全面预算编制方法和技巧.ppt
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1、全面预算编制方法和技巧,王景江,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 财务执行力培训网首席培训师 原国际永道会计公司高级顾问 国资委职业经理中心高级培训师 国家会计学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 北京大学民营经济研究院研究员 清华大学、北京大学客座教授 北大纵横、时代光华高级培训师,目 录,如何导入全面预算管理,经营计划与预算目标,全面预算编制程序和方法,全面预算编制实例,.如何认识全面预算管理,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业 规划,“预算是企业未来一
2、定时期内经营计划的数量表现形式,是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。,预算 含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的制度。 “全过程”是指用全面预算对公司各项经营活动进行事前、事中和事后相结合的全程监控; “全方位”是指公司一切经营活动都必须全部纳入到预算管理中; “全员”是指公司高层经理、部门经理和各岗位员工都必须参与预算管理。,预算 管理 范围,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通 纵向和横向沟通,强
3、化控制 作为控制经济活动的手段,考评业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与非财务资源 配置,预算 管理 作用,2.构建全面预算管理体系,预算 管理 环节,预算组织:董事会、全面预算管理委员会、预算管理部门、各责任中心、相关职能部门 预算目标:根据战略目标设定关键财务与非财务预算目标 预算编制:上下结合编制预算指标,经过汇总平衡后,报全面预算管理委员会审议和董事会批准 预算执行:按预算审批、动态监控,在必要时进行预算调整 预算考核:将预算考核与人力资源绩效考核有机结合,并分析预算差异,提出改进措施,预算 种类,预算 起点,3.预算管理组织及协调,董事会,预算管理委员会,预算管理部门,责任中
4、心,战略规划,经营计划,会计和财务,人力资源,内部审计,决策,审议,组织,执行,预算管理相关职能,预算 组织,董事会是公司全面预算管理的决策机构。 董事会根据公司长期发展规划,结合股东预期投资回报要求、经营环境和经营计划等因素,审议批准全面预算管理制度及相关制度,审议批准公司上报的年度预算方案及其调整方案,审议批准公司年度决算及预算执行情况报告,审议批准公司预算考核及奖惩办法。,董 事 会,预算 委员 会,预算管理委员会是在董事会领导下,负责本公司实行全面预算管理的决策咨询机构,主要以预算会议形式审议各项预算事项。预算管理委员会为非常设机构。 预算管理委员会主要负责组织制定公司预算管理制度及预
5、算方案,负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中,负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案,并对预算方案的执行负最终责任。,在公司内部预算管理部门。预算管理部在预算管理委员会直接领导下,负责组织、协调、指导实施全面预算管理日常工作的专设执行机构。 预算管理部门的主要职责是对预算管理委员会工作提供专业支持,如测算预算目标、组织指导预算编制工作、汇总平衡预算草案、预算执行情况分析等。,预算 管理 部门,预算责任中心是指本公司内部承担预算管理责任的执行主体。 负责提供编制预算的各项基础资料,包括编制依据和预算草案; 监督本单位或部门预算执行情况,并及时进行反馈; 根据外部
6、环境和内部条件变化提出预算调整申请; 优化配置本单位或部门的各项资源,协调与其他单位或部门的预算关系; 分析评价本单位或部门预算执行情况,提出改进工作的建议。,责任 中心,4.导入全面预算管理的关键,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持,领导 重视,部门和分部配合,领导重视,积极参与,交流沟通,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部培训指导,部门 分部 配合,全面预算管理制度设计,全面预算管理制度,预 算 管 理 体 系,预 算 管 理 组 织,预 算 目 标,预 算 编 制,预 算 控 制,预 算 考 评,预算管理体系、组织、流程、方法和表单等
