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1、1,混凝土竞争企业专题研究 百里通、塔牌混凝土 华润水泥市场部 2012年1月,2,百里通 塔牌混凝土,目录,2,3,广东百里通建材有限公司,3,4,企业概况 管理模式 发展战略 结论与建议,百里通,5,广东百里通建材有限公司(以下简称百里通)成立于2003年,是一家以商品混凝土生产为主,业务涉及建材贸易、物流运输等多行业的民营企业。2008年前后,百里通旗下拥有30余家搅拌站,产能700多万,一度成为全国最大的民营商品混凝土企业。 百里通是一家管理公司,股权结构比较复杂,旗下子公司多为合资企业,都不以“百里通”作为企业名,无统一的VI形象。,广东百里通建材有限公司,企业概况-基本信息,6,企
2、业概况-业务范围,7,企业概况-高管简况,8,企业概况-发展特点,9,企业概况-站点分布,注:信息有效期截至2012年1月,10,企业概况-站点分布图,惠州龙门站,河源建科站,湛江吴川站,云浮站,江门华通站,江门华鹤站,中山佳俊站,珠海金禾砼站,珠海诺佳信站,佛山长华站,东莞宏轩站,惠州博罗站,惠州小金口站,惠州惠阳站,惠州正大站,深圳坪地站,深圳盐田站,深圳福田站,深圳南湾站,广州花都站,广州东涌站,广州南州站,广州唐阁站,广州龙湖站,广州新塘站,广州广和站,广州人和站,广州钟落潭站,注:信息有效期截至2012年1月,11,管理模式-组织架构,12,管理模式-职务层级,负责区域内主要事务,一
3、般由重要站总经理兼任;,负责站内主要事务(采购、财务除外),享受管理分红;,负责生产管理和实验室,享受管理分红;,负责实验室,无管理分红;,13,管理模式-职能概述,14,站点投资:极力降低投资成本(如一般不在站内建职工宿舍)。根据市场需求决定投资规模(单线还是双线),1/3以上站点为单线,一个站投资约700800万(不含车辆),注重投资回报,一般23年可收回投资。 人员配置:为降低人力成本,人数相对一般企业较少,如30万方产量配置1214个人(不含司机),20万方配置79个人。,管理模式-选点,15,百里通,原意指每百里(50公里)建一个混凝土拌站,这也是百里通布局一个基本原则。 站点的选择
4、由黎伟斌和樊粤明共同决定,评判的原则主要是物流成本最低,几乎都是租地。 百里通在2009年之前以广州和深圳(当时有8家拌站)为中心,主要在珠三角城市快速发展;2009年之后,受市场萎缩,竞争加剧等影响,逐渐从深圳退出,并大力向珠三角两翼发展(如惠州、潮汕、湛江、云浮)等地。,管理模式-建站,16,公司内部也成立了技术部,负责搅拌站技术的统一管理,对搅拌站的生产质量进行考核、监督、指导和创新,并在内部建立了信息平台。通过技术的创新和稳定性的控制为企业赢得差异化的产品和成本优势。,管理模式-生产技术,17,管理模式-生产技术,18,采购业务以广州市建企商贸有限公司为平台,用现金大批量购买原料,降低
5、采购成本。,管理模式-采购,19,自2009年开始,受市场竞争影响,百里通开始收缩,方量也从高峰时的700万方下降至380万方。,管理模式-销量,20,市场与营销由市场事业部统一管理,实行以经销为主的销售模式,百里通销售层级,经销商一般获利在1520元/方,百里通的经销制度,虽然降低了公司利润,但最重要的是把资金风险转移出去,减少了公司的应收账款和烂账。,管理模式-销售,21,销售价格设定基准(B)价,B价可以保证6%的利润率。,管理模式-销售,销售价格:全部站点的所有等级混凝土均设定基准(B)价,B价由管理软件根据生产成本自动计算而得,能够保证6%的利润率。售价低于B价5元,需要销售总监批,
