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1、战略管理,第09章,第三篇 计划,2,范建平 山西大学经济与管理学院,9.1 战略管理,联想进军高端智能手机市场(VIBE) 360、盛大、小米、百度做无线路由器 4G网络,3,范建平 山西大学经济与管理学院,9.1.1 什么是战略管理,战略管理: 管理者为制定组织战略而做的工作。 战略: 关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。,斯坦纳: 企业战略管理确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。,4,范建平 山西大学经济与管理学院,商业模式 是种战略设计,指导公司如何从战
2、略、工作流程、工作活动中获利 重点有两方面: 顾客是否重视公司提供的产品和服务 公司能否从中获利,9.1.1 什么是战略管理,苹果、百度、亚马逊、淘宝、京东、360、腾讯,5,范建平 山西大学经济与管理学院,如何确定企业目标(德鲁克),(1)我们的事业是什么? 我们的顾客是谁?我们能给顾客提供什么价值? (2)我们的事业将是什么? 市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变 (3)我们的事业应该是什么? 我们是否在从事正确的事业?还是我们应该改变我们的事业?,6,范建平 山西大学经济与管理学院,7,范建平 山西大学经济与管理学院,9.1.2 战略管理为何如此重要?,影响组织绩效 战略管理与组织绩
3、效有正相关性 应对复杂多变的外部环境 应对复杂多元的内部组织,任何类型的组织都需要战略管理。,8,范建平 山西大学经济与管理学院,9.2 战略管理过程,识别组织当前的使命、目标和战略,外部环境分析 机遇 威胁,组织内部分析 优势 劣势,制定战略,实施战略,评估结果,SWOT分析,战略计划,战略实施,战略评估,9,范建平 山西大学经济与管理学院,战略管理过程,步骤1: 确定组织当前的使命、目标和战略 使命: 组织存在的原因 产品和服务范围 目标:进一步规划的基础 衡量业绩的指标,10,范建平 山西大学经济与管理学院,联想的愿景,愿景 联想基于对行业的深厚理解,以及对优秀的管理和文化基因的传承,正
4、加快技术创新步伐,在全球范围内打造高品质的产品,让消费者充分享受卓越的科技生活。联想致力于发展成为一个行业领导型企业,一个在全球内受人尊重的企业,一个基业常青的企业,为客户、股东、员工和社会创造更多的价值,让世界因联想更美好。,11,范建平 山西大学经济与管理学院,联想的使命和战略,使命:为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本(TCO),更高的工作效率愿景 。 战略 在全球范围内,联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务模式、
5、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势,联想全球业务不断取得进展。,12,范建平 山西大学经济与管理学院,华为的使命,愿景 丰富人们的沟通和生活。 使命 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 核心价值观,13,范建平 山西大学经济与管理学院,使命陈述构成要素,资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.,顾客: 谁是组织的顾客? 市场: 组织在那些地区开展竞争? 对生存、成
6、长和盈利的关注:组织对成长和财务稳做出承诺了吗? 哲学: 组织的基本信念和道德准则是什么? 对公共形象的关注: 组织怎样响应公众对社会和环境的关注? 产品和服务: 组织的产品和服务是什么? 技术: 组织的技术状况如何? 定位: 组织的主要竞争优势和核心能力是什么? 对雇员的关注: 组织将雇员看做最有价值的资产吗?,14,范建平 山西大学经济与管理学院,战略管理过程(续),步骤2:进行外部环境分析 分析具体的、特定的和一般的环境,以发现正在发生的趋势和变化 着重评估机会和组织面临的威胁,15,范建平 山西大学经济与管理学院,PEST分析,16,范建平 山西大学经济与管理学院,战略管理过程(续),
7、步骤3: 进行组织内部分析 评估组织的资源,能力和活动: 资源:是组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产金融资产、有形资产、人力资本、无形资产。 能力:组织用来从事一切必要活动的技能和才智它“如何”开展工作。核心竞争力。 优势:组织擅长的行动或拥有的独特的资源 劣势:组织不擅长的行动或组织需要但不拥有的资源 决定核心能力的四个标准 有价值的能力(Valuable capability) 稀有能力 (Rare capability) 难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) 不可替代的能力 (nonsubstitutable capability),1
8、8,范建平 山西大学经济与管理学院,SWOT分析,企业内部因素,企业外部因素,内部分析和外部分析的结合被称为SWOT分析法 (优势,劣势,机会与威胁),19,范建平 山西大学经济与管理学院,企业战略,企 业 外部环境 (OT),企 业 内部资源 (SW),决定,20,范建平 山西大学经济与管理学院,战略管理过程(续),步骤4:制定战略 制定和评价战略选择 制定各种层次的战略(企业战略、竞争战略、职能战略),提供超过竞争对手的相对优势 组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁,21,范建平 山西大学经济与管理学院,战略管理过程(续),步骤5:实施战略 环境决定战略选择,有效的战略实施要求组织结
9、构与其要求相匹配 步骤6:评估结果 战略有如何效果? 怎么调整,如果有必要的话?,22,范建平 山西大学经济与管理学院,9.3 企业战略,企业战略 是决定公司从事和想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略,9.3.1 什么是企业战略,23,范建平 山西大学经济与管理学院,9.3.2 企业战略的类型,企业战略类型 成长战略: 开拓新的产品和市场 稳定性战略: 维持当前状态 更新战略:公司重定向到新的市场,24,范建平 山西大学经济与管理学院,公司层战略,成长战略 通过开拓新产品和市场,拓展组织的业务 成长战略类型 集中化 纵向一体化 横向一体化 多元化,25,范建平 山西大学经济与管理学院,成长
