2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）.ppt

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1、房地产整体开发流程,万科地产2011年8月,红线外公示,学习目标,1、房地产整体开发流程 2、怎么产品建议计划，以及与客户的关系 3、国内外优秀企业在开发流程中的方法,房地产管理发展阶段,1、房地产初级发展阶段：经验主义 1.1第一轮扩张历程 1.2第一轮扩张做法 市场布局 1.3第一轮扩张中存在的问题 1.2.2.1核心业务不突出 1.2.2.2监控体系和流程不完善 1.2.2.3缺乏专业技能 1.2.2.4资金问题：融资问题,房地产管理发展阶段,2、全过程的规范化管理 制度化：反应一定程度地产公司的管理水平 制度化=专业化+规范化,3、客户导向的流程再造,像麦当劳一样复制,人才培养,客户导

2、向,创造利润,业务流程,2、形成管理文件 管理好流程需要说明几个方面： 1)制度的适用范围 2)术语 3)描述职责制定权责体系表 4)用语言描述管理的过程,实现这8个流程的 注意事项,1、流程的细化 思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公司总流程，是一件值得思考得事情。 房地产开发流程表,房地产开发的过程：,法律市场 初步分析 判断,土地信息 获取,土地信息库 归档,合作 条件 摸底,合作 可能性 判定,项目 确定,合同谈判,启动 立项程序,信息 通报表,合作 意向书,土地 信息 归档,立项报告,拟定资金方案,组织 实地考察,立项 决策会,方案 可行,可研阶段： 1、进行深入的市场研究，

3、明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险 2、通过和土地方的深入谈判起草合作合同 3、与公司相关部门合作完成可行性研究报告 4、报告经相关部门内部评审和领导审批,客户细分,成功的客户细分标准： 1、可识别的 2、差异的 3、适用于贯穿业务各环节,客户细分三大特征： 1、房屋消费市场的客户是家庭而非个人 2、房屋消费需求有层次级 3、与购房行为相关的三大指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观,产品建议书： 1、规划指标：总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等 2、消费群体分析：主要的客户群体是什么样的 3、项目优势：SWOT分析 4、明确的客户定位：有哪些客户、客户特征等 5、产品的定位：档次、主题

4、、规划思路 6、设计实施建议：具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比建议、户型建议、套数估计、主题景观、会所等,市场定位及产品建议书,概念设计的前提： 1、政府给的项目规划指标 2、营销人员能否给出客户需求清单,概念设计,概念设计的目的： 概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核心地确定两方面的内容。 1、确定指标：各类建筑指标、产品、户型配比 2、确定规划草案,作用,一、严谨：设计任务书和设计指导书要严谨 二、协调：协调内外关系内：设计部；外：设计院 严要求、勤沟通、密切配合；重业务、多跟进、奖罚分明 三、执行：设计理念、要求的执行 四、跟进：时间、进度、变更 五、总结:经验、教

5、训,施工图设计的管理方法,设计部门与其他部门 之间的关系,项目事务部,营销策划部,项目工程部,成本部,工程管理框架,1、工程质量规划书 2、防渗体系策划书 3、防裂体系策划书,交楼标准间,施工样板间,验收管理,政府验收 客户验收 把客户验收做好，就要做好： 1、入伙前检查 2、工程维保修管理 客户满意度最高的，是出现过问题并及时解决，而不是从来没出现过问题。,108,内容,多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务,109,集权与分权的悖论,万科2000年前采用战略型总

6、部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域,顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合,从分权到集权,从集权到分权,为什么

7、万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？,110,组织模式的困惑,为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？,111,空心化与保姆化的尴尬,为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？,112,内容,多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务,113,通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理

8、型三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 财务控制 人力资源管理 多种完全不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 相关产业领域的发展,通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理 业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理 单一产业领

9、域的运作,总部与业务部门的关系,发展目标,一般 管理手段,一般业务应用方式,114,而组织架构通常会分为三种类型,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确

10、定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,115,如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式,116,职能制模式示例,总 经 理,企划部,材料设备部,工程管理部,财务部,行政人

11、事部,营销部,报建部,117,矩阵制模式示例,项目经理,工程主管,营销主管,工地代表,材料,造价,策划,广告,销售,财务,设计,118,总部+项目公司模式示例,公司总部,人力资源部,财务部,办公室,ZZZZ项目公司,YYYY项目公司,XXX项目公司,119,集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例,说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理,区域,董事会,总经理,董事会办公室,工程管理部,市场营销部,规划设计部,财务管理部,企划部,集团办公室,人力资源部,物业管理部,审计法务部,职工委员会,销售经营部,项目经

