二0一七年三月.ppt
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1、二0一七年三月,人力资源管理师(国家职业资格三级)认证培训,绩 效 管 理,关于考试: 还有多长时间准备考试? 我们如何学习? 为什么要有结果?,关于绩效: 何为绩效? 为什么要做绩效? 绩效管理系统,关于本章: 绩效管理系统的设计 员工绩效考评,学习的方法,第一步:整体感知教材,理清逻辑思路和教材结构。 第二部:听课后,认真阅读一遍教材,回顾老师讲的知识点。 第三步:做一遍指南上的题目,全部认真做。根据情况再去看书,巩固知识点。 第四步:做一遍真题,做到心中有数。 看书的方法: 整体感知部分探究回归整体(思考),考试不是唯一的目的,让自己投入的时间精力有结果是一种习惯; 成功也是一种习惯;
2、培养自己的思维方式和行为方式。,企业组织运营系统模型,什么是绩效3.0?,1.0,2.0,绩效考核,绩效管理,战略管理,3.0,三维绩效管理系统,目标体系,执行体系,激励体系,公司级目标O-KPI,部门级目标O-KPI,员工级目标O-KPI,目标值与权重 计算方式与评分方法 评估周期与数据来源,OK,战略管控 绩效改进 快绩效模式,激励之道,激励文化,绩效模式创新,绩效体系 行动积分 整合激励模式,企业人力资源管理师(三级)全书架构,公司战略,人力资源规划,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,招聘与配置,劳动关系管理,1,2,3,4,5,6,工作岗位分析,组织结构图绘制,企业劳动定额定员管理,费用
3、预算审核与支出控制,招聘活动评估,员工招聘活动的实施,培训课程设计,培训项目设计评估,绩效管理系统设计,岗位评价,薪酬制度设计,劳动标准的制定与实施,企业民主管理,人力资源 有效配置,培训方法选择与实施,培训制度的建立与推行,员工绩效 考评,人工成本核算,员工福利管理,集体合同管理,劳动争议的协商与调解,劳动安全卫生与工伤管理,企业人力资源管理流程图,绩效管理章节架构,什么是绩效管理?,绩效管理就是通过将公司的战略目标分解到部门、个人,形成绩效目标体系,对员工的目标完成情况进行监控,并定期全面、客观地评价员工的工作业绩、工作态度和工作能力,辅导激励员工持续改进绩效以实现组织目标,从而确保组织战
4、略目标实现的过程。,组织目标最终被分解到每个岗位,组织整体目标的实现以每个岗位绩效目标的实现为基础,个人目标,公司目标,战略,部门目标,目标分解,企业为什么需要进行绩效管理?,提升业绩,激活员工,落地战略,解放老板,绩效管理章节架构,第一节:绩效管理系统的设计,一、绩效管理系统设计的基本内容,绩效 管理 系统 设计,绩效管理制度设计,绩效管理程序设计,【知识】,企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定!,可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分;,绩效管理
5、制度与绩效管理程序设计的关系,相互制约+相互影响+相互作用 1、绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求; 2、绩效管理程序的设计应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施,【知识】,二、对绩效管理系统的不同认识,国内 国外,目标设计,过程指导,考核反馈,激励发展,指导,激励,控制,奖励,【知识】,绩效管理是一个持续循环的过程,绩效计划,结果应用,指导与反馈,绩效考评,公司战略,个人绩效评估 组织绩效评估,薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展,制定公司、部门、个人目标 确定考核关系、考核周期,观察与纪录 指导与反馈
6、 绩效面谈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,沟通,一、绩效管理系统总体设计流程,【能力】,前提与基础。 五个基本问题: 1.“谁考评,考评谁”,培训 2.“考什么,如何衡量和评价” 3.“用什么方法” 4.”如何组织全过程,何时做何事 5.思想动员思想统一,面谈、检验、诊断。 1.对企业绩效管理系统的全面诊断 2.各个单位主管应承担的责任 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,终点、始点。 几个方面着手: 1.重视考评者绩效管理能力的可开发 2.被考评者绩效开发 3.绩效管理系统开发 4.企业组织绩效开发,全员贯彻绩效管理制度的过程。 注意两个问题: 1.通过提高员工的工作绩效增强核