6、售价低于B价10元,需要黎伟斌批,高于B价之上的可以作为提成。 全员销售:在百里通,任何员工都可以参与销售业务,但必须完全收回销售款才能获得销售提成。,22,细分目标市场,重点开发现金单客户资源;,管理模式-客户,23,统一采购同一型号车辆,合理分配任务,车辆承包给司机,司机有绩效提成,管理模式-运输,24,应收账款控制严格,通过偷逃税款降低成本。,管理模式-财务,在财务收支上,百里通习惯使用现金,而且很少开票,通过偷逃税款降低财务成本。 百里通非常注重现金周转率,并且把年现金周转次数作为站总经理的考核指标,一般周转次数应该大于4。对应的,百里通的应收账款控制严格,系数一般不超过3。 作为一家
7、股权负责非上市民营企业,百里通财务状况十分隐秘。以百里通公司保证6%的利润率为基准,平均售价280元/方,销量约380万方来测算,2011年百里通的净利润在6000万左右。,25,2009年,公司员工超过1000人,大学(含大专)以上学历的有近40人,工程师资格的有15人,持有专业上岗证的人员有100人(不包含司机)、专业技术工人250多人。,管理模式-人员,26,管理模式-绩效,中高层人员享受利润分成,激励作用强。如河源建科拌站经营效益好,百里通给予该站总经理该搅拌站10%的股份。 管理理念是“以德服人,以善治人”,但实际公司主要施行“罚”文化,对普通员工激励不足。 一般站总经理年收入在25
8、万元左右,提成占50%左右;站长的收入在60008000/月,除站总经理外,其余岗位的薪酬水平在行业内竞争力不强,加之管理严格,工作压力大,因而百里通普通员工(尤其是技术员工)流失率相当高。,27,管理模式-人员,28,事业部是公司的赢利单位,这四个事业部内部财务独立核算,有利于降低成本和赚取更高的利润。,1,管理模式-特点,29,事业部采取绩效考核,每年考核一次,事业部和属下的主要管理人员都相应 的和指标挂钩,超额完成指标的,实施利润分红。,2,考核指标,采购成本,管理模式-特点,30,事业部日常成本控制采取定额管理,每项成本都设立了指标作为月度考核的标准,有利于成本的过程控制。,3,事业部
9、的管理模式是一种专业分工的表现,管理人员只需对直线的业务作好管理,他只要具备好份内的业务知识和管理知识,把主要的工作时间花在对口的业务上,做到精益求精,这和同行业的管理模式是不一样的。,4,事业部之间采取了独立的核算,导致了事业部以我为主,工作协调性差,效率比较低,公司的物力资源重复购买和人力资源配置较多,在一定程度造成了浪费。,5,管理模式-特点,31,发展战略-产业发展,主攻新兴市场,发展化学建材,谋划集料行业,重点发展粤东、粤西(云浮、湛江、惠州、河源)等处于成长期的新兴市场。 维持在珠三角成熟市场的既得地位。,与塔牌合资成立华新达公司,主要生产聚羧酸型混凝土外加剂。 外加剂除自供外,已
10、开始对外销售。据悉在与同力水泥洽谈合作。,在广东,百里通很难进入集料业。 据悉,其有计划在北方市场开拓集料业务。,32,管理方式,实施事业部管理,专业化分工,提高业务管理能力。 通过联盟和并购的形式,不断扩大搅拌站数控,提高整体竞争力。,核心竞争力,销售策略,重点发展现金单市场,现金单比例超过80%,大力发展经销商,减少应收账款,降低经营风险。,成本控制,围绕混凝土,延伸发展仓储、物流、运输、软件、外加剂等产业,降低系统成本,竞争力较强。,资源整合,具有良好的孵化机制,建立统一的人才、产品和管理的模式,不断复制并发展。,发展战略-核心竞争力,33,优势,劣势,品牌:业内知名度高,混凝土连锁发展
