全面预算管理.ppt
《全面预算管理.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《全面预算管理.ppt(96页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、全面预算管理 内部交流,2010年8月5日,目 录,3.时间进度,4.编制流程,2.组织保证,1.制度建设,5.编制方法,从预算到全面预算管理,预算 (Budget) 用货币来计量,将决策的目标具体地、系统地反映出来 关键词:计划、编制,全面预算 (Comprehensive Budget) 企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测,即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来 关键词:全过程、全方位、全员,预算与计划的区别,是良好的管理的关键,是协调、使用企业内、外部资源的安排,是预算的前提 销售计划/ 库存计划/ 生产计划/ 采购计划/ 设备投资计划/ 设备维修计划/ 人力
2、资源计划/ 专项计划,计划,是计划的价值化、数量化的表述和安排,提供了一个衡量实际业绩的基准点 收入预算/ 成本预算/ 费用预算/ 资金预算/ 损益预算/ 资产负债预算,预算,计划和预算之间存在着因果关系和联动关系,完整地模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况,举例:预算与计划的关系,各项费用,预算,成本,预算,预算,损益表,人力成本,预算,收入,预算,各项费用,预算,成本,预算,预算,损益表,薪酬计划,资产计划,资金计划,人力成本,预算,固定成本,预算,收入,预算,销售计划,市场预测,目 录,3.时间进度,4.编制流程,2.组织保证,1.制度建设,5.编制方法,规划未来,细化和量化战略目标
3、,整合资源,优化财务与非财务资源配置,内部沟通,纵向和横向沟通,考评业绩,考核责任中心业绩,强化控制,作为控制经济活动的手段,战略 目标,长期策略,短期计划,全面预算管理,一、全面预算管理是战略执行的有效工具,陈述企业的最终目标,制定长期策略和方向 策略涵盖了市场、产品、服务、科技和资源 决定资源高层次的分配,定义如何实施策略 着重于行动的选择,预算不是计划,而是计划的量化 预算是承诺,而预测只是即时的对实际结果的预计,全面预算管理确保战略目标的实现,战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期(年度)的目标,才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的(年度)总目标,由上而下,再由下而上的建立
4、其特定的工作目标,形成一个环环相扣的目标体系,并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实,并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。 预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配,着重控制功能;目标管理则着重计划功能,系对未来的年度工作结果做有计划之安排。换言之,目标是向前冲(攻),预算是采煞车(守),两者必须相辅相成,企业才能健全发展。因此,目标管理与预算制度的结合运用主要是:根据预算建立目标,透过预算之控制,协助目标之达成。预算不只是企业的数据库,更是财务性目标设定的基准,这将使绩效指针更具挑战性。,二、全面预算管理是资源合理配置的手段,预算是与整
5、合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础,以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,财务与成本控制(资金流/业务流),资金流入,资金流出,供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业(资金),企业(物料),需求信息 / 业务流,运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库,全 面 预 算 管 理,业 务 预 算,资 本 预 算,现 金 预 算,预计利润表,预计资产负债表,管理费
6、用预算,举例:资源配置,三、全面预算管理能加强对业务流程的控制,企业成功的基础:3分战略,7分执行 不只是做对的事情,更重要的是把事情做对,全面预算管理是一种控制机制,预算是一根“标杆” 使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算,预算完成与否如何与自身利益挂钩等 起到一种自我约束和自我激励的作用,四、统一思想、营造全员参与的内部环境,全面预算管理是涉及企业组织各个层面责权利关系的制度安排,有助于上下统一思想认识,密切配合 高层领导的重视和参与,否则很难取得预期效果 各部门的密切配合,整体利益优先于部门利益 全面预算管理的有助于全面提高财务人员素质 尽管我们强调预算管理不仅仅是
