班组长培训课程.ppt
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1、杰出班组长培训课程,杰出班组长,班组是企业的细胞 班组管理是企业管理的基础 班组工作是企业一切工作的落脚点,一、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人,一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。,杰出班组长-绪论,二、班组在企业中的地位与作用 1、班组是企业生产经营活动的基本单位 2、班组是企业管理的基础 3、班组是提高职工素质的基本场所 4、班组是激发创意、解决问题的团队,杰出班组长-绪论,三、班组长的基本职能(一),认知教育,认
2、识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,杰出班组长-绪论,四、班组长的基本职能(二),日常管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,杰出班组长-绪论,五、班组长的基本职能(三),问题排除,分析问题,发掘问题,领导统御,问题员工处理,团队沟通能力训练,改善问题,人际关系,提案改善与小组活动,自我成长与前途规划,杰出班组长-绪论,一、认识企业 1、企业的意义:其原意指具有冒险与进取及创造的精神,英文是Enterprise。是工业(Industry)和商业(BUSINESS)的总称,也就是以工业为基干,将原物加工使其改变形状
3、性质,以科学方法扩大生产、扩展市场,达到销售的目的,再以商业的手段,直接、间接供应货物(GOODS)或劳务(SERVICES),以满足消费者的需求。 2、管理大师彼得/杜拉克(Peter Drucker):企业机构是社会的器官,它的目的是创造一位顾客、行和创新。,杰出班组长-认知教育,一、认识企业 3、现代企业具备的要素: - 经营企业必须有计划 - 经营企业必须有组织 - 经营企业必须讲求效率 - 经营企业要创造利润 - 经营企业是要承担风险 4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展,企业之经营管理者必须向五方面负责,即:股东、员工、顾客、分包商、以及社会;吾
4、人称之为:“企业生存共同体”,杰出班组长-认知教育,二、认识管理 1、何谓管理:它是一种方法、也是一种制度;是一 种科学,也是一种艺术。 方法:运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。 制度:管理的运行须要条理,这个条理则由众人制 定,由众人遵守。 科学:基于学术之研究,实务之验证,搜集整理成若干的方法,而且此方法,即简易又有效(双效)地取得预期的目标。 艺术:管理的执行,即没有太多异常情况,也没有完全的一成不变,管理的掌握与拿捏,端赖管理者的巧妙运用。,杰出班组长-认知教育,二、认识管理 2、管理循环:PDCA与SDCA,杰出班组长-认知教育,时 间,改 进,A,Standardize Do
5、 Check Action,Plan Do Check Action,P,D,C,A,P,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,二、认识管理 3、管理上的WHY/为什么 - 管理强度意识!肯问、会问、常问WHY/为什么 - 视- 看= WHY/为什么 - 熟练的无能 - 自我挑战 4、管理逻辑6W3H - FOR/TO/WHOM,为了谁/给予谁/谁的(WHOSE) - WHAT,这是什么(手段) - WHY,为什么(目的),杰出班组长-认知教育,二、认识管理 - WHO,什么人(执行者/监督者/管理者或对策者) - WHEN,什么时候(阶段/进度/时间表) - WHERE,什么地方(地点/区
6、域/空间) - HOW,如何做(手段的下阶手段/作业步骤) - HOW MANY,多少可以数的数量(程度/目标) - HOW MUCH,多少不可数的数量(成本) 5、管理的引导 - 不是由上而下、权威、教条,而是集思广义,殊途共创 - 不是WHAT TO DO,而是WH TO DO。 - 不是唯一“对”/“正确”的答案,而是共创分享,协力多赢。 - 不是个人能力/魅力,而是群策群力/综效(SYNERGY),杰出班组长-认知教育,三、角色与自我认知,杰出班组长-认知教育,一、日常管理的意义 1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之“ 标准(STANDARD); 2、实施人员教导,设备保养
7、与正常操作,材料与质量的确保,作业动作的经济化,工作环境的维持; 3、持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。 二、标准化(STANDARDIZATION) 1、有关人员的标准 - 组织架构及组织图 说明“指挥链” 说明谁对谁负责 - 工作说明书,杰出班组长-日常管理,二、标准化 本班组人工作是什么?固定的(每天、每周、每月),不固定的(工作说明书) 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力?(作业标准书) 每一个工作须花费时间是多少?(作业标准书) 目前的工作量有多少? 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少? 本班组过去的稼动率是多少%? 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整
