供应商管理与采购谈判技巧节选吴诚老师.ppt
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1、供应商管理与谈判技巧(节选),主讲人:吴诚 2012-09,联系方式: 手机:18675560121; 邮件:; QQ:1941572877,吴诚,工商管理硕士(MBA),企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家 职业经历: 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任: 1. 华为技术有限公司:采购主管、商务经理; 2. 富士康科技集团:供应链高阶主管; 3. 闻泰集团:采购总监、供应链总监; 4. 康佳集团:康佳集团
2、采购副总经理、制造副总经理。 主讲三大系列课程: 采购与供应商管理系列; 物流与供应链管理系列; 生产运作管理系列。,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分 供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,1.市场环境的变化,第1节 供应链管理产生的时代背景,过去,现在,竞争程度:,温和的,激烈的,变化速度和频率:,缓慢的,不断、快速的,顾客的要求:,软弱的,高要求的,企业关注的重点:,以自己的方便 来经营业务,以顾客的方便 来经营业务,意味着企业必须关
3、注自己为客户创造价值的机制,即自身组织的价值创造机制。,2.顾客需求的变化,便宜(cheap): 少花些钱来满足我的订单。,正确(right): 是我想要的东西。,快速(fast): 及时提供我所订购的东西。,容易(easy): 容易与你做生意(easy to do business with you)。,60年代,企业间竞争的主要因素是成本; 70年代,企业间竞争的主要因素是质量; 80年代,企业间竞争的主要因素是时间(交货期或响应周期); 90年代,企业间竞争的主要因素是产品个性化。,产品生命周期越来越短; 产品品种数飞速膨胀; 消费者对产品和服务的期望越来越高; 导致企业生产模式的转变:
4、 由Mass Production 转为 Mass Customization,3.产品生命周期(PLC,Product Life Cycle)的变化,4、企业竞争模式的变化,“纵向一体化”:企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要,尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征: “大而全,小而全”。 “纵向一体”模式曾经是有效的,现在越来越显现出种种缺陷:,增加企业投资负担; 承担丧失市场时机的风险; 迫使企业从事不擅长的业务活动; 在每个业务领域都直面众多竞争对手; 增大企业的行业风险。,“横向一体化(Horizontal Integration) ” 模式的兴起,“横向一
5、体化”模式中“链”上的相邻企业为需求供应关系 供应链; “链”上的企业必须达到协调运行,才能共同受益 供应链管理。,本企业集中精力发展核心业务,把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源,快速响应市场需求,建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”“横向一体化”模式。,5.生产方式发生巨变,按生产过程(生产工艺)特点不同: 流程型生产方式:纺织、炼油、制药 装配型生产方式:汽车、飞机、设备 离散型生产方式:机械零部件 按照销售环境(生产方式)不同: 备货生产型(MTS:Make-To-Stock):日用品、家用电器 订单生产型(MTO:Make-To-Order):飞机、造船
6、 订单装配型(ATO:Assemble-To-Order):交换机、服务器 按订单设计(ETO:Engineer-To-Order):定制机,6、传统管理流程的局限,部门间大量的非增值工作; 各自孤立的目标,存在职责的空白地带;,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ”,无止境的目标需要突破,5 Right,QCDS,TQRDCSS,QCT,引言:采购就是买东西吗?,第2节 供应商管理概述,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本 资金投入成本 销售费用
7、生产费用 研发费用 利润,采购费用 原材料 产品及服务,人事费用 工资 其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00 / 01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,第3节 供应商管理的重点业务, 供应商合同管理 供应商交期管理 供应商品质管理 供应商成本管理 采购价格管理 供应商激励管理 供应商绩效考评和管理,一 采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆,调动资源,对供应商进行集中认证; 2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同
8、3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要,设置采购组织,进行分散采购,以快速的响应和提供优质采购服务: 1.高效地执行采购过程/PO执行 2. 满足计划需求/管理往来合同 3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息 4.服务于生产与内部客户 5.采购成本的节约,1.“WIN-WIN”的战略,世界经济的发展、竞争的加剧,客户对交货期和产品与服务的期望越来越高。要达到对客户需求的快速响应,仅靠一个企业的资源是不够的,一个企业也不可能在所有业务领域都成为世界上最杰出的企业。因而要求企业只抓对本身最核心
9、的东西,除此以外的东西需要与外部企业建立合作关系,利用外部资源来完成,这些外部资源与企业连接起来就形成了供应链。 采购着重与供应商建立一种新型的WIN-WIN关系,构建一条柔性的和稳定的供应链,致力于与关键供应商发展稳固可靠的长期战略合作关系。突破传统的“我们他们”的采购理念,使供应商能更紧密地配合公司业务的需求,成为公司产品开发、物流管理的一个重要部分,从根本上谋求采购能力的提升。,2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系,通过与重要供应商建立长期、稳固、可持续发展的战略合作伙伴关系,提高公司核心竞争力。,获得供应商的高层支持; 供应商可以为公司提供有竞争优势的整体解决方案,关键元器件/零部件;