11、模式获得业内认可; 管理:集团化管理,资源整合能力强,资源利用效率高和管理成本低; 物流:车辆数量多,物流资源充足; 渠道:强大的经销商经销渠道; 技术:依托高校,专门设计混凝土配合比可降低成本; 采购: 大宗物资统一采购,降低采购成本,并提高物资供给能力; 市场:在部分城市已经形成规模优势,市场覆盖率较高;,机会,威胁,发展战略-SWOT分析,34,优势,内部管理的独立核算,造成资源浪费; 经销商的管理难度大,造成市场的不稳定; 以现金单为主,无法扩大销量; 站点扩张快,储备人才缺乏; 管理跨度大,影响工作效率;,机会,威胁,劣势,发展战略-SWOT分析,35,优势,商混在广东二、三线城市还
12、有一定的发展空间; 区域有很多中小商混企业,经营困难,渴望挂靠大企业来发展。 区域市场竞争不规范,民营企业体制灵活,可利用各种方法来偷逃税款,降低成本;,威胁,劣势,机会,发展战略-SWOT分析,36,优势,混凝土以经销为主,容易被经销商把控话语权; 企业不掌握上游水泥资源,未来在与以水泥混凝土一体化企业竞争时在成本上处于劣势; 低成本战略易于导致下属公司偷工减料,影响企业声誉; 以现金单为主,客户分散不稳定,难以和大客户形成长期的合作关系; “低成本+现金单”模式被大量模仿,核心竞争力被削弱。 以租地为主,拆迁风险较大。,劣势,机会,威胁,发展战略-SWOT分析,37,结论及建议,“低成本+
13、现金单”战略使得百里通有效规避了“应收账款”的负担,获得了快速的发展。但是“低成本”导致产品质量不稳定,质量事故频繁,极大地损害了企业形象;“现金单”使得企业销售渠道被中间商把持,利润外流,且无法获得大订单,不能拥有长期稳定的大客户,无法有效提升产量。 百里通将所有大宗原料进行统一采购,有效降低成本,我司可考虑在大区层面设立采购部(或由控股采购公司)进行大宗材料(含掺和料、砂石、外加剂、设备等)的统一采购。 百里通搅拌站已全部使用自供的聚羧酸外加剂,使用后每方比之前降低57元成本,我司应考虑建立自己的化学建材板块(包括混凝土外加剂和水泥助磨剂)。,38,塔牌混凝土,38,39,企业概况 发展战
14、略 站点简介 管理模式 其它板块 结论及建议,塔牌混凝土,40,广东塔牌集团股份有限公司(以下简称“塔牌集团”)前身是立窑企业的梅州文福水泥厂。经过多年的发展,已经成为粤东地区市场占有率最高的水泥企业,在梅州蕉岭、惠州龙门、福建武平等地拥有9家水泥生产基地,水泥产能超过1200万吨,资产总额接近50亿元,并于2008年在深圳中小板上市。 塔牌集团以水泥为主业,积极向下游混凝土、管桩等产业链发展。目前水泥及熟料主要销往粤东、闽西和赣南地区。2010年塔牌集团水泥产量达1075.63万吨、销售水泥1068.26 万吨,全年实现营业收入31.2亿元、归属于上市公司股东的净利润3.08亿元。,塔牌集团
15、,企业概况-集团基本信息,41,核心理念:诚信 规范 效益 发展 事业定位:做最好的混凝土 企业精神:团结 求实 奉献 创新 企业承诺:对客户:质优价廉,专业服务。对股东:高度负责,长效回报。对伙伴:合作双赢,共同发展。对员工:激发潜能,成就英才。对社会:诚实守信,依法经营。 工 作 观:我选择,我中意,我努力,我成功! 管 理 观:用文化凝聚人心,用制度规范人性,用品牌成就人生。 用 人 观:有德有才破格重用,有德无才培养使用,有才无德限制录用,无德无才坚决不用。 质 量 观:产品等于人品 营 销 观:为客户提供质优价廉的产品和服务。,企业概况-企业文化,42,企业概况-集团组织架构,43,