12、理部,采购管理部,工程部,项目发展部,设计部,成本管理部,法律室,总经理办公室,人力资源部,客户服务中心,物业公司,财务管理部,资金管理部,项目A,项目B,集团,120,事业部模式示例,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目A,项目B,项目C,四大事业部,将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的

13、存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,121,直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积,公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高,122,多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司,123,矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权,

14、驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作， 专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力 责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理， 权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。,挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾,124,项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的

15、失败,总经理,各副总,项目公司型组织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开 发 部,技 术 部,市 场 部,工 程 管 理 部,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,

16、大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。,挑战：过度授权下的能力风险和道德风险,125,战略型集团总部的很容易出现空心化,总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。,区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；,项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目

17、的进度、品质及成本目标控制、安全等。,战略管控,运作管控,126,组织机构案例,127,上实地产组织架构成功转型,128,上实城发概况介绍,上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构 上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果,129,实线表示业务管理；-虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门,2005年前上实城发采用操作管控

18、模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责,130,为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式,实线表示业务管理；-虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门,定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责,定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责,131,上海农工商地产组织架构住宅为主的国企,132,

19、农工商地产的地产项目集中在长江三角洲 目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010年土地滚动储备量达到3000 亩以上。,133,2006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产”，形成了目前的集团组织架构。,法务部,监察室,投资经营部,改制办公室,项目管理部,总师室,审计部,运营管理部,财务部,战略研究室,集团办公室,总经理,人力资源部,安全生产办公室,企业文化部,团委,工会,134,中房集团组织架构纯投机型,135,中房集团直属项目公司管理,项目公司董事会,总经理,工程部,报批报建 施工前期工作 进度管理 质量

20、管理 安全文明管理 工程采购（含供应商管理） 技术管理（设计管理） 资料管理 项目后评估,合同预算部,营销部,财务部,综合部,成本管理 工程类合同管理,产品定位 营销策划 广告宣传 销售管理 客户服务,资金管理 会计事务,计划管理 人力资源管理 行政工作 董事会秘书处职责 档案和资料管理 法律风险防范 制度制定与管理 公共关系,工程总监,营销总监,财务总监,虚拟：实际上由集团投资管理部和集团高管履行职责 原因：特殊的历史背景,136,最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势,137,世茂集团跨区域、多业态、集权管理,138,示例,139,世茂集团组织架构设置,董事长,世源采购,投资发展部,技术、设计

21、部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,产品线,管理线,支持服务线,示例,140,蓝光集团本地经营、适度集权管理,141,2006年初蓝光集团组织结构,董事会,总裁,创 意 规 划 中 心,营 销 CRM 中 心,经 营 成 本 中 心,技 术 监 督 中 心,事 业 一 部,事 业 二 部,人 力 资 源 中 心,监 察 审 计 中 心,战 略 管 理 中 心,综 合 管 理 中 心,财 务 资 金 中 心,研发能力,嘉宝物业管理公司,管理能力,资源整合能力,服务能力,142,组织转型的案

22、例,143,内容,多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务,144,组织架构的转型规律,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段,“总部”与“项目”不分 或者松散型的“总部+项目公司”模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,总 部,项目公司 /项目部,价值链关键环节控制、逐步形

23、成区域中心,总 部,城市公司/项目公司,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,职能部门,职能部门,职能部门,或,145,企业战略,业务战略,使命,商业模式 核心能力 增长阶梯,战略支撑体系,人力资源体系,阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯,远景,组织与管控体系,为发展战略实施而奠定的管

24、理支撑基础,产品 技术 营销,选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等,流程体系,公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力,企业文化和价值观,146,利润收入,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,我们将要重点发展哪些区域？,我们专注于哪类产品，产品线如何规划？,我们重点关注价值链哪些环节 ？,能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？,以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？,我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,我们对销售收入的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期

25、是多少？,战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题,147,万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资,148,碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系,149,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ 进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方” 在重点关注哪些城市？ 目标城市的选择标准是什么？ ,产品专攻商业地产？还是多元化？ 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？ 产品

26、是规模化（复制）还是个性化 ,价值链,开发？经营？还是兼顾？ 进入产业链的哪些环节？ ,业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远,150,理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约,股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求 管理基础与管控模式的关系？ （预算计划系统、信息系统、业务流程等） 人力资源现状与管控模式？ （能力与信任）,151,总结：管控模式影响因素分析,152,内容,多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务,153,管

27、控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,什么是管控模式-管控模式理论模型,154,良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化,制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本 管理漏洞少 资金安全性高 管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少,制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目 项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念,防范风险,激励团队,减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最

