专案成本管理ProjectCostManagement.ppt
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1、專案成本管理 Project Cost Management,參考及修改自明新科大 吳森琪 Ph.D., PMP 整理之教案,成本管理,p.1,長榮資管系 吳明泉博士 2011,2,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,3,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,資料來源:長宏專案管理顧問公司,4,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,課程大綱,基本概念 專案成本管理流程Project Cost Management Processes 預估成本Estimate Costs 決定預算Determine budget 控制成本Control Costs(略讀),成本管理,5,長榮
2、資管系 吳明泉博士 2011,成本(Cost) 基本概念,A resource sacrificed or foregone to achieve a specific objective or something given up in exchange Usually in monetary units like dollars 注意幣值的波動 其他數量單位 時間:人月、人週、人時 資源:如立方米之混凝土 分類: 依資源用途:常以資源分解結構(Resource Breakdown Structure, RBS) 人力: 技術等級 / 正常時段 / 加班時段 設備: 採購 or 租用 物料:
3、 特別費用: 出差 / 受訓/ 電話費 / 雜項 依發生次數 會重複發生的 (Recurring) 與不會重複發生的成本(Nonrecurring) 依功能之不同 發展成本、執行作業成本與維護成本,成本管理,6,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本分類 (1/2),7,固定成本,隨工作量而變動的成本,如材料成本、薪資等。,不隨工作量而變動的成本,如租金、設備費等。,變動成本,因專案工作而支應的成本,如成員出差費、成員 薪資、專案使用材料等。,多個專案共同分攤的成本,如公司特殊福利、 保全薪資等。,直接成本,間接成本,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,8,機會成本 (Opportun
4、ity Cost),選擇某項機會,而必須放棄其他機會所 損失的最高可能獲益者。,沈沒成本 (Sunk Cost),已投入而無法回收的成本;有問題的專案 面臨是否繼續或中止之決策時,不需考量 沈沒成本。,成本分類 (2/2),成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,為何需要專案成本管理?,受限於真實的資源、預算成本、專案複雜度及其他不確定因素等影響而經常有無法如期、如質、如預算完成的狀況發生,成本管理,9,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專案成本管理(Project Cost Management),主要考量 完成專案活動所需的資源成本 該活動執行成效 整個生命週期的成本關係,即life
5、cycle costs。 如軟體產業,減少需求分析的成本,可能造成軟體品質的不良,增加品質成本。 包括估算成本、決定預算,以及控制成本等三個子流程,期使專案能在核准的預算額度內完成。 三子流程不僅彼此間保持互動,同時也會與其他知識領域中的流程交互影響。,成本管理,10,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理計畫書 Cost Management Plan,為專案管理計畫書主體的一部分,執行三項子流程前應先參考成本管理計畫書。 成本管理計畫書律定以下內容:(略讀) 精確度(Level of accuracy) 衡量單位 (Units of measure) 組織程序連結(Organizati
6、onal procedure links) 控制門檻(Control thresholds) 績效衡量法則(Rules of performance measurement) 報告格式(Reporting formats) 流程描述(Process descriptions),11,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,二、估算成本 (Estimate Costs),定義:發展達至專案目標之活動資源(即人、機、材及服務)所需成本概估值的流程。包含辨別及考量替代方案的成本估算。 用以決定預算,並成為專案績效評估的基準,可與實際的成本花費狀況予以比較,做為專案績效衡量的重要指標。,12,成本
7、管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,一個客戶要求一項變更,要求你獲取新設備。你需要決定租賃還是購買該設備。設備的日租費用為150美金;購買該設備的投資為2,000美金,再加上每日50美金的成本。你將需要使用該設備16天,你應該? 租賃該設備。 買該設備。 向客戶要2,000美金的變更費用。 只租該設備7天,以試圖節省費用。,例題 01,成本管理,13,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本估算錯誤的原因及結果,錯誤原因 不確定性及缺乏準確的資訊 設計或需求的改變 環境中經濟或社會變數的影響 工作無效率、欠缺有效的溝通及管制 預估者的過度自負 要高估或低估成本? 專案成本若高估,則可能失去得
8、標的機會; 專案成本若低估,雖然有利於贏得合約,但專案執行超支預算的機率頗大;,成本管理,14,長榮資管系 吳明泉博士 2011,改善成本估算的方式,於原始估計當中加入應急費用或準備金(Contingency Reserve)以減少不確定性之影響,風險越高所預留經費越多 減少需求及計畫的任意與非必要變更 提升效率、加強有效的溝通 尋求專業估計人員或是有豐富工作經驗的人的協助 對於長遠的專案計畫而言,必須將環境中經濟或社會變數納入考慮,進而建立一個通用性原則以方便未來專案價格上的調整,成本管理,15,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本估計的週期與精確度,概念階段(初期/可能性) 資訊的取得非
9、常困難,估計的結果也較不可靠。 25% +75% 定義階段(細部規劃/分析) 在專案定義明確的情況下已可提供初步的固定價格合約,通常會有預備金的出現以降低估計的不確定性。 約-10% +25%。 執行階段(設計/建構/實施) 此階段成本已較為確定,預備金需求也將隨著專案的成本估計更加確定而日益縮減 -5% +10% 成本估計仍必須進行階段性修正,以抑制成本擴張並確保符合專案的最終目標,成本管理,16,長榮資管系 吳明泉博士 2011,考慮預備金後的成本,成本估計,累積的專案成本,專案完成時 (實際的時間與成本),專案初始階段,分析完成階段,設計完成階段,專案時間與成本的 不確定區域,圖6.1