16、广东塔牌混凝土投资有限公司(下称“塔牌投资”)成立于2007年8月,是广东塔牌集团股份有限公司属下专业从事混凝土投资、研发和管理的企业,注册资本为30,000万元,经营范围为生产、加工、销售混凝土商品(含 砂浆)、水泥制品,是广东省预拌混凝土行业协会副会长单位。,广东塔牌混凝土投资有限公司,企业概况-基本信息,44,企业概况-混凝土相关板块架构,45,企业概况-混凝土战略合作伙伴,广东新塔混凝土投资有限公司,广东新塔混凝土投资管理有限公司(以下简称“新塔投资”)是塔牌混凝土产业发展战略合作伙伴,是国内首家预拌混凝土产业专业化管理、咨询公司。 新塔投资股东共 4 个,分别是陈达辉(法人)、刘荣昌
17、、 温志宏和吴克平,每人各出资250万,注册资本为人民币 1000 万元。 新塔投资作为平台,主要负责塔牌合资混凝土企业(百里通及少量其它企业除外)的发展,参与管理着约30家以上的拌站。,46,企业概况-混凝土战略合作伙伴,塔牌合资混凝土企业常见股权结构,塔牌投资,持股49%,新塔投资,持股2%,第三合资方,持股49%,作为上市公司,为规避财务及经营风险,在合资公司中塔牌不直接控股,而是采用“新塔投资”代理2%股份,从而达到间接控股的目的。,47,企业概况-混凝土战略合作伙伴,广州百里通建材有限公司,百里通深度地参与了塔牌混凝土在创建初期的经营与发展,高峰期,百里通和塔牌合作的拌站遍及梅州、河
18、源、惠州、潮汕,但随着塔牌逐渐熟悉混凝土业务的经验管理,自2010年开始,二者合作的范围逐渐减小,目前仅在河源、惠州有合资拌站。,48,发展战略-塔牌集团,塔牌集团制定了“十二五”发展目标:水泥生产规模力争实现2000万吨以上,资产总额实现60亿元,年销售收入和利税分别实现60亿元和10亿元,力争保持广东行业第一的优势,保持中国水泥行业十强行列。 目前,塔牌集团正抓住水泥行业产业升级的历史性机遇,充分利用公司地处粤闽赣三省交界处以及当地石灰石资源丰富的地理优势,继续构建和优化产业布局,在巩固并扩大粤东市场占有率的基础上,实现市场区域向珠江三角洲的纵深拓展和向闽赣等周边省份的辐射。,资料来源:塔
19、牌集团官方网站,49,发展战略-塔牌混凝土,为加快发展搅拌站,做大做强混凝土产业,公司制定了混凝土产业的科学发展规划,计划至2010年,通过新建、收购(租赁)等方式,在泛粤东地区(粤东、闽西、赣南)发展混凝土搅拌站达50家以上,构建塔牌泛粤东混凝土搅拌站严密规范的管理网络。 塔牌集团在混凝土经营管理方面(包括业务开拓、品牌建设、队伍建设、市场营销等)已经形成了快速复制的模式。 继续加大混凝土产业发展,计划到2012年,达到年产30005000万立方米的生产规模,产值争取在70亿以上。,资料来源:塔牌混凝土官方网站,50,混凝土发展战略分析,发展战略核心宗旨:塔牌发展混凝土板块,核心是为水泥板块
20、服务,是为更好地占据水泥终端市场,尤其是高端(PO)水泥市场。,布局原则,经营方式,发展速度,泛粤东区域,塔牌水泥能覆盖的区域。 以进入县城为主,目前70%的拌站都建在县城。,方式灵活,有独资、参股和租赁。 目前86%的拌站为合资,且不谋求控股,一般不参与具体经营。,发展速度很快,09年只有4家拌站,10年超过30家拌站,11年超过50家,可以看出塔牌抢点布局的决心。,51,发展战略-核心宗旨,背景:塔牌的水泥销售渠道以经销为主,尤其在塔牌的核心市场-泛粤东地区,经销商几乎控制了水泥市场。2008年,塔牌上市成功,资金募集能力大为增强,兴建多条水泥生产线的同时更加关注销售渠道建设。此时,正值泛