7、财务部门的工作,但预算管理的核心是财务管理 不仅要求财务人员熟悉本身业务,而且要能将财务管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到每一个具体环节,预算编制过程是上下不断沟通协调的过程,在预算编制过程中,应该采用上下结合不断沟通协调的方式,这样既有利于上级目标在下级的落实,也有利于充分发挥下属企业的主观能动性,提高预算编制的效率,预算目标制定过程,总部确定各子 公司预算目标,双方商定最终的预算目标,执行预算,沟通协调,子公司自报其 预算目标,预算编制程序的每次沟通协调 既能使企业目标越来越客观明确 同时又是一次较量,是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验,业绩考核,五、为绩效考核
8、提供财务指标依据,目 录,3.时间进度,4.编制流程,2.组织保证,1.制度建设,5.编制方法,没有规矩,不成方圆,预算制度是预算管理有效执行的保证,公司预算管理制度体系框架,举例:宝钢的全面预算管理制度,宝钢的预算管理制度主要有上海宝钢集团公司预算管理制度和上海宝钢集团公司预算管理实施细则,在预算管理制度中,对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理的流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确的规定,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销 售 量,销 售 收 入,销 售 成 本,期 间 费 用,
9、投 资 收 益,营 业 外 收 支,其 他 业 务 利 润,其 他,现 金 流 入,现 金 流 出,分 项 目 预 算,分 部 门 预 算,工 程 建 设,长 期 投 资,更 新 改 造,利 润 分 配,债 权 债 务,存 货,其 他,资产负债预算,期 间 费 用 预 算,制 造 成 本 预 算,专项预算/部门预算,目 录,3.时间进度,4.编制流程,2.组织保证,1.制度建设,5.编制方法,全面预算管理的组织架构,举例,预算管理组织职责,预算管理组织,职责范围,董事会,审阅和批准集团战略目标和战略规划; 审阅和批准集团经营计划和财务计划; 审阅和批准预算调整草案; 审批并发布最终预算案。,预
10、算管理委员会,制定并发布集团战略规划; 协调集团经营计划和财务计划的制定,并向董事会汇报; 制定并分解年度预算考核指标; 确定年度预算时间表、预算原则和假设; 审阅和批准预算工作的流程和方法; 审核集团合并预算,并向董事会汇报; 协调制定预算调整方案,并向董事会汇报; 审批预算监控及考核结果。,预算工作组,制定预算的指导原则和假设; 制定预算的工作流程和方法; 协调总部和子公司的预算编制工作(包括数据统计口径、预算填制方法、模板填制培训等非专业问题的协调); 汇总并复核子公司预算; 汇总集团合并预算,向预算管理委员会汇报,预算管理组织职责(续1),预算管理组织,职责范围,预算监控组,监控、分析
11、和评估集团预算执行情况,并向预算管理委员会汇报,预算考核组,依据集团考核体系考核预算实际执行情况,并向预算管理委员会汇报,产供销组,预算范围: 生产预算、采购预算、销售预算 工作职责: 确定生产、采购和销售预算的编制,产供小组,预算范围: 采购渠道、采购价格、采购量 工作职责: 编制生产和采购预算 人选要求: 组长:能够协调及平衡生产和采购需求; 集团生产部门:了解生产工艺,能够平衡子公司间的生产计划; 集团采购部门:了解采购渠道,掌握市场信息; 子公司技术部门:掌握原料配比; 子公司生产部门:掌握生产计划编制; 子公司质检部门:掌握物料质量标准; 子公司设备处:了解设备信息,编制需求计划,预
12、算管理组织职责(续2),预算管理组织,职责范围,产销小组,预算范围: 销售渠道、销售价格、销售量、销售费用、产品质量标准 工作职责: 编制生产和销售预算 人选要求: 组长:能够协调及平衡生产和销售需求; 集团生产部门:了解产品结构和产能; 集团销售部门:了解销售渠道,掌握市场信息; 子公司生产部门:掌握生产计划编制; 子公司质检部门:掌握产品质量标准,成本小组,预算范围: 物料消耗指标、能源指标、大中修费用、辅助部门制造费用 工作职责: 编制成本预算 人选要求: 组长:掌握集团成本考核和编制模式; 集团财务部门:了解成本构成,能够测算最优成本; 集团生产部门:熟悉生产成本技术指标; 子公司财务
13、部门:了解成本构成,能够测算最优成本; 子公司技术部门:了解工艺配比,掌握相关技术指标; 子公司生产部门:掌握本部门成本信息,预算管理组织职责(续3),预算管理组织,职责范围,人力资源组,预算范围: 组织架构、招聘计划、培训计划、定岗定员、薪酬福利标准。 工作职责: 编制人工预算。 人选要求: 组长:掌握集团人工预算考核和编制模式、薪酬和绩效考核体系; 集团人力资源部门:掌握集团人工成本基本信息; 子公司人力资源部门:掌握子公司人工成本基本信息。,工程组,预算范围: 项目规划、工程付款计划。 工作职责: 编制资本性支出预算。 人选要求: 组长:掌握集团投资策略及投资执行情况; 集团战略投资部门
14、:掌握集团投资计划; 集团工程财务部门:掌握在建工程付款信息; 子公司设备处:掌握大中修、技改投资计划。,预算管理组织职责(续4),预算管理组织,职责范围,管理费用组 (10人),预算范围: 零星固定资产、IT、管理费用开支。 工作职责: 编制管理费用预算。 人选要求: 组长:掌握集团管理费用控制原则和费用发生情况; 集团财务部门:掌握集团除行政开支外管理费用情况; 集团行政部门:掌握集团行政开支情况; 集团信息中心:掌握集团信息化策略及设备投入情况。 子公司财务部门:掌握子公司除行政开支外管理费用情况; 子公司行政部门:掌握子公司行政开支情况,资金组 (5人),预算范围: 资金筹划、财务费用