10、 供应商与公司共享其技术路标,开放技术的信息资源,优先把最新技术与产品提供给公司;双方在服务/技术上互补,从而增强/提高公司的设计水平和市场竞争能力,加快产品上市时间; 在供应紧张的情况下确保公司供应的连续性。,措施1:一般性策略 (1)建立全流程成本概念,控制总成本,而非单一价格。 (2)在产品设计阶段,依据TQRDC五方面全面地考虑供应商选择问题,不能单纯依据技术或价格来决定。 (3)避免单一货源,寻求多家供应,原则上不超过3-4家,以保证供应商份额。 (4)逐步取消采购过程中不增值环节,提倡公司与制造厂建立直接商务沟通渠道; (5)对公司存有敌意或违反诚实信用原则等极恶劣的供应商建立特别
11、名单库,以防重新启用。,措施2.低附加值加工类的采购策略 (1)成本构成透明化、价格控制简单化。公司通过产品调整及采购量的增加使供应商形成规模,以降低成本,使各个供应商成为专业厂家。 (2)引入竞争机制,扩大行业产能,公司给任何该类供应商的订单不能超过其产能的50。对于现在订单量已经超过其产能50的供应商,应要求其扩大产能。 (3)通过供应商评审等供应商管理手段,促进供应商品质不断改善,同时保证供货。,措施3.高技术定制加工类的采购策略 (1)与供应商高层建立直接的沟通渠道。 (2)与供应商签定供货保证协议。 (3)缩短货期以降低计划风险成本。 (4)跟进行业技术,改善定制物设计避免采购在供应
12、和成本上陷入被动。 (5)为保证供货,该类物料需要实物库存备货。,二 采购模式的选择,1 标准订单 计划部门根据需求预测按照物料的正常货期提前下达采购计划,采购部根据计划在MRPII系统中用标准订单模式下达采购订单。 2 一揽子订单(Blanket Order,远期合同采购) 与供应商签署一揽子供货协议,由公司提供需求预测,供应商 根据预测安排生产与备货;公司根据实际需求提货。 3 VMI(Vendor Management Inventory) VMI(Vendor Managed Inventory),用户只需把自己需求信息向供应商连续及时传递,由供应商自己根据用户的需求信息,预测用户未来
13、的需求量,并根据这个预测需求量制订自己的生产计划和送货计划,用户的库存量的大小由供应商自主决策的采购模式。,4 网上采购 核心是需要有硬件、软件、网上安全保障、电子商务法 律、EDI、网上支付结算、实物配送、网络人才等。 5 跨国采购(模式) 贸易代理 当地合资和独资的外商投资企业 在全球范围内建立采购办公室来专门评估、选择和发展当地供应商,跨国采购中心是商流、物流、 信息流、资金流的集聚地,跨国采购寻求 的是集聚点上信息搜集成本、制造成本、物流 成本、与贸易相关的服务成本加总而成 的交易成本最低的目标,6 订货点采购模式,由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小,确定每个品种的订货点、
14、订货指或订货周期、最高库存水准等。 订货点采购主要有两大类: 一类是定量订货法采购,是预告确定一个订货点和一个订货指,然后随时检查库存,当库存下降到订货点时,就发出订货,订货指的大小每次都相同。 另一类是定期订货法采购,是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准,然后以规定的订货周期为周期,周期性地检查库存,发出订货,订货指的大小每次都不一定相同,订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。,当某项目的库存量降到某一值(定货点)时,产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。,7 JIT采购管理,JIT采购的作用: 大幅度减少原材料和外购件的库存 提高采购物资的质量 降低
15、原材料和外购件的采购价格,JIT采购的主要特点: 与传统采购面向库存不同,准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。 准时化采购的送货是直接送达需求点上的。 用户需要什么品种、质量、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客户需求。,8 MRP方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划,按BOM清单结构逐层分解,同时考虑物料的库存量和计划接收量,算出物料的净需求,再按制造提前期或采购提前期倒排计划,确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,两种方法的比较,9 电子采购模式,电子采购模式即网上采购是在电子商务环境下的采购模式。基本原理是由采购人员通过在网上寻找供应商、寻
16、找所需采购的对象、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款,最终实现送货或进货作业,完成全部采购活动。,10 电子商务采购管理,电子商务采购特点 招标范围广 透明度高 节约资金 提高效率 沟通信息 程序标准化,电子商务采购的步骤 网上采购策划; 建立网站; 发布招标书或招标公告; 收集投标书; 评标; 中标公告; 采购实施。,1 定期库存控制,订货间隔期,库存量,时间,订货量Q,目标库存量S,提前期,发出 订货,订货 到达,安全库存,三 控制库存的策略,2 定量订货控制(Perpetual inventory control),库存量,时间,订货量Q,订货点R,发出订货,订货到达,提前期,目
17、标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存 定期检查库存水平并订货 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存; 没有规定订货点,关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,3 经济订货批量(EOQ :Economic Order Quantity ),基本假设: 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变),需求是已知的常数; 不允许发生缺货; 订货提前期是已知的,且为常数; 交货提前期为零,即瞬时交货; 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣); 订货费与订货批量无关; 维持库存费是库存量的线性函数。 基本参数: C购买的单位货物的成本;D年总需求量; S每次订货费(与供应商的联系费、采购人