21、粤东区域商品混凝土行业开始进入高速发展期,商混的快速发展动摇了经销商在水泥市场的独霸局面,塔牌敏锐地捕捉到了这个变化,于是开始大力发展以商混为核心的水泥下游(还包括管桩)产业链。,52,发展战略-核心宗旨,核心宗旨浅析:塔牌现阶段发展商混并非是以混凝土企业的效益导向,而很显然是以占领渠道为目的。2010年塔牌发行6.3亿元可转换公司债券,主要是用来投资兴建12个搅拌站,其在募集说明书中明确表示“建设的12个混凝土搅拌站均由公司独家供应水泥,可以有效带动公司的水泥销售,有效防止其他竞争对手的进入,进一步巩固公司在粤东市场的相对垄断地位”。,资料来源:塔牌集团2010年6.3亿元可转换公司债券信用
22、评级报告,53,发展战略-布局原则浅析,塔牌的核心市场在泛粤东区域:广东潮汕地区、河源、梅州、惠州;江西赣州南部;福建漳州、龙岩西部。泛粤东区域的混凝土正处于高速发展期,市场潜力较大,是塔牌布局的重点区域; 东莞、广州等虽也是塔牌的主要销售区域,但混凝土市场已经或接近饱和,塔牌现阶段不会考虑进入。 塔牌布局以县城为主,主要是因为商混在这些地区还处于发展期(有些区域还是萌芽期),竞争不激烈,混凝土牌照易获得,相对可获得较好的利润。,54,发展战略-经营方式浅析,合资为主,独资为辅。 考虑到该行业经营的不规范性与上市公司规范经营的矛盾,塔牌主要采用股份制企业模式发展该产业,即通过占有预拌混凝土企业
23、50以下的股份,规定必须100使用塔牌水泥,同时委托其它股东负责日常的生产经营,收取固定回报(或股权回报)的方式来发展混凝土产业。 独资主要是由于找不到合适的合作对象而不得不采取的方式,另一方面,塔牌管理层也借助该平台来探索合适的独资管理模式。据悉,目前塔牌独资企业经营状况不佳。,55,发展战略-发展速度浅析,快速占领渠道,获得牌照资源。在发展中,塔牌讲究的是快,其以新塔投资为主要发展平台,与区域内水泥经销商的合作,借助他们的资源,获得牌照,快速建站。并且将牌照作为一种资源把控,通过合作方对当地政府施加影响,限制其余对手的进入,达到快速占领渠道的目的。 发债为混凝土发展募集资金。同时,塔牌以上
24、市公司身份在资本市场频频募集资金为混凝土的快速发展提供财务保证。如2010年塔牌专门发行6.3亿元可转换公司债券投资兴建12个混凝土搅拌站,其中每个站点的预算为8000万,这远远高于行业单站平均投资水平,其后通过变更募集资金用途为将剩余资金用于更多的搅拌站的建设。,56,站点简介-分布总揽,注:据悉,塔牌实际拌站数可能已超过50家,具体数据需等2011年年报披露,57,龙门塔牌 25000,梅州塔牌 15000 12500,武平塔牌 25000,蕉岭塔牌,大浦俊塔,兴宁新恒塔,梅县新恒发,五华新恒塔,梅州新恒塔,梅州新恒塔,丰顺增顺,全南鼎盛,龙川塔牌,龙川建业,紫金新恒塔,连平金塔,连平金塔
25、,河源金塔,河源建科,龙门新恒塔,惠州新恒塔,惠阳粤塔,南靖福塔,上杭福塔,潮州泓基,饶平新恒塔,汕头路路通,陆河塔牌,陆河新恒塔,揭西新塔,揭西巨塔,揭阳恒塔,揭阳新粤塔,惠来金塔,揭东永鸿基,站点分布示意图,普宁固建达,普宁新恒塔,58,蕉岭恒塔,梅州新恒塔,兴宁塔牌,丰顺增顺,大浦俊塔,五华新恒塔,梅州俊发,梅州是塔牌集团的发家之地,也是塔牌发展混凝土业务的重点地区。 目前,除了平远县之外,塔牌在其余所有市县都布局了搅拌站,毫无疑问已经成为梅州最大的混凝土企业。 丰顺构件是塔牌旗下从事混凝土管桩生产和销售的企业,成立于2010年10月。,丰顺构件,梅县新恒发,站点分布-梅州,59,站点简
26、介-梅州,60,龙川塔牌,连平金塔,紫金新恒塔,河源金塔,龙川建业,塔牌在河源拥有7家拌站,是塔牌除梅州之外搅拌站布点最多的地区。 河源市区的两家拌站河源金塔和河源建科(属百里通)已与我司的两家拌站形成竞争态势。,连平新恒塔,河源建科,站点分布-河源,61,站点简介-河源,62,龙门新恒塔,惠州新恒塔,塔牌在惠州拥有3家拌站,总产能达到180万方。 这三家公司都是由百里通公司实际经营。,惠阳粤塔,站点分布-惠州,63,站点简介-惠州,64,汕头路路通,陆河塔牌,汕头路路通,潮州泓基,饶平新恒塔,陆丰新恒塔,揭西新塔,揭西巨塔,惠来金塔,揭阳恒塔,揭阳新粤塔,揭阳永鸿基,普宁固建达,普宁新恒塔,
