HIS-CS-001_三维通信产品管理组织结构(横向)设计报告.ppt
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1、此报告供客户内部使用。未经汉捷研发管理咨询公司书面许可,其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2010年3月,浙江三维通信股份有限公司 产品管理组织结构(横向)设计报告 HIS-CS-001,Copyright higet Corporation 2009,版本更新说明,本设计方案和世捷的纵向组织结构设计方案共同构成三维组织结构设计方案。 本模块的三维责任人是:周寅(负责该报告的汇报和后续培训宣贯)。 版本修订情况: 2010年1月11日新版本,供讨论。纵向组织未确定 2010年2月5日纵向组织框架确定。对新版本进行修订,不另立版本 2010年2月26日,V1.1版本,对产品线和分公司之间
2、的横向团队结构进行了补充描述 2010年3月24日,V1.2版本,增加跨部门活动关键职能部门和关键岗位职责的细化。 备注:本报告在体系设计阶段结束前,根据相关交付件进行修订。,产品管理体系决策/规划/研发团队总览,前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,春节,春节,项目总时间11个月左右,设计阶段为7个月左右。详细的实施计划另附。培训在项目过程中进行。每个阶段结束后如果三维需要附加消化吸收时间,不在本示意图内。,项目进度总体计划(示意图),阶段评审,We are here!,供应部,生产
3、部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,软件部,PDT经理,市场总监,硬件部,结构部,总 工,测试部,系统部,产品线总监,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,PDT,PDT,PDT经理,产品经理,产品经理,Sample,和世捷公司一起进行纵向和横向的组织架构设计,备注:世捷侧重纵向职能部门设计,汉捷侧重产品管理相关的横向跨部门团队设计。,+,回顾:调研阶段发现的在“组织和团队”方面的问题,三维职能化壁垒很强,缺乏团队文化,导致试图通过组织调整来解决问题 公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成
4、共识,是跨部门合作困难的重要原因 三大业务单元业务范围不明确,目标不一致,相互各自为政,且各自为战 业务单元内部职能重复建设,而公司级重要职能缺失 多种原因导致三维公司跨部门沟通困难,“部门墙”深厚,无法支撑产品管理体系运作 市场管理和产品规划(MM)工作没有相应的职能和跨部门团队支撑 虽然产品实现流程(PRP)流程规定了公司范围内的跨部门产品开发团队,但没有被充分授权 项目组不是跨部门的,仅是业务单元研发部下面的一个实体组织,导致只有研发部/业务单元对产品开发的成功负责 目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作,无法对市场做出快速响应,不利于公司长远发展,结论:三维职能化壁垒很强,整体上缺乏团
5、队合作文化,产品线和职能线不清晰,导致产品管理相关工作缺乏跨部门团队支撑。,组织和团队,战略和规划,流程,项目管理,人力资源,战略层面,结构层面,流程层面,人力资源层面,最终确定的三维组织结构框架(2010年2月26日),备注:详见世捷咨询公司提供的三维组织结构设计报告。,海外销售中心,总经理,有源产品线,董事长,总经办,投资管理部,人力资源部,战略及市场部,财务部,审计部,QA及流程优化部,企业信息化部,无源产品线,服务产品线,技术中心,供应链中心,国内营销及服务中心,战略管理委员会(IPMT),营销平台,产品事业部,共享平台,行政部,各职能部门,前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理
6、组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,通过关注客户需求打通公司内外部边界,通过授权打通上下级边界,通过跨部门合作打通部门间边界,打破地理边界,上下级之间的边界(纵向打通),组织内部和外部的边界(内外打通),不同部门之间的边界(横向打通),打破地理边界,端到端的产品管理组织整体框架(示意图),决策层,产品线1,产品市场管理(MM),产品开发管理,PDT,产品总监/产品经理(负责产品管理),产品1,产品2,产品n,PMT,LMT,产品战略管理(PS),执行层,支撑层,C-IPMT(公司级集成组合管理团队),PL1-IPMT,PL2-
7、IPMT,PLn-IPMT,市场,销售,硬件,软件,结构,测试,项目管理,制造,采购,服务,系统设计,财务,产品管理,技术管理,技术开发,产品生命周期管理(LM),计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,整合和制定产品线战略及规划,管理业务计划并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理流程,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡(Balanced Scor