18、员旅差费等); K单位货物每年的存储成本(K=Ck,k为资金费用率,元/件.年); Q订货批量;TC年总成本;,- 订购费 年订货费用,L,Q,Q/2,D,时间,库存量,- 年总费用 TC =,- 存储费 年存储费用,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,4 库存分类及控制方法,基本思想: ABC分类采用的指导思想是20-80原则, 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果, 实际上采用的是重点管理法的思想, 找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。 物料的分类: A类物料:占用了65%80%的价值的15%20%的物品; B类物料:占用了15%20%的价值的30%4
19、0%的物品; C类物料:占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,案例:ABC法则举例,方法: 列出清单 重要性按递减顺序排列 算出各个重要性所占的比例,进而算出累积比例 以项目数累积比例为X轴,重要性累积比例为Y轴 定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点,分出ABC三区,5 产品预测准确率的控制方法,对于销售的成品,按照全年预测的准确率从大到小排序,然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高,可以适当调低库存,处于中间的Y类可以存放一定数量的库存,而Z类最不准确,有必要考虑比较高的库存。 管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存,但又不至于断货
20、。 其实可以延伸到XYZ-,6 从具体操作上入手降低库存成本,缩短提前期 防止价格上涨 提供销售折扣 加大采购批量 以赊购方式购买 加大运输量 按经济批量订购 减少库存损耗 加强预测 库存物料标准化 及时处理呆滞物料,7 JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应),准时采购/供应的目的: 使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物 料。 准时采购/供应的特点: 与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输,从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标,及时供货(JIT)的缺点,唯一供应来源 要求有严密的计
21、划性 供应商自我调整生产的能力强 要求供应商必须确保产品质量100%的合格率 对供应环节的其它要求高,适合目前的供应环境和供应商的能力,满足客户的基本需求 保持最低库存,降低货物短缺带来的生产停产 确保上线的零部件产品质量,降低生产的质量成本 缓冲计划更改带来的影响 建立供应商的库存,逐步向零库存过度,折衷的策略:,8 VMI,VMI 是一种新型的物料分配和操作方式,从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。 供应链上双赢的合作方式,可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。,Factory,Suppliers,Factory,Supplier
22、s,传统方式,VMI方式,第4节 供应商管理体系及绩效分析,1 绩效考核模型A,质量-成本-时间,模型A:,质量是什么?质量是保障,质量就是客户 质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转 这种变化要求更好的采购与供应关系,最便捷与通知的考核供应商的指标技术!, 绩效考核模型B: QCDS,模型B:, 绩效考核模型D: R,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分 供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,企业战略决定了供应商的选择的基调; 没有
23、最好的供应商,只有最适合的供应商。,一 供应商选择与评价流程:,Supplier Management,供应商管理,供应商评估,供应商开 发与支持,供应商选择,供应商一体化 战略以降低成本,出局供应商,供应商参与的成本降低,供应商考核,对于供应商认证,我们制定了严格的程序, 使业务交流能以规范一致方式进行,二 供应商选择与评价的步骤,(一)甄别与评定供应商资格,二 供应商选择与评价的步骤,1 供应商风险评估,A、外部环境的评估(宏观因素评估,不可控因素评估): PESTLE(政治、经济、社会、技术、法律、环境) B、行业环境因素评估(微观因素评估):波特五力模型的评估 C、主客观因素评估(自身
24、强相关因素的评估):SWOT评估,供应商感知模型,供应商关系矩阵),A. 宏观环境分析PEST,企业的微观环境:企业本身、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众 企业的宏观环境:人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和文化环境,第二部分 分析解决问题的方法与工具,2 供应商评价标准,供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效,体系和理念 工艺和技术能力,包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系,包括供应商的交付能力 信息体系能力(EDI,条码,ERP,CDA/CAM等) 供应商资源战略,策略和技术 更长期的潜在关系,3 供应商的管理能力,
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