《工程项目利益相关方管理实务》.ppt
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1、1,工程项目利益相关方管理实务 -某大型国际工程项目管理策划的流程和主要内容,二一二年八月十八日北京,中国水利水电建设股份有限公司,2,随着现代项目复杂化的发展趋势和对于时间、成本及质量的要求越来越高,项目的成功不再仅仅依靠项目经理的管理水平,还需要所有利益相关方的支持和参与,项目利益相关方成为影响项目成败的重要因素。项目管理理论研究和实践都表明,项目利益相关方之间不能有序互动、没有建立协调的合作关系是导致项目失败的重要因素。因此,如何加强对项目利益相关方的管理,处理好利益相关方之间的关系,使他们互动有序,达成项目系统的协同状态,以实现项目的成功,成为当前项目管理中急需解决的问题。,前言,3,
2、项目经理要充当咨询师的角色 项目经理能力 = 知识 + 素质 + 经验 合格的项目经理:会做、会说、会写,4,导 航,第一部分 项目利益相关方的基本知识,第四部分 内部利益相关方的管理,第三部分 从案例中学习利益相关方的管理,第二部分 分包管理常见问题及解决办法,5,第一部分 项目利益相关方的基本知识,6,项目利益相关方的定义 : 建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2005)中将项目利益相关方称为项目干系人project stakeholders .有的项目管理书籍中称为项目管理相关者。 在GB/T50358-2005 2.0.12中,定义项目干系人是指参与项目,或其利益与项目有
3、直接或间接关系的人或组织。,7,3.6 项目管理 对项目各方面的策划,组织,监视,控制和报告,并激励所有参与者实现项目目标。 (ISO 10006:2003) Project Management planning, organizing, monitoring and reporting of all aspects of a project and the motivation of all those involved in it to achieve the project objectives.,项目管理的定义,8,凡是和项目存在一定的利益联系,能够影响项目活动或被项目活动所影响的个
4、人或团体都是项目的利益相关方。包括:投资人、建设单位、中介组织、工程项目产品使用者、研究单位、设计单位、施工单位、分包单位、生产厂商、政府建设行政主管部门、质量监督机构、质量检测机构和社会综合机构等。,监理单位,9,项目管理的最终目标: 利用有限的资源(人力、设备、资金),在规定的时间内,提交用户(利益相关方)满意的产品和服务(质量、功能、性能等),政府,分包单位,质量监督机构,供应商,职能经理,项目经理,成员,成员,老板,公司?,项目部?,10,在日常项目管理中: 1、要全面识别利益相关方 内部-外部 例如:家庭装修、厦门火烧屿旅游项目,11,案例:疏忽了项目利益相关方,导致厦门火烧屿旅游项
5、目失败 厦门路桥集团计划开发一个旅游项目,让游客乘坐旅游专车游览海沧大桥,然后从桥墩的电梯里下到第一个桥墩所在火烧屿,接着游览火烧屿。在立项时邀请了市政府、公安局、交警等项目相关方参加,通过了项目方案,批准立项。 建成通车典礼前几天,武警边防向市里发了一个公文,说这个项目可能导致有不法之徒进行恐怖袭击,带了炸药炸毁大桥的桥墩。时值美国911恐怖事件不久,市领导谁都不敢签字负责,所以这个旅游项目被迫中止,路桥集团投入的几百万买的旅游车、花的广告费就此打了水漂。 在这个案例中,武警边防是项目利益相关方。而路桥集团没有识别到,最后导致项目流产。如果在立项时邀请到武警边防的有关人员,那么可能在立项时就
6、被否决掉,不会白白投入几百万。,12,在日常项目管理中: 2、要注意利益相关方的公开目的和非公开目的 例如:征地,村干部会说为了维护村民的利益等;但其非公开目的可能是,他想获得更多的补偿。但是他不会公开说为了这块利益,而只会说村民集体利益 。,13,例如:厦门PX项目上,政府是利益正相关,因为可以获得很大的税收收入;而市民就是利益负相关,他们不愿意接受空气被PX项目污染。,正相关,3、注意利益相关方的“正相关”和“负相关”,从项目中获利的人,负相关,利益受到该项目损害的人,14,4、了解相关利益方的作用,在项目中的利益程度 对项目的影响程度,理解,支持,尽职,负相关,弱正相关,强正相关,例如:
7、南干线项目,村民负相关、化工厂弱正相关、业主强正相关。,15,5、对利益相关方进行跟踪,获取反馈意见,进度,利益和影响程度,利益相关方,例如:某总承包项目,浴室的供热,设计方业主之间的沟通。,16,项目成功的五个必要条件:,条件1:在项目开始前必须与所有利益相关方就项目成功标准达成共识。 (1) 有些利益相关方可能对项目要做什么会有不同的看法。 (2) 开始时的微小差异可能导致最后的巨大分歧。 条件2:持续与利益相关方在项目整个过程中的配置评估点上就项目成功标准达成一致意见。,17,条件3:所有项目参与方,尤其是业主和承包商,必须以一种伙伴关系一起工作,并且以合作的精神向着对双方都有利的结果努