8、ecard),IPD工具,共用工具(业务,技术),CBB重用,产品战略,需求管理,主要跨部门团队在IPD框架中的位置,规划层,执行层产品开发,执行层平台和技术研发,决策层,本项目关注范围,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理(FM),决策层次,项目经理(L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时,难于协调,项目经理是协调
9、人 项目组成员是职能部门的联络员(没有权力) 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时,这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门,而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同开发组织形式的比较(续),不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”) “各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情”) 签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿 决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策) 协调沟通困难,各执己见(
10、每个部门都认为自己是正确的) 关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现(在部门中表现好的人不一定对产品或公司好) ,职能式、轻度矩阵式的开发组织容易遇到的问题,设计方向:通过强有力的授权使跨部门团队有效运作(PDT团队为例),前提之一:分层分级流程体系建立是团队作的基础(基于IPD模式的关键业务流程体系为例),IPMT设置的利弊分析,PMT设置的利弊分析,PMT和IPMT设置的综合,单层IPMT,单层PMT,多层PMT,多层IPMT,以营销为导向的产品管理组织模式(示例),总经理,总经理办公室,经营管理委员会,市场部,视频会议,产品经理,视频监控,VOIP,综合复用,研发中心,硬件部,测试
11、部,软件部,预研部,项目管理部,研发,管理部,销售中心,销售中心各部门,(,另附图,),销售,管理部,工程部,选型测试部,安装开通部,工程,管理部,市场,支持部,产品经理,产品经理,产品经理,产品及技术委员会,以研发为导向的产品管理组织模式(举例),端到端的产品管理组织模式(举例1),研究管理部,中间试验部,技术支援部,投资评审委员会(IRB),公司市场部,产品线管理办公室,N产品线,计划财经部,知识产权部,技术干部部,A产品线,研发管理办公室,供应链、财务等,营销管理委员会,产品行销部,国内营销部,国际营销部,B产品线,PL市场部,预研部,PL市场部,PL市场部,端到端的产品管理组织(举例2
12、,稍偏研发),IPD体系下团队关系图,C: 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,红色部分为技术管理团队,前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,构建产品管
13、理的组织架构“金字塔”,新产品开发,产品线战略及规划,PL-IPMT,PDT,PL-PMT,C-IPMT,C-PMT,关键议题讨论,个人决策 VS 集体决策 集体决策的方式:会签VS评审 公司级和产品线级IPMT设立,汇报对象 公司级和产品线级PMT设立,汇报对象 PDT的所有权和汇报对象? 其他团队(不是本项目范围): ITMT、TMT、TMG、TDT等技术团队 PRT、TRT产品预研和技术预研团队 RMT、RAT需求管理和分析团队,关键议题讨论结果,采用IPMT集体决策方式,用评审的方式进行(决策流程在项目后续方案中提供) 分别设立公司级和产品线级IPMT,IPMT是由高层构成的跨部门团队
14、,是公司和产品线的决策机构 分别设立公司级和产品线级PMT,是公司和产品线规划机构 PMT和PDT均是跨部门团队,向IPMT负责,而不是某个部门,PDT,三维公司团队结构,C: 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,备注:实线表示行政关系,虚线表示业务关系。红色部分为技术
15、团队,业务指导 方法论统一 业务计划分解与统一,战略管理委员会,前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,三维公司团队结构图 C-IPMT,C: 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TR