7、心竞争力; 2.收集信息并注意资料的积累。,重心。 围绕几个方面: 1.考评准确性 2.考评公正性 3.考评结果的反馈方式,准备,实施,考评,总结,应用开发,指标提取工具,数量 (个数、时数、次数、人数),成本(费用比例、人均投入),时间(及时性、完成时间),指标提取纬度,质量(满意度、出错率),指标提取举例,工具:职能指标分析表(举例),绩效管理系统总体设计流程,【能力】,前提与基础。 五个基本问题: 1.“谁考评,考评谁”,培训 2.“考什么,如何衡量和评价” 3.“用什么方法” 4.”如何组织全过程,何时做何事 5.思想动员思想统一,面谈、检验、诊断。 1.对企业绩效管理系统的全面诊断
8、2.各个单位主管应承担的责任(月度或季度,年度绩效总结会) 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,终点、始点。 几个方面着手: 1.重视考评者绩效管理能力的可开发 2.被考评者绩效开发 3.绩效管理系统开发 4.企业组织绩效开发,全员贯彻绩效管理制度的过程。 注意两个问题: 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力; 2.收集信息并注意资料的积累。,重心。 围绕几个方面: 1.考评准确性 2.考评公正性 3.考评结果的反馈方式,准备,实施,考评,总结,应用开发,注:工作程序,工作岗位分析 明确岗位要求,绩效管理人员 的培训与开发,企业绩效 管理系统运行,企业绩效 改进与再循环,建立企业 绩效管
9、理系统,绩效管理 系统信息反馈,绩效管理制度设计,绩效管理工具开发,绩效管理组织构建,管理信息系统设计,对绩效管理系统进行 全面检测、评价和整合,图4-2 企业绩效管理作业程序图 p224,注:工作程序(续),5.上下级共商工作计划,提出绩效改进的目标和要求,确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法,4.进行面谈,总结工作,检查计划完成情况,分析成 败原因,鼓励下属增强信心,就考评结果达成共识,3.采集考评期内相关信息,预定面谈时间、地点、内容, 提前做好准备工作,跟进考评标准评判下属的业绩,2.贯彻实施绩效计划,观察下属所作所为,不断进行 评估和反馈,保证下属活动不偏离既定的绩效目标,1.确定
10、绩效目标:主管与下属,根据部门绩效计划, 结合下属能力和岗位要求,确定绩效考评计划,图4-3 绩效考评具体工作流程图 p225,二、绩效管理系统的评估,【能力】,绩效管理系统评估的问卷,表4-1 绩效管理调查问卷,调查问卷说明: (1) (2) (3) 你的姓名_(可以不填)你的职位_ 性 别_ 所在部门_ 学历程度_ 入职年限_ 1.您对公司目前考评制度的科学性评价是( ) B. D. 2.,【示例】,p233,三、绩效管理系统再开发,【能力】,绩效管理章节架构,绩效管理是一个持续循环的过程,绩效计划,结果应用,指导与反馈,绩效考评,公司战略,个人绩效评估 组织绩效评估,薪酬福利 职务调整
11、绩效改进计划 培训发展,制定公司、部门、个人目标 确定考核关系、考核周期,观察与纪录 指导与反馈 绩效面谈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,沟通,第二节:员工绩效考评,第一单元:绩效计划的内容与实施,一、绩效计划的目的和内容,【知识】,从定义上看: 计划既涉及目标,也涉及达到目标的方法; 既关系到结果,也关系到达成目标的手段。 绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见,形成契约的过程,它是整个绩效管理过程的起点。 2. 从具体工作内容来看,绩效计划最终结果是签订绩效合同,目的是: 一是使员工明确自身的工作目标,从而有目的的高效开展工作 二是形成书面文件,作为年终考评的基础依
12、据。,二、绩效计划的特征,【知识】,作为绩效管理的首要环节,绩效计划与传统强压式下任务的考评方式相比,具有以下主要特征: (一)绩效计划是一个双向沟通的过程 (二)参与和承诺是制定绩效计划的前提 (三)绩效计划是关于工作目标和标准的契约,一、绩效计划的实施流程,【能力】,准备阶段,沟通阶段,形成阶段,明确企业和员工的目标: 企业大目标: 战略 近几年发展目标 年度计划 所在部门战略目标及计划 个人相关信息: 所在职位工作分析 前一绩效周期的情况反馈,沟通阶段是绩效计划阶段的核心: 1.沟通环境 专门时间 不被打扰 气氛宽松 2.沟通原则 平等关系 衡量标准听取员工意见 管理者与员工一同决定 3