10、战略,集中化 着眼于主要的业务线,增加产品供应数量或服务市场 纵向一体化 向后纵向一体化:试图控制企业输入进而成为自己的供应商 向前纵向一体化: 组织通过自己分销控制产出(产品或服务) 横向一体化 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长,26,范建平 山西大学经济与管理学院,一体化战略,27,范建平 山西大学经济与管理学院,成长战略(续),相关多元化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,28,范建平 山西大学经济与管理学院,9.3.2 企业战略的类型,稳定性战略 一种公司层战略,当业界正在经历缓慢或没有增长
11、的情况下,或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长,旨在保持现状以应对动态环境的不确定性,29,范建平 山西大学经济与管理学院,9.3.2 企业战略的类型,更新战略 发展战略,以应对导致组织绩效下降的弱点 紧缩战略:重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。 扭转战略:通过使用强有力的措施,削减成本、重组业务,以解决长期致命性的问题,30,范建平 山西大学经济与管理学院,9.3.3 如何对企业战略进行管理,当组织的公司战略包含多种业务时,管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理,如 BCG矩阵 BCG 矩阵 有波士顿咨询集团开发 考虑市场份额和行业增长速度 公司归类为: 现
12、金牛:低增长,高市场份额 明星: 高增长,高市场份额 问号:高增长,低市场份额 瘦狗:低增长率,低市场份额,31,范建平 山西大学经济与管理学院,BCG 矩阵,32,范建平 山西大学经济与管理学院,9.4 竞争战略,竞争战略 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略,33,范建平 山西大学经济与管理学院,9.4.1 竞争优势的作用,竞争优势 使本组织区别于其他组织的特征,这种与众不同的特色来自组织的核心能力。 竞争优势可以来源于核心能力、资源 把质量作为竞争优势 公司与竞争对手的不同之处 可以创建一个持续的竞争优势 说明公司注重质量管理,实现持续改善,并满足客户对质量的要求,同仁堂,34
13、,范建平 山西大学经济与管理学院,竞争优势的作用(续),保持竞争优势 随着时间的推移,继续有效地利用资源,发展核心竞争力,使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。,35,范建平 山西大学经济与管理学院,五力分析模型,新加入者的威胁 新竞争者进入行业的可能性 替代威胁 其他行业产品替代本行业产品的可能性 购买者的议价能力 购买者(顾客)讨价还价的能力 供应商的议价能力 供应商讨价还价的能力 现有竞争者 当产业增长速度放缓,需求下降,以及产品价格下降,对手间竞争强度增加,36,范建平 山西大学经济与管理学院,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验
14、和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买
15、方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度,37,范建平 山西大学经济与管理学院,9.4.2 选择一种竞争战略,成本领先战略 寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低(丰田) 差异化战略 寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同(苹果) 聚焦战略 使用成本战略或差异战略优势,细分市场,38,范建平 山西大学经济与管理学院,9.5 当前战略管理,9.5.1 对战略领导的需要,战略领导 它是预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力,39,范建平 山西大学经济与管理学院,高层管理
16、者如何提供有效地战略领导,40,范建平 山西大学经济与管理学院,9.5 当前战略管理,战略灵活性:认识外部环境的主要变化、迅速投入资源以及当某些战略决策不起作用时立即觉察的能力。 通过确保所有人步调一致来鼓励统一领导 让资源保持流动并在必要时转移它们 使用正确的观念模式来理解和利用各种事项和挑战 通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况 鼓励员工开放性地披露和共享负面信息 从组织外部获得新的想法和观点 制定战略决策时开发多个备选方案 从错误中吸取教训,9.5.2 战略灵活性,41,范建平 山西大学经济与管理学院,9.5 当前战略管理,组织战略的新方向 电子商务战略 顾客服务战略 创新战略,9.
17、5.3 应对当今环境的重要组织战略,42,范建平 山西大学经济与管理学院,互联网怎么改变贸易?,使用网络: 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 真正实现无纸化 实时物流管理 改变整个组织中大量工作任务的本质,43,范建平 山西大学经济与管理学院,电子商务战略,成本领导者 网上活动:招标,订单处理,库存控制,招聘和录用 差异化战略 基于因特网的知识系统,网上订购和客户支持 聚焦战略 有针对性网站,44,范建平 山西大学经济与管理学院,客服战略,提供顾客所需要的产品和服务 有效地沟通系统 构建一种顾客服务的文化,45,范建平 山西大学经济与管理学院,创新战略,创新战略 产品根本性的突破 现有技术的新用途 创新战略决策(创新重点) 基础研究 产品开发 工艺创新 (IE) 市场先入者(创新时机) 一个组织产品创新或工艺创新,并把产品推向市场,大国重器5创新驱动,转型之路6创新驱动,46,范建平 山西大学经济与管理学院,市场先入者的优势与劣势,优势 创新和行业领先地位带来的声誉 成本和知识的优势 控制稀缺资源,使竞争对手无法获得这些资源 具有建立顾客联系和顾客忠诚度的机会 腾讯,劣势 技术和市场具体走向不明确 竞争者模仿创新的风险 财务和战略风险 高开发成本 万燕vcd,47,范建平 山西大学经济与管理学院,本章结束!,
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