16、T: 产品/技术预研团队,备注:实线表示行政关系,虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导 方法论统一 业务计划分解与统一,C-IPMT定义,公司级决策团队 C-IPMT在公司战略方向指导下进行决策和监控 跨产品线业务 产品线内部重大事务 跨部门重大事务 组织资源在公司战略方向指导下对具体方向进行研究和决策 理解客户需求 形成解决方案 推动各产品线、研发、市场、销售/服务和供应链等部门全流程协作,制定均衡的业务计划 使公司最高层重点关注公司范围最关键的问题,C-IPMT运作规则,C-IPMT运作规则 会议机制: 每月召开C-IPMT例会,对各产品线提交的重大项目机会、规划执行异动等内容进
17、行决策,其中每季度最后一个月例会主要对各产品线规划执行情况进行检视,12月份例会主要对次年年度规划进行决策评审 根据紧急问题的需要,可组织召开特别会议 支撑流程:市场管理(MM)、需求管理(OR)、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、定价、预算 秘书机构:战略与市场部,QA及流程优化部协助,C-IPMT的构成,要点: 人数最好单数,5-9人之间最佳。成员涵盖所有与产品战略和规划、产品开发和产品运营密切相关的职能部门; 小规模IPMT:供应链角色代表制造、采购;销服角色代表销售、售后服务;产品线如统一管理,则负责人成为IPMT成员,否则各个产品线负责人均加入IPMT。,本层主管可列席会
18、议,备注:公司组织结构和产品线划分最终确定后,最后统一调整并确定各具体的运作设置。,C-IPMT成员的来源,H公司参考: 1)C-IPMT主任:战略与Marketing主管;2)成员:战略与Marketing主管、产品与解决方案主管、销售与服务主管、运作与交付主管、直接向战略与Marketing主管汇报的部分高层管理者、各大产品线主管、解决方案部主管、中研部主管、国内销售部主管、国际销售部主管、全球技术服务部主管、商务部主管、公司运作管理部主管、供应链管理部主管、管理工程部主管、企业计划部主管、财经管理部代表、人力资源部主管。,C-IPMT的职责(各成员的职责在后续提供的流程中定义),冲突管理
19、:进行战略、客户、产品、运作与交付方面的冲突管理,确保以最简单和最有效的方式端到端地满足客户需求 高层任免:IPMT(特别是IPMT主任),将根据关键的高层管理者对IRB的支持、跨部门活动的参与以及他们对公司级职能如公司级战略与Marketing或公司级运作等的支持程度,为这些管理者的绩效评估及任免提供建议和意见 计划审批:审批产品线、客户群业务计划和年度营销/服务及运作计划、预算和绩效目标,确保各项计划与客户需求、公司战略及目标保持一致 计划监控:审视产品线和客户群业务计划、营销/服务年度计划及运作年度计划、预算和绩效目标实际执行情况;对调整业务行动的计划进行审批和监控 新机会把握:对新出现
20、的重要客户机会进行优先级排序/审批,并确定抓住这些机会所需要的跨部门行动,包括对业务计划的任何修改 技术投资管理:审批技术组合以及重要的跨产品线技术投资,并根据需要跨产品线调配资源 新产品族管理:审批重要的新产品族开发与市场导入计划,并审视计划的进展 业务计划实施管理:审批各产品线及功能部门的业务实施计划,进行产品组合及产品路标管理及产品生命周期管理 标准计划管理:审批行业标准计划,并对相关的预研活动进行投资分配 管理产品发布计划:审批年度的“产品发布计划”,并确保该计划得到Marketing、销售及运作方面的支持,以确保计划的成功实施 管理跨产品线预研:负责成立跨产品线产品预研团队(PRT)
21、,并对跨产品线产品预研项目进行项目任务书和决策评审点(DCP,Decision Check Point)评审,三维公司团队结构图PL-IPMT,C: 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,备注:实线表示行政关系,虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导 方法
22、论统一 业务计划分解与统一,PL-IPMT定义和运作规则,产品线决策团队 PL-IPMT组织制定、审批并监控执行产品线业务计划及组合路标规划,保证在恰当的时间提供恰当的产品满足客户需求 各PL-IPMT得到授权,对本产品线内与研发团队(PDT/TDT/TRT/PRT)运作相关的问题作出决策 备注:如果产品线中包含子公司,需要针对具体产品线的运作方式,根据三维对子公司的管控模式对本部分内容进行适当调整 PL-IPMT运作规则 会议机制: 通常在产品线内需进行决策时组织召开会议(一般每月2至4次) PL-IPMT每月至少召开一次例会(可与某次具体的决策会议一起召开,若该月无决策会议则以单独会议召开
23、) 支撑流程:市场管理(MM)、需求管理(OR)、集成产品开发(IPD)、预算 秘书机构:产品线市场部(项目管理部、QA及流程优化部提供协助),PL-IPMT的构成,PLIPMT团队构成 人数为单数,5-9人之间最佳。成员涵盖所有与产品线的产品战略、产品规划、产品开发和产品运营密切相关的职能部门; 小规模IPMT:供应链代表制造、采购;销服代表销售、售后服务。,管理产品线战略和规划 审批产品线业务计划并监控实施 产品线内的新机会管理 研发项目过程中的决策 人员培养和分配 对研发团队和职能部门进行绩效考核 推动组织变革,本层主管可列席会议,备注:公司组织结构和产品线划分最终确定后,最后统一调整并
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