8、力。 条件4:项目相关方,尤其是内部相关方对项目经理的干涉,既不能太多,也不能太少。项目经理应该被授权。 条件5:项目经理应该定期向主要的项目相关方进行项目进展报告。,18,1、项目部与业主、监理、分包商等之间的关系的协调 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,制定完善的管理流程,明确项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。 2、项目部与企业管理层关系的协调 项目部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目标责任书 3、项目经理与团队成员关系的协调,项目利益相关方的管理重要的是沟通与协调,19,案例分析 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”,总设计师兼
9、项目经理奥斯马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计,奥斯马已对设计和计划颇为满意,规划在两岛之间建设一座伟大的吊桥。这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型,压力将会更小一些”。 在项目会上提出这个问题时,老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性?”,但有一位专家表示赞同莫里斯的建议,不仅说这个方案增加了桥梁的美感,还说在中国已经有弧型桥的先例,那就是赵州桥。“但赵州桥只有50余米,而这座桥是它的几十倍!”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面,奥斯马亲自担任设计组长,对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比,并最终作出决策:采用弧型桥方案。 世
10、界上最大的桥就这样诞生了。,19,20,4、项目部与发包人之间的协调 发包人是强正相关方,具有特殊的权利,要取得项目的成功,必须获得发包人的全力配合。 项目经理首先要理解项目总目标和发包人的意图,仔细研究合同和相关文件。发包人所属的其他部门或合资者等来指导项目的情况,对于与合同不符的地方要耐心的解释说明,决不应当让他们直接指导实施。项目部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。,21,5、项目部与监理机构关系的协调 项目部应及时向监理机构提供有关进度计划、统计资料、工程事故报告等,应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。 在合作过程中,项目部应注意
11、现场签证工作,遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可,并形成书而材料,尽量减少与监理人员的摩擦。 项目部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。,22,6、项目部与设计单位关系的协调 项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合。项目部应注重与设计单位的沟通,对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商,积极支持设计单位的工作,同时也争取设计单位的支持。,23,7、项目部与供应商关系的协调 项目部与供应商应该依据采购合同,充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。,24,8、项目部与分包商关系的协调 项目部
12、与分包商关系的协调应按分包合同执行,正确处理技术关系、经济关系和项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理中的协调关系。 监督和支持分包单位的工作。,25,9、项目部与其他单位关系的协调 通常包括: 1) 要求作业队伍(劳务分包)到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证,到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续;办理施工现场消防安全资格认可证,到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续;到当地城市管理部门办理临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续;到市容监察部门审批运输不