27、站点分布-潮汕地区,65,站点简介-潮汕地区,潮汕地区是塔牌水泥核心市场的核心,也是塔牌混凝土布点最多的区域,目前拥有13家搅拌站。 塔牌水泥在当地口碑极好,爱屋及乌,塔牌混凝土也享受到了品牌溢价。 潮汕文化相对封闭,外地商家获取混凝土牌照殊为不易,而塔牌在当地合作者多为水泥经销商,通过他们的资源,塔牌在这一地区已经开始形成一定的市场掌控力。,66,站点简介-潮汕地区,67,目前塔牌在龙岩和漳州布局三个点,其中上杭福塔和南靖福塔已投产。 2011年10月,塔牌发布对外公告,决定在龙岩连城县文亨镇建立搅拌站(连城塔牌),规划两条生产线,先建一条3方线。 塔牌未来在福建布局主要围绕武平塔牌水泥基地
28、(2 5000d/t),在龙岩西部、漳州西北部等地寻找拓展空间。,上杭福塔,南靖福塔,连城塔牌(拟建),资料来源:关于在连城县投资兴建商品混凝土搅拌站的议案,站点简介-福建,南靖管桩,68,站点简介-福建,69,2011年7月,塔牌通过收购赣州的全南县鼎盛混凝土(1条3m3线)进入江西市场。 塔牌下一步将在定南、龙南、寻乌等赣南地区展开混凝土拌站收购。,全南鼎盛,站点简介-江西,信息来源:塔牌集团收购全南县鼎盛混凝土有限公司项目的可行性报告,70,管理模式-管理权限,合资拌站的决策权在拌站,由股东协商而定。一般由塔牌派驻的站经理来代表塔牌行使股东权,塔牌投资如需调配合资拌站的资源,必须要征得股
29、东同意。,71,管理模式-财务,总而言之,在财务上,塔牌合资公司与一般民营搅拌站无差异,虚报方量、偷逃税款等不规范方式是普遍现象,这也是塔牌采取合资的初衷:既要规避上市公司风险而又要提高企业竞争力的。,72,截至2010 年12 月31 日,塔牌投资总资产25,575.12 万元、总负债4,614.22 万元、净资产20,960.90 万元;2010 年度实现营业收入1,312.57 万元,为新增商品混凝土销售收入,主要原因是该公司的全资混凝土搅拌站2010 年下半年开始陆续投产所致;2010 年度实现净利润-881.22 万元,比上年同期(亏损)增长了528.59%,其亏损大幅增长主要是由于
30、公司参(控)股大部分混凝土搅拌站出现亏损或亏损额有所增加所致,主要原因系本期参股新建混凝土搅拌站较多,因当地混凝土市场正处于初步开发阶段,需求不旺,造成混凝土搅拌站开工率不高、设备利用率较低,致使生产成本较高出现亏损。,管理模式-财务,信息来源:塔牌集团2010年年报,2011年财务信息有待于塔牌年报披露,73,管理模式-采购,在合资公司中,塔牌和合作股东最容易产生分歧的因素就是采购。例如:塔牌希望各拌站都使用其参股的华新达公司的外加剂,但遭到绝大多数企业的抵制。,74,管理模式-销售,在销售模式上,塔牌借鉴了很多百里通的方法,但也有不同。,据悉,2011年塔牌混凝土总销量约为320万方。,7
31、5,管理模式-销售,据悉,2011年塔牌混凝土总销量约为320万方。以50个站60条生产线(均为估测)来推算,单线的年销量不到6万方,考虑到很多拌站为2011年投产(生产月份不足),按照全年足月估算,塔牌单线平均年销量8万方,平均产能利用率不足30%。 目前塔牌月销量在3万方以上的拌站主要在潮汕地区,而在梅州县城的搅拌站一般方量较低,处在盈亏之间。,76,管理模式-人员,塔牌混凝土发展迅速,对行业人才(尤其是站长和实验室主任)需求极大。人员一般通过外一下两种方式来解决:,77,信息来源:连城塔牌混凝土项目可研报告,管理模式-人员配置(30万方产能),78,管理模式-绩效,塔牌员工的收入包括工资