28、大化，从而实现公司价值的最大化,好的管理模式,155,原因：有效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果,企业战略,业务流程,信息技术,组织结构,人员,运营体系,业务战略,文化,管控/支撑体系,运作体系,156,组织模式必须清晰的回答以下问题,总部/项目部 （公司）定位,集分权设计,组织和职能设计,运作模式,总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？ 各决策和运作的权限如何分配？ 授权体系？ 组织架构如何设计？是采用

29、两层结构还是采用三层的区域中心结构？ 各关键的业务流程和管理流程如何设计？ 有哪些重要的监控和管理体系？ 如何考核和激励项目公司?,业务流程,监控体系,157,集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台,158,组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则,思路,原则,定位清晰原则 价值链匹配原则,对组织管控设计的相关影响,总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？,讨论：利润中心还是成本中心？,159,组织管控设计的原则：基于价值链的原则,思路,原则,定位清晰原则 价值链匹配原则,对组织管控设计的相关影响,总公司与下属公司的定位？

30、 总公司的管控重点？,160,例：管控重点,投资 策划,土地 获取,项目策划,销售 管理,售后 服务,建筑设计,采购管理,产品实现过程,工程管理,物业 管理,总部 定位,管控 深度,管控 内容,决策、技术支持,监控,支持、服务,强管控：风险和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策） 关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引,控制输入要求、输出标准、评价标准和最

31、终决策,关键过程监控： 采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控） 工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计,关键过程： 营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证 客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控,161,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,162,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,

32、163,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,164,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,165,无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责,地质研究,方案设计,概念设计,施工图设计,关键职能,项目研究,产品策划,设计管理,工程建设,销售管理,客户关系,物业管理,景观设计,装修设计,建设配合,166,建立科学的集分权体系,案例：某公司的三级决策体系,示例,167,例：授权体系,合同分类,授权体系,168,在理清权责的同时设计和优化流程体系流程设计原则,原则四,原则三,原则二,原则一,原则五,与管理模式、组织架构相适应,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的 需求并立即作出反应。

33、,精简高效流畅，消除未增值环节,结合公司组织结构和人力资源现状,流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励,169,在理清权责的同时设计和优化流程体系关键的管理流程和制度,170,在理清权责的同时设计和优化流程体系核心业务流程框架,171,建立可操作的业务流程体系,流程图,操作指引工作要求,各步骤时间要求,172,以及进行精细化设计的操作表单,规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 确保责任清晰 有效收集关键的管理信息和数据,在一张单上明确提出部门和类型,和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,173,建立切实可行的运营监控平台-某集团多

34、项目运营监控体系,174,建立切实可行的运营监控平台-目标成本控制体系,目标成本体系,动态成本控制体系,后评估体系,成本责任和考核体系,成本业务流程,管理控制体系,数据库和知识管理,思考：授权的基础在哪里？,175,辅以科学的绩效管理和激励机制,176,内容,多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务,177,本地同城少项目适合采用直线职能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰,行政总监,营销总监,总经理,设计总监,设计管理部,市场部,前期拓展部,人事行政部,管理控制

35、系统,工程总监,财务总监,财务管理部,材料设备部,销售部,总经理助理,成本控制部,工程管理部,招投标,战略品牌,人力资源,预决算,全成本,计划管理,企业管理,行政后勤,销售客服,会计,出纳,审计,高层,部门,主要职能,报批报建,项目拓展,营销策划,市场调查,178,本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系,总经理,营销策划部,人事行政部,财务资金部,发展管理部,设计管理部,合约管理部,投资管理部,客服物业部,关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程,179,异地多项目或业态差异较大时宜采用强矩阵或项目公司制，强化核心环

36、节的管理，并尽量减少总部和项目之间的流程长度,法务部,监察室,投资经营部,改制办公室,项目管理部,总师室,运营管理部,财务部,战略研究室,集团办公室,总经理,人力资源部,安全生产办公室,企业文化部,团委,工会,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,180,战略型总部要避免总部空心化或保姆化,管理控制体系,管理控制,运营监控,创新研究,服务指导,权限控制 流程审批 预算计划体系目标成本管理体系 审计监察,关键环节和关键信息的监控 制度流程执行的监控,城市与投资研究模型；（投资部门） 客户研究（营销部门） 商业与营销模式研究（营销部门） 创新产品研究（产品设计部门）,产品标准化与运营的标准化 知识管理体系,181,总结管理无定式，但一定是有逻辑的！,不存在最优的组织模式 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,