13、.沟通过程 回顾有关信息 确定目标和关键绩效指标 讨论主管人员提供帮助 4.结束沟通,1.员工目标与企业目标相关相连 2.员工的工作职责和描述已针对修正,可反应本绩效期内的各种内容 3.管理者与员工就各种任务、重要程度、标准、权限达成共识 4.管理者与员工明确工作中困难,并明确管理人员能提供的支持帮助 5.形成一个经双方协商讨论的文档,内容包含工作目标及结果、指标标准、权重并双方签字 6.及时调整补充,1,2,3,二、绩效合同的设计,【能力】,绩效合同(目标责任书):绩效指标确定之后,由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动计划,然后以文字的形式确认,作为施行绩效指导方向和考核考评
14、时的对照标准和绩效面谈纲要,以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。 没有固定的流程和格式,一般包括以下内容: 1.受约人信息 2.发约人信息 3.合同期限 4.计划内容 5.考评意见 6.签字确认,第二单元:绩效考评方法及应用,绩效考评的效标,指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。,【知识】,一、绩效考评方法的分类,【知识】,二、行为导向型主观考评方法,【知识】,通过一个共同的标准即整体绩效来衡量,单一缺乏量化没有客观依据,受考评者主管因素的制约和影响,二、行为导向型主观考评方法(续),【知识】,三、行为导向型客观考评方法,【知识】,【知识】,
15、三、行为导向型客观考评方法(续),晕轮效应,光环效应又称晕轮效应,它是一种影响人际知觉的因素。这种“爱屋及乌”的强烈知觉的品质或特点,就像月晕的光环一样,向周围弥漫、扩散,所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应,即对人的某一品质,或对物品的某一特性有坏的印象,会使人对这个人的其他品质,或这一物品的其他特性的评价偏低。 名人效应是一种典型的光环效应。 不难发现,拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星,而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名,以前压在箱子底的稿件全然不愁发表,所有著作都不愁销售,这都是光环效应的作用。
16、男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩爱的人在一起,便会觉得双方身上都是优点,没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个人的时候,其实只是喜欢上了对方表现出来的某一方面的优点,然后经过晕轮效应的扩大,才使自己觉得对方身上全是优点。,优先和近期效应,优先考核者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出总评价,以前期的部分信息替代全期的全部信息,出现“以偏概全”。 近期根据下属最近的绩效信息,对其考核期内的全部表现作总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息,出现“以近代远”。 其他效应:自我中心、个人偏见、集中趋势、苛严误差、宽厚误差,四、结果导向型考评方法,【知识】,主流绩效管理方法工
17、具的演进,MBO:目标管理,Management By Objectives_1954,管理的实践-(德鲁克)基石,KPI:关键绩效指标,Key Performance indicator20世纪80年代;,BSC:平衡计分卡, Balanced Scorecard1992-(Robert Kaplan与David Norton),平衡计分卡及战略地图模板,财务层面,客户层面,内部流程 层面,学习成长 层面,长期股东价值,改善成本结构,提高资产 利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,成长战略,价格,质量,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,创新流程,运营管理流程,客户管理
18、流程,信息资本,法规和流程,人力资本,组织资本,四、结果导向型考评方法(续),【知识】,五、综合型绩效考评方法,【知识】,(一)图解式评价量表法(GRS)图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法,步骤 将岗位工作的性质和特点,选择绩效有关的若干评价要素。(特质效标、行为效标、结果效标) 以这些评价要素为基础,确定出具体的考核项目(指标),每个项目分为5-9个等级,用数字或文字表示,如最好(1)、良好(2)、一般(3)、较差(4)极差(5),并对各个等级尺度的含义做出具体说明 制成专用的考评量表 优点:适应性广泛;简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷 缺点:考评信度效度取决于考评要
