标杆思维与精细化管理.ppt
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1、标杆思维与精细化管理新疆油田,主讲:陈泓冰,专家级讲师介绍: 陈泓冰,中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合 研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、 “标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问; 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取 得成效的管理专家之一;CEC管理(企业协同作战系统)奠基人; “辅导式培训”创始人; 清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级 合伙人;多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、石油、能源、电信 等大行业高培中心特聘讲师、石油行业同业对标高级顾问;,先后参与负责或指导的数百例
2、大型咨询及培训项目,塑造多个全国第一品牌,并使众多 企业在短期内利润翻番。其中包括: 中国移动、联通等系统内十几家公司;中国国航、海南航空;中广核、中航油、中石油、 中石化系统内数十家公司;莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等;国家电网、南方电网、 多家发电集团系统内公司数十家公司、中国核电研究院及多个石油设计院;特变电工、 天津电建等;东风、神龙、风神、福田、南方、长安汽车及下属众多供应商企业; 四大银行、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司; 潍坊市政府、广东省司法局等政府部门;南方报业等其他各行业集团性企业。 分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化管理、执行
3、力、管理哲学、品牌 及市场战略及降本增效等相关课程。,课程大纲,第一部分:精细化标杆透析 第二部分:石油企业精细化的目标分析选择 第三部分:标杆思维与石油精益改善路径 第四部分:指标分解与全员岗位精细化创标 第五部分:全面落实精细化的创标文化,标杆就是可参照的 预期要达到的目标,标:是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆:参照物,100% 标准,90% 效果,从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 由非价值工作向价值管理转变 从外延式增长向内涵式增长转变,企业战略实现的要务 将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的、 绩效价值可
4、衡量标准与 体系。,第一部分:精细化标杆透析,卓越组织的共性精细的标准,GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单?能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易?把大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。,有科学的标准才可以做到精细化的管理,所有管理工具的融会贯通 从无序到有序才是高效管理,各类管理 工具 实施条件,怎么能有效的确定
5、目标与衡量绩效?,有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分,没有科学的标准哪有精细的管理,我们如何寻找合理的标准?判定标准是否科学?,标杆管理的概念:不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践,以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断,从而使自己企业得到不断改进,使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、对标、达标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式,追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。,马克思:一种科学只有在成功的运用数学时,才算是 达到真正完善的地步! 你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能衡量, 你就根本不可能控制它、管理它!,一种创造 工具
6、模板的工具,什么是标杆管理21世纪三大管理工具之首,“标杆环”,同样的人, 之前为什么 做不到?,案例:,林奇堡市消防局对标,大唐石油对标,圣胡安和费城的“交番”,F16的加油时间,通过不断对标解决价值提升难题,通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例,企业内部对标,改善效果,每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤(每公斤煤油6元),每天节省18元 接油槽全年节约: 18365213140元(按一天2班岗计算) 现场环境大大改善,思考: 一人可以节约多少? 一岗可以节约多少? 一车间可以节约多少? 一厂可以节约多少? 公司可以节约多少? 集团可以节约多少?,谁都知道积少成多的道理, 但真正应用
7、呢?,是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新?,确立模范标杆,放轴承压盖的架子,用废料边角焊接的 平衡缸架子,快速学以致用 将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。,他们关注了哪些要素?把什么作为标准?,通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%, 这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模 仿手段,一般 能降低20%- 40%的成本、 周期时间和错 误率。,不同行业 的优势方法, 全新的体系, 一般能降低 30%-60%的 成本周期时间 和错误率。,旧的法则被抛弃,改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。,战术选择与产生的价值,标杆模仿与
8、标杆突破,精细化对标中同职能(跨行业)的突破,思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超,跳出三界外 不在五行中,速度、微笑、忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,对标超市管理系统,转变:,骨干: 我要辞职。 副总: 我没办法。 董事长: 控制不了了!,国内第二大餐饮连锁企业 国内600多家加盟、直营店 年营业额超50亿元 中国企业500强 海外扩张 利润每年。亿元,跨行模仿是最快捷有效的创新,实施精细化对标的作用,现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞
9、争 优势的关键性管理工具,因为现行 市场竞争的主题是创新速度。,追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,为什么别人好的方法我们 做不好? 和什么学习?和谁对标? 哪些项目需要标杆管理?,1、哪些工作改善需要精细化?,第二部分:实施精细化的目标分析与选择,客户只是等式的一边, 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。,ABB 巴尼维克,竞争性分析,单位成本 运营费用 服务质量 设备作业率 信息技术 公共关系,市场分额 客户满意度 差错率 服务周期时间,正差距,负差距
10、,业内最佳,无差距,石油企业任何模块都可以通过对标实现精益,确定主要改善方向,客户满意标杆? 激励机制标杆? 成本管理标杆? 服务改造提升标杆?,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。,问 题,我们有没有了解客户需求? 我们的服务问题是否与支持体系有关? 管理方式是否过时? 运营流程是否损耗过大? 哪些环节不产生价值? 我们哪方面浪费过大? 最近我们哪方面失利于竞争对手? 今后我们会在哪方面落后? 。,善于发现问题的本质原因,案例:太空圆珠笔 视频:清洁工,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范(举例:德国人钉
11、钉子) 发现断层问题(流程不足),发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 精细化管理的第一能力,精细化管理就是要求不断地 从细节着手创造标准,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反精细化管理原则的问题?,管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生,处处立标杆 时时对标杆 人人创标杆,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力,企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来,我们把资料总结为:成本、质量、时间,只需几个主要的指标就够了,评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少? 你的服务质量又比对方低了多少? 你处理投诉所花的时间是 对方的多少倍?,是你研究和
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