8、? 其他厂规、员工守则等。,杰出班组长-日常管理,二、标准化 2、有关设备的标准 - 工艺设备管理标准 设备和选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 - 工艺设备保养标准 设备机械、电机结构图 设备保养维修项目 常见设备故障的紧急处理对策 - 其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准,杰出班组长-日常管理,二、标准化 3、有关材料的“标准” - 材料组成明细表(BOM,BILL OF MATERIAL) - 材料、半成品、成品品质/质量标准 - 领、退、辅料作业标准 - 产品转、调拨作业标准 - 成品入库作业标准 4、有关方法的
9、标准 - 生产计划与管制作业标准 - 生产负荷分析 - 主生产排程与中生产排程的拟订 - 小生产排程的拟订及产量控制 - 批量转移与管理 - 管理项目:生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等,杰出班组长-日常管理,二、标准化 - 作业指导书(WORD INSTRUCTION)或作业标准书 (SOPSTANDARD OF OPERATION PROCESS) - 制程/工序标准 - 产品标准工时表 - 工具布置标准 - 工作研究作业标准 - 工作改善七手法:防呆法、动作改善法、流程图法、五 五法、人机法、双手法、抽查法 - 不合格品管制作业标准 - 矫正与预防措施作业标准 - 品质/质量管制
10、手法使用标准,杰出班组长-日常管理,二、标准化 - 小组问题分析与解决作业标准 - 提案改善作业标准 - 量化管理作业标准 5、有关环境的标准 - 厂区、设备布置图 - 6S作业标准 三、教育训练与学习 1、新进人员教育训练 2、在职人员训练与学习 3、上岗前一分钟训练与学习 - 训练/学习主题 - 重点提示/心得分享,杰出班组长-日常管理,四、监督与即时矫正 1、监督不是监视 2、即时矫正不是指责 3、“我做给你看,你做给我看,我们一起做看看”,杰出班组长-日常管理,一、管理的六大机能 1、生产力(production) 2、品质/质量(qrality) 3、成本(cost) 4、交期/效率
11、(delivery) 5、安全(sarety) 6、士气(morale) 二、可以运用的手法 1、工作改善七手法:防呆法、动作改善法、流程图法、五五法、人机法、双手法、抽查法 2、QC七手法:要因分析图、层别法、查检表、柏拉图、直方图、散布图、管制图,杰出班组长-机能管理,一、何谓问题? 二、面对问题的态度 三、解决问题模式(三大十三小) 1、三大步骤:发掘问题、分析问题、改善问题 2、十小步骤:问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、 原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再 发防止。 3、问题定义: - 问题内容是什么(WHAT)? - 是谁发现或发生在谁(WHO)? - 何时
12、发现/发生(WHEN)? - 何处发现/发生(WHERE)? - 如何发现(HOW)?,杰出班组长-管理技巧,三、解决问题模式 4、问题检讨: - 为什么是问题(WHY)?影响、标准 - 程度(HOW MANY)、成本(HOW MUCH) - 观察 - 收集客观数据 5、问题深化/发掘:脑力激荡、要因分析图 6、问题确认、界定:查检表;治标,治本问题 7、原因分析:要因分析、柏拉图、系统图 8、对策拟定:脑力激荡原因排除 9、对策分析:决策矩阵法、多数表决法 10、实施追踪:甘特图 11、效果确认:柏拉图 推移图 12、再发防止:标准化、模式化,杰出班组长-管理技巧,一、协调:乃指管理人员为顺
13、利执行工作岗位上工作,而对某一特定问题与有关人员联系,彼此交换意见,藉以保持双方的和谐与均衡。简言之,协调的意义,不仅包括目标与状况的共有与共识,且包含问题意识与职务意识的鼓舞,及士气的提升。 二、管理者与人事问题 三、人事问题的处理 1、列举证据 2、提出问题 3、寻找原因 4、掌握核心原因 5、目的明确 6、决定处理方法(使用5W1H) 7、进行处理 8、确认,杰出班组长-领导统御,1、意义:全体员工拥有改善问题的意识与意愿,针对自我本身相关的工作与业务,有效地运用改善的手法工具,经特定的组织加以审议其可行性,评价其可能的效果,由公司给予适当的奖励,并于适当的场所予以表扬。 2、提案改善的
14、目的: 以期达到集合众智,群策群力,进而改善公司的经营体质,强化P、Q、C、D、S、M为目标。 3、提案改善的基本原则 A、改善以不浪费为原则 B、放弃古板的作法与守旧的观念 C、失败应立即改善 D、不替失败找借口,应先研究成功之道 E、不要辩解,绝不满足现状 F、不良发生时,立即检讨改善对策 G、没有遇到困难,就不会想出好的对策,杰出班组长-提案改善与小组活动,H、三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮 I、改善是无止境的-止于至善 J、从不可能的理由去探讨做法 K、有60分把握即要进行改善 L、注意日常生活细节,激发创意 二、小组活动 1、定义 2、小组的职责 (1)针对公司工厂方针目标与现场发生的问
15、题,拟定小组活动计划。 (2)认真做好活动记录,建立活动台帐 (3)及时总结课题成果,参加成员发布会,杰出班组长-提案改善与小组活动,(4)组织组员学习管理有关的知识、技术 (5)对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工作、信息反馈工作 3、小组活动程序 (1)调查研究 (2)选择课题,确定目标值 (3)分析总是产生的原因 (4)制定解决措施 (5)实施措施计划 (6)检查实施效果 (7)标准化 (8)总结提高,杰出班组长-提案改善与小组活动,一、个人发展方案 二、自我成长的基本性问题 1、我现在所处的工作现况是什么? 2、我未来(三至五年亦或五至十年或十年以后)希 望所处的工作状况是什么?
