责人; 2)月度材料设备供应计划须与项目施工月度计划配套,同步提出,并明确无误地列明品名,规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间; 3)项目部工作月度计划和项目工程师月度工作计划须明确公司项目部月度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。,4、项目实施月度计划的编制,5、项目施工周报的编制,施工周报应包含内容,统计整理上周实际施工进度, 并与
9、月度施工计划比较分析,现场劳动力动态,影响进度的原因及分析,下周需要建设单位、监理单位 解决和协调的问题,5、项目施工周报的编制,成本管理,成本管理的目的,作出同样的产品,比别人花更少的钱;花同样的钱,比别人作出更好的产品,提升公司成本竞争力 规避成本带来的风险,怎么做好成本管理,成本前控 学会花钱 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 统一规范成本管理标准、流程,成本管理体系,统一全集团口径、标准 统一的费项 统一的合约体系 统一的测算模板 统一的合约规划 统一的审批流程 。 明确责任 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 项目总监,成本管理系统,所有
10、成本支出公开、透明 规范的标准和成本审批流程 系统自动预警和强制控制 集团历史成本资料的积累和共享,成本管理原理,系统自动累加,目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史行业数据预估,在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计动态成本;通过对目标成本与动态成本的比较,检查、发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的。,原理:,举例:,项目阶段成果管理,项目阶段成果管理目的,设立项目关键阶段项目质量核查点 保证项目运营质量均好性 运营知识积累和共享,阶段性成果管理的目的,明确项目 信息流的管理, 每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号
11、,对阶段性成果 的完成质量, 由总经理、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价,项目运营知识的积累和共享,阶段成果管理,项目投资收益跟踪,项目投资收益跟踪,通过项目收益的直观变化,从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目 建立项目团队成员的全项目视角和利润意识 促动项目竞争,怎么进行收益跟踪,会议管理,会议管理的目的,公司的决策主要通过会议决策,因此会议效率的高低决定了决策效率的高低 分层决策,解放总经理 规范会议管理,少开没效率的会,会议管理体系,会议分类 会议目的 会前准备 主持人、召集人、参加人、纪要抄送人 会议内容 会议时间 会议纪要,54,运营会议体系,非运营会议体系,公司会议管理体系
12、,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,55,会议体系,公司运营会议体系,PMO预案决策会,PMO项目 启动会,阶段成果审查会,PMO关键决策会,半年年度总结会,PMO月度运营会,项目周例会,与经济分析会合并,拿地前,取得土地后15日内,项目阶段成果审查,根据需要,6月15日或12月15日,每月前3个工作日,每周五,如何开会,1,4,2,3,5,6,7,会议内容,如何运营决策,56,公司非运营会议体系,办公周例会,季度综合指标回顾会,跨部门研讨会,高层座谈会,半年年度总结会,年度总结会,每周一,每季结束后15日内,根据需要,每季或不定期,半年,年度,1,4,2,3,5,6,会议体系,如何
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- 2011 地产 项目 运营 管理 讲义
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