32、和奖金两部分,没有股权激励。,79,管理模式-车辆,车辆管理:塔牌的车辆大部分是自己管理,目前只有梅州采用车辆承包。在车队管理方面,也有些缺陷。比如只管理车队长,车的清洁做的不好,车身很脏,形象不好等等。,80,管理模式-生产,81,单方生产成本(C25为例),信息来源:连城塔牌混凝土项目可研报告,管理模式-生产成本,82,管理模式-百里通、塔牌与华润对比,83,管理模式-百里通、塔牌与华润对比(续表),84,其它板块-管桩,塔牌进入管桩行业目的与商混一样,即延伸产业链,做深水泥下游。生产线采用苏州水泥制品院技术,据悉投产后效益不错。,85,其它板块-化学建材,塔牌的化学建材板块主要是与百里通
33、合资的华新达外加剂厂(塔牌持股45%),以生产混凝土外加剂和水泥助磨剂为主。,86,结论及建议,以渠道占领为目的的快速扩张战略使得塔牌混凝土在短短几年成长为区域龙头,在泛粤东市场已经具备一定的掌控力。但以合资为主的管理模式使得企业决策受到牵制,加大了管理难度,利益不一致时与合作伙伴容易产生分歧,甚至分道扬镳。如何有效地整合旗下相对松散的企业,使之产生合力,从而巩固并提高泛粤东市场的掌控力将是塔牌混凝土下一步的战略挑战。 塔牌商混大发展是天时(塔牌集团上市,资金募集能力大为增强)、地利(泛粤东市场正处在商混的高速发展期)、人和(塔牌水泥在当地影响力大,有众多水泥经销商愿意合作进入商混业)高度结合
34、的产物。塔牌在发展商混客观上也带动了区域商混业的大发展,许多水泥经销商纷纷投资进入混凝土行业,而油坑水泥也兴建了4家拌站。,87,结论及建议,对于塔牌的快速崛起,我们应该以更加平和的心态去看待,这是行业发展的必然,塔牌也将是我们长期的竞争对手。诚然,塔牌的大发展从某种程度上也抑制了我司在粤东的发展空间,我司有必要做出一定的战略调整来适应这一变化,以下建议仅供参考: 塔牌和百里通都看好惠州区域的发展,我司应加快在这一地区战略推进的步伐,将之作为我司在泛粤东区域的稳固的后方。 潮汕地区是泛粤东的核心市场。融入当地相对保守的文化和处理复杂的政商关系是影响我司发展的短板,混凝土的发展应站在更高的高度,
35、借助一切所能获取的资源,如水泥板块的资源(如经销商等)、集团的资源(战略协同)来实现战略突围。,88,结论及建议,以零污染、零排放的绿色环保站为名义申请牌照和土地。我司揭东站的厂容厂貌在当地企业中名列前茅,社会形象良好,可作为一个样板。并可推动当地建委在“十二五”期间将环保要求纳入资质考核,提高行业门槛。 加强市场调研,摸清企业动态。可以看到,众多行业新进入者缺乏长期经营的打算,一旦市场行情逆转,退出的概率较大,我司要做好择机收购的准备。 加强行业协同,规范行业秩序。我司应与塔牌等主导企业增加沟通,积极谋求建立协会,以此为阵地在同业中灌输协同理念。,89,限于时间和能力,本研究还存在诸多不足,如尚未完全掌握两家企业的分布、管理模式、财务等信息。而塔牌混凝土发展十分迅速,我们将会持续完善对其的研究。在此也希望各位同仁对报告中存在的问题及错误进行指正,并请联系市场部邓恺 邮件: 电话:18688617651 或0769-88681581 在此衷心感谢揭东、惠州、东莞、河源、江门混凝土公司以及粤东、中山水泥销售区域对本研究所给予的支持!,后记,89,90,请领导批评指正!,
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