13、遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图。,26,2) 配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请,报市园林主管部门审批;在文物较密集地施工,项目经理应事先与市文物部门联系,在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作;持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到供电管理部门办理施工用电报装手续;自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后,应在自来水管理部门办理报装手续,并委托其进行相关的施工图设计,同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。,27,国际项目还应注意处
14、理好与我国驻外使馆、经参处的关系 我国驻外使馆、经参处对项目所在国的政治、经济情况非常熟悉,与政府机关、社会机构、社会名流、著名企业有着密切的交往,对工程承包市场有多方面的信息来源。他们可以为我们介绍所在国的政治、经济、项目背景、项目代理等情况,也会为我们在执行合同中的利益出主意、想办法、通关节。并会提供其它承包商在该国的经验和教训。,28,国际项目还应注意处理好与当地各阶层的关系 例如:当地的警察、地方政府官员、医疗卫生机构、律师、银行、华侨等。,29,水利水电项目大多是BOT/BT项目,所以应该注意利益相关方项目风险分担问题 。 BOT/BT项目投资规模大、持续时间长、涉及利益相关方众多,
15、结构复杂、具有很大的不确定性,面临的风险比一般建设项目多。通过近几年国内外BOT/BT项目建设的实践表明,BOT/BT能否被成功运用,关键在于识别BOT项目的各种风险,并运用一定的方法将其在项目利益相关方之间进行合理的分担。,30,第二部分 分包管理常见问题及解决办法,31,1、设计分包 设计费 投标 实施过程 收尾 2、联合体 职责划分,采取的主要方式,分包管理设计,32,1、行业规模大:全国拥有有资质的各类施工企业约有10万家,从业人数在4000万左右,属典型劳动密集型行业。2009年全国建筑业企业完成建筑业总产值75864亿元。 2、利润低:2009年施工企业实现利润2663亿元,平均利
16、润率3.5% 。,工程建设行业存在的主要问题,分包管理施工,33,3、行业结构不合理 发达国家:“金字塔型”。小型企业数量最多,占60-95%;中型企业占5-40%;大型企业数量很少,占0.1-0.5%。 我国:“橄榄型”。主要集中在50-100亿和100-200亿之间。 4、市场竞争激烈,不规范。 5、管理粗放,从业人员整体素质偏低。 6、技术管理水平不高。,工程建设行业存在的主要问题,34,1、甲方直接分包工程,分包商进场前应将与甲方签定的合同副本报总包备案,并于进场一周内配合甲方及总包单位签定三方配合协议; 2、分包商进场前向总包领取“进场申请表”,填表、盖章,报请各方(监理、甲方及其他
17、施工单位)同意后进场;并按合同价款的2%向总包交纳文明施工抵押金,总包开具正式往来发票给分包方;,施工中对分包商管理的一些常见做法,35,3、分包商进场施工前,将施工人员的各种手续报总包备案;组织施工人员进行安全教育;与总包签定安全施工责任书; 4、分包商进场严格遵守现场各项管理制度,按总包单位划定的施工区、责任区施工,要保证施工区、责任区内安全文明施工;,施工中对分包商管理的一些常见做法,36,5、总包协助驻地监理对分包进行技术质量管理,分包商进场前要将施工组织设计、施工方案、质量控制要点、质量保证措施报总包,经报请监理同意后才可进行施工; 6、分包商要保证所施工程质量达到设计要求和总包的整
18、体创优要求,因为分包工程质量未达到要求而影响整个工程的整体创优目标,总包有权对分包进行任何处罚;,施工中对分包商管理的一些常见做法,37,7、分包方按总包要求将下周的进度计划及具体施工部位报总包审核,总包根据现场整体计划进行安排,分包商要严格按总包审核后的计划进行施工; 8、分包商对施工范围的工程质量负责,并负责工程交付前的成品保护工作;,施工中对分包商管理的一些常见做法,9、分包商分包工程经各方验收合格后,及时将资料报总包归档;所有资料必须达到总包要求,否则,总包不予接受,由此造成的一切后果由分包单位负责。,施工中对分包商管理的一些常见做法,39,人员素质不高 施工质量不高 施工进度缓慢 安
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