10、專案成本估計範圍與專案階段間的關係,時間,成本管理,17,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算成本之ITTO,18,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,Estimate Costs,19,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,範疇基準(Scope Baseline),包含: 1. 範疇聲明:提供專案的產品描述、可接受 規格、主要交付標的,排除的 工作事項、假設及限制條件。 2.WBS 3.WBS說明表 相關合約規範與法令要求(如健康、安全、防護、成效、環保、保險、智慧財產權、執照、許可證)均需納入估算成本的考量。,20,成本管理,長榮資管系 吳
11、明泉博士 2011,專案時程(Project Schedule),活動所需使用資源(人、機、材)的種類與數量,以及這些資源在何時使用,要使用多久時間,以上構成專案成本的主要部分。 活動期程估算值也會影響專案的成本估算。,21,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,組織流程資產 Organizational Process Assets,須參考組織現有的正式與非正式的成本估算相關政策、流程及原則,包含: 1. 成本估算政策 2. 成本估算範本 3. 歷史資訊 4. 經驗學習,22,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專家判斷(Expert Judgment),成本估算受諸多變數之影
12、響,例如:工資率、原物料價格、通貨膨漲等風險因素。 主要基於歷史資訊及專家經驗,從過去類似的專案中提供對環境與資訊有價值的洞悉。 也用於決定是否要結合不同的估算方法,以及如何協調不同估算方法的相異之處。,23,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,類比估算法 Analogous Estimating,又稱為由上而下(Top-Down)估算法。 從過去相同性質(類似)的專案,擷取其中的實際成本數值,當作現有專案預估成本的依據。 常使用於專案初期資訊有限時。 常運用專家判斷及歷史資訊,增加估算準確度。,24,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,參數估算 Parametric Esti
13、mating,使用歷史資料及其變數之統計關係,求得參數估算值。如 每平方米(或坪)的安裝成本 source lines of code or function points 程式碼的行數及功能點,COCOMO II 常用的兩種參數估算方法: (1) 廻歸分析(Regression analysis) (2) 學習曲線(Learning curve),25,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,由下往上估算 Bottom-up Estimating,計算個別的工作包或各個活動的成本再予加總,這些細部成本再由下累加上去,即得到總和。 當估算的項目愈細,其估算精確度愈高。,26,成本管理,長榮
14、資管系 吳明泉博士 2011,三點估算法及PERT (1/2),單一活動成本的估算精準度,可透過考量估算不確定性與風險而獲得改善。 將成本區分成三種情況:最可能值 、樂觀值 及悲觀值 。 三點估算法與PERT(計劃評核術)的差別在使用的權數不同,如下所示:,27,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,三點估算法 與PERT (2/2),28,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算方法的比較,29,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,風險準備分析(Reserve Analysis),考量專案執行過程中的不確定性,在規劃階段會設置兩項準備金: 應變準備金或津貼(Contin
15、gency reserves or allowance ):在估算成本流程時決定之,支應已辨識的風險發生。 管理準備金(Management reserves):在決定預算流程時決定之。為因應未辨識的風險發生 所需之成本而設置。,30,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,風險準備金種類,31,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 03,你與專案團隊正在為一項關鍵任務執行成本估算,但是團隊中沒有人熟悉成本估算的方法。此時,你想到專案發起人不久之前完成幾個與此任務類似的專案。因此,你建議使用最近的一個專案中的類似任務實際成本,做為當前專案成本的估算基礎。請問,你建議的是
16、哪一種估算成本的工具? A.參數估算法 B.類比估算法 C.由下而上估價 D.準備金分析,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,32,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 04,專案生命週期的規劃階段,你與專案發起人討論應該使用哪一 種估算成本的工具。你想用類比估算法,但是發起人建議使用 由下而上估算法。請問,為得到較精準的估算成本,最好採用 哪一種估算方式? A.類比估算法 B.生命週期成本計算法 C.由上而下估算法 D.由下而上估算法,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,33,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算成本 I/TT/O 判斷,34,成本管理,長榮資管系
17、 吳明泉博士 2011,三、決定預算(Determine Budget),定義:彙總所有個別活動或工作包所預估之成本,以建立一被核准之成本基準的流程。 範疇聲明雖提供概要的預算,但在詳細預算提出及工作授權(指派)前,仍應先進行個別活動或工作包之成本估算。,資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務,35,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,決定預算之ITTO,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,36,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,Determine Budget,37,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本彙總 (Cost Aggregation),活動成本估算是由活
18、動成本,匯總到工作包,再到更高層的管制帳戶,再到專案成本。 專案成本彙總如下圖所示,38,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,各種成本間的關係示意圖,4(專案成本估算)+5(應變準備金)=6(成本基準) 6(成本基準)+7(管理準備金)=8(專案預算) 8(專案預算)等於決定預算流程所產出的專案資金需求,39,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,歷史性關係(Historical Relationships)(可略),運用歷史關係於參數估算法或類比估算法時,發展用來預測整個專案成本之數學模型,應考慮到所引用之專案特性(參數)。 數學模型可以是簡單的或是複雜的。 準確度的變異很大,
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