7、,制度 到位,部门间的矛盾,有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的,有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的,还有一些矛盾,却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 (美),交流 沟通,财务 转型,从利润管理发展到价值管理,从经营者财务发展到投资者财务,从职能控制发展到业务流程控制,从财务监督发展到全面风险防范,从财务分析发展到全面绩效管理,从财务管理信息系统发展到ERP系统,防止 误区,目 录,如何导入全面预算管理,经营计划与预算目标,全面预算编制程序和方法,全面预算编制实例,1.经营计划特点和内容,经营计划是在经营决策的基础上,根据经营目标,对企业的生
8、产经营活动和所需要的各项资源,从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。,经营计划要预先确定: - 未来要做什么?(目标) - 未来由谁去做?(责任) - 未来何时做? (时间) - 未来如何去做?(措施),经营 计划,年度经营计划,年度经营分析与预测,年度经营策略和目标,年度销售计划,研发 计划,采购 计划,生产 计划,人力资源 计划,财务 计划,全面预算,预 算 目 标 和 指 标,。,制定 方法,第一步 用户想要什么?-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么?分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么? 第四步 3-5年的目标,达到此
9、目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 策略及实施计划 第七步 财务预测 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 各项计划与预算,2.经营计划制定步骤和方法,经济 周期,行业 特点,您的公司,结 构 竞争 新技术 入市壁垒 出市壁垒,市 场 市场大小 市场前景 产品选择 代替品,财 务 成本 边际利润,关 系 供应商 顾客 分销商,SW OT 分析,需求 分析,产品 服务,谁在买 地理位置 形象 生活方式 个性,买什么 特色 包装 价格 运送,为什么买 产品服务属性 形象声誉 客户关系,确定 目标,全公司的增长和发展目标,全公司的收益和运营效率指标,5年后上市
10、开拓新业务,占销售收入30; 向西部投资。,上市时销售额达到2亿 人均劳动生产率提高50 库存周期压缩至30天,5年计划 公司上市 销售额达到2亿 主营业务占收入70 开发独创性产品,公司的经营目标,员工生活水平提高目标,员工薪酬提高50 福利待遇提高30 员工满意度提高30,研发目标,开发独创新产品 建立系统的预算计划系统 完善公司绩效管理体系,部门,中长期目标,年度目标,市场部,生产部,实现销售额2亿 通过营业推广,新客户增加20; 货款回收期90天 生产效率提高20,成本降低10,实现目标销售额6千万 新客户增加4; 货款回收期缩短5天; 销售费用水平降低1。,通过改进生产工艺水平,实现
11、高附加值生产,提高营业额20 附加价值率提高10,生产效率提高20%; 通过优化库存管理,建立库存周期90天,通过提高生产效率,增收2000万元 通过开发新技术,实现销售收入4千万元; 库存减少5天 成立质量成本改进小组。,企业发展部,通过采用事业部组织结构,强化部门业绩管理系统,确保5利润率,实现80的损益平衡点比率 强化经营体制,人员精简20,平均年龄低于35岁,本科以上学历占到50。,确保2的利润率 运营成本降低10; 招聘高学历专业人员50名,行业的关键成功要素 (INDUSTRY CSFs),企业关键成功要素 (CORPORATE CSFs),企业管理层的关键成功要素,CFO,CEO
12、,COO,.,各部门的关键成功要素 (SUB-ORGANIZATION CSFs),部门管理层的关键成功要素,Mgr. A,Mgr. B,Mgr. C,.,战略层面,组织层面,关键 成功 因素,战略关注的焦点,支持企业成长的关键因素,市场份额领先,盈利能力领先,管理能力领先,创新能力领先,品牌形象领先,新产品战略,老产品增长战略,收入增长,成本控制,产品创新,工艺创新,自主开发,合作开发,香港市场,战略联盟,建材行业,施工行业,装饰行业,市场巩固与渗透,进入新的市场,人才引进与招聘,企业文化建立,培训体系建立,绩效考核体系,激励体系,组织结构调整,质量控制,研发,财务预算体系,财务控制体系,投
13、资与融资体系,品牌管理,学术推广,销售体系强化,国际市场拓展,业务 结构,高 价值 低,低 价格 高,高价格 高附加值,低价格 高附加值,低价格 低附加值,高价格 低附加值,第一层业务:拓展和保持的核心业务,第二层业务:建立新兴业务,第三层业务:创造有生命力的种子业务,发展 策略,市场和销售的策略,从专业型向复合型企业转变 通过咨询式销售,开创出更广阔的市场 通过综合性的销售,使产品高附加价值化,推出高附加值产品 认真对所有产品的利润进行分析 从硬件向软件进行产品革命 新产品的自主开发,高效产品配送系统 通过对销售的咨询,开创出共存的市场 通过综合性的销售,使商品高附加价值化,产品策略,物流策
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