19、素及项目的完整性和代表性,以及评分的准确性和准确性;以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差,(二)合成考评法,将几种比较有效的方法综合在一起,采用合成的绩效考评的方法,一、绩效考评中的矛盾冲突分析,【能力】,员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾,二、避免和解决绩效考评矛盾的方法,【能力】,在绩效面谈中,应该做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是,以理服人的态度,改变轻视下属等错误理念,与下属进行沟通交流。 在绩效考评中,一定要将过去的,当前的以及今后可能出现的目标适当区分开,将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。 适当下放权限,鼓励下属参与。,三、绩效
20、申诉与处理,【能力】,第三单元:绩效面谈与绩效改进,一、绩效面谈的类型,【知识】,绩效计划,绩效指导,绩效考评,绩效反馈,面谈,从绩效面谈的内容和形式上看,绩效面谈按具体内容分为以下四类:,二、绩效反馈面谈的目的,【知识】,1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的看法,促进员工改善绩效 2.对绩效评价结果达成共识,分析原因,找出需要改进的地方 3.制定绩效改进计划,共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划. 4.为员工的职业规划和发展提供信息。,一、提高绩效面谈质量的措施和方法,【能力】,(一)绩效面谈的准备工作 1.拟定面谈计划,明确面谈的主题
21、,预先告知被考评者面谈的时间、地点,以及应准备的各种绩效记录和资料。 2.收集各种与绩效相关的信息资料。 (二)提高绩效面谈有效性的具体措施 1.有效的信息反馈应具有针对性:针对行为而不是个人; 2应具有真实性:去伪存真,让被考核者复述的验证方法; 3应具有及时性:及时迅速的反馈,及时修正改进行为; 4应具有主动性:考评者尤其被考评者,寻求信息反馈以便纠正工作行为; 5应具有适应性:1)因人而异2)沟通不是指令3)集中关键事项4)强调所说所做该怎么做,而不是揣测某种行为的动机和意图 充分准备 有效信息反馈方式 辅配套落地措施,二、绩效改进的方法和策略,【能力】,(一)分析工作绩效的差距和原因
22、1.分析工作绩效的差距: 目标比较法:计划目标与实际目标 水平比较法:环比与同比 横向比较法:部门和单位间及各个下属之间 2.查明阐述差距的原因:因素图;要素因果分析图(鱼刺图);要素大纲; (二)制定改进工作绩效的策略 1.预防和制止性策略: 2.正向激励和负向激励策略: 3.组织变革和人事调整,绩效差距和原因分析图示,个人行为 工作表现,企业外部环境: 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战,企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度,个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历,心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论,图4-4 员工绩效影响因素图 p276,绩效差距和原
23、因分析图示(续),个人原因,管理原因,组织原因,其他原因,专业素质、技能水平偏低,管理制度有待改善完善,作业流程和工作程序不合理,产品检测工具精度不高,图4-5 工作绩效影响因素因果分析图 p276,影响绩效因素分析,一、单项选择题,绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )。 (2007年5月三级真题) A绩效管理目标的设计 B绩效管理制度的设计 C绩效管理方法的设计 D绩效管理内容的设计,【答案】B 【解析】绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。 绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求;绩效管理程序设计应
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