15、。 工作职责: 编制资金预算。 人选要求: 组长:掌握集团融资渠道、投资计划及资金状况; 集团财务部门:掌握集团资金收支情况; 子公司财务部门:掌握子公司资金收支情况,目 录,3.时间进度,4.编制流程,2.组织保证,1.制度建设,5.编制方法,全面预算管理时间表,预算半年度调整,部门绩效体系确定,半年度考核,12月,部门业务计划,年终考核,公司战略行动计划,公司及部门预算,预算 审批下达,战略规划 审批下达,运营计划 审批下达,7-8月份为预算前期调查工作:预算办公室准备预算计划汇报大纲和编制大纲;公司领导审核汇报大纲。,9月份为预算编制布置工作,年度预算编制正式开始:预算办公室召开布置会、
16、下发编制大纲;归口管理部门布置专业预算编制工作;预算责任部门编制各部门预算和专项预算(草案),并上报预算办公室和归口管理部门。,10-11月份为年度预算编制、审核、汇报和平衡,预算编制的重点环节,其中10月份预算办公室审核预算、不定期进行协调,并编制出损益预算;归口管理部门审核各部门预算和专项预算(草案),编制专业预算并报预算办公室;预算责任部门修改、完善部门(草案)并报预算办公室和预算归口管理部门,11月份公司领导听取预算(草案)的汇报;预算办公召开预算会议,明确修改方案,编制总预算;归口管理部门布置预算修改工作,编制专业预算(预案);预算责任部门修改预算(草案),编制部门和专业预算(预案)
17、,12月份为预算和总预算报审、修改、审定和印发;公司领导审定预算(预案);预算办公室预算印刷,并下发各部门,目 录,3.时间进度,4.编制流程,2.组织保证,1.制度建设,5.编制方法,全面预算管理流程,预算目标,预算编制与评审,预算执行与控制,预算外 项目追加,差异分析及改进 计划,预算调整,滚动预测,预算考核,预算,经营,全面预算闭环管理,下达年度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达 年度经营目标值 各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测
18、报告,部门总经理编专门预算,主管副总裁审批,财务部审核,汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会 审批,董事会审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算,总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求,物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算,人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算, 主管副总裁审批,下达滚动预算,举例:预算编制的审批流程及主要职责,全面预算管理流程,预算目标,预算编制与评审,预算执行与控制,预算外 项目追加,差异分析及改
19、进 计划,预算调整,滚动预测,预算考核,预算,经营,全面预算闭环管理,预算的目标基于一定的前提和假设,产品和市场策略 项目投资策略 生产策略 采购策略 资金和财务策略 人力资源策略 IT规划,年度预算是战略计划的具体化,它要求全面、细致;囊括业绩考核的各个方面;,预算本身是数字化的计划,即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准;,预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,经过他们的共同认可和承诺;,预算目标至少应有60%的实现可能性,才能保证对执行者的激励和约束作用;,具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标,必须有明确的时间要求;,具体化,可度量,协商一
20、致,现实性,时间要求,预算目标的要求SMART标准,年度预算目标确定后,根据责任中心的具体职能将目标细化分解,产生各责任中心的量化目标 投资中心:投资收益、收入、利润、资产利润率 利润中心:成本、收入、利润 成本中心:成本及各成本项目 费用中心:成本、费用及其子项目 赋予责任中心的任务和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的各责任中心以其责权范围为限,对其预算差异负责,预算目标的分解、量化,预算目标下达程序图,预算管理 委员会,预算工作小组,各业务部门,业务员,各职能部门,本部门职员,全面预算管理流程,预算目标,预算编制和评审,预算执行与控制,预算外 项目追加,差异分析及改进 计划,预算
21、调整,滚动预测,预算考核,预算,经营,全面预算闭环管理,预算编制的流程,举例:“两上两下”的预算编制过程,高管层,事业部/ 职能部门,2周,2周,3周,2周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标,下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E 各部门编制详细的计划与预算,F 财务部汇总数据,编制预算,A 预算准备,财务预算表单,预算编制的起点,销售 (以销定产) 成本 (以产定销) 利润 (销售和成本起点的综合) 现金流量 (资金比较紧张) 资本投入
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 全面 预算 管理
链接地址:https://www.31doc.com/p-3105777.html