16、3、我如何达成我的目标? 三、助力、阻力分析 四、职业生涯生命期,杰出班组长-个人职业生涯规划,现代班组长安全培训,博客: http:/ 录,安全管理的基本概念,安全,是个老生常谈的话题。每次学习时只要一谈到“安全”,就有人表现出一副厌烦的表情,埋怨说:天天讲安全,回回讲安全,讲来讲去就是安全意识、安全规程、安全管理,听都听烦了,这些谁人不知,谁人不晓,真是浪费时间。 不论大家以前进行过多少次安全培训,今天还是要先讲一讲大家都知道的一些安全基本概念。安全与健康不是一些乏味的工作任务和令人厌烦的规则。它不仅保护我们目前的安全与健康,并保护我们未来的健康。,企业 安全管理的 基本,事故发生的原因,
17、什么才是“安全第一”,“零”事故管理,事故与灾害的定义,一、事故致因理论 ( Accident -Causing Theory ) 主要讨论事故的定义,影响因素,各种事故模式,事故规律的法则及事故预防的原理。其中,事故模式对于事故的分析、处理技术和事故的控制技术具有指导作用,是安全系统工程的核心。目前,世界上有代表性的事故模式理论有十几种,对我国影响较大的主要有如下几种: (一)、事故因果型 ( Cause and Effect Type of Accident ) 1、连锁型 一个因素促成下一个因素发生,下一个因素又促成再下一个因素发生,彼此互为因果,互相连锁导致事故发生,事故,安全(系统的
18、状态或条件) 是指客观事物的危险程度能够为人们普遍接受的状态; 是指没有引起死亡、伤害、职业病或财产、设备的损坏或损失或环境危害的条件。(引自美国军用标准MIL-STD-883C); 是指不因人、机、媒介的相互作用而导致系统损失、人员伤害、任务受影响或造成时间损失。,安全性(系统的性能) 是系统在可接受的最小事故损失条件下发挥其功能的一种品质或不发生事故的能力。 系统安全 是指为保证系统的全寿命周期的安全性所做的工作 安全工作者最主要的任务,就是结合管理和技术等各种手段和措施,努力提高系统的安全性,减少因事故造成的损失,系统安全的内容: 系统安全的基本内容包括事故成因理论、事故危害辩识技术、事
19、故风险评价技术和事故风险控制技术四个方面,其基本关系如图所示:,2、多因致果型(集中型) 多种各自独立的原因在同一时间共同导致事故的发生 3、复合型 某些因素连锁,某些因素集中,互相交叉、复合导致事故。 简单集中型或简单连锁型较少,事故的发生多为复合型。,事故,人 和 环 境,对危险的构成有警告吗? 感觉到了这警告吗?,认识到了这警告吗? 知道如何避免危险吗? 决定要采取行动吗?,能够避免吗?,无 危 险,迫 近 的 危 险,危险构成,出现危险紧急时期,无 伤 害,伤 害 或 损 害,对危险的显现有警告吗? 感觉到了这警告吗?,认识到了这警告吗? 知道如何避免危险吗? 决定要采取行动吗?,能够
20、避免吗?,感觉,认识,行为响应,感觉,认识,行为响应,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,N,N,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,瑟 利 模 型,瑟利模型是一个典型的根据人的认知过程分析事故致因的理论。该模型把事故的发生过程分为危险出现和危险释放两个阶段,这两个阶段各自包括一组类似认知信息处理过程,即感觉、认识和行为响应。在危险出现阶段,如果人的信息处理的每个环节都正确,危险就能被消除或得到控制;反之,就会使操作者直接面临危险。 在危险释放阶段,如果人的信息处理过程的各个环节都是正确的,则虽然面临已经显现出来的危险,但仍然可以避免危险释放出来,不会带来伤害或损害;反之,危险
21、就会转化成伤害或损害。,二、多米诺骨牌理论(Dominos Accident Theory) 海因里希因果链锁论,M,P,H,D,A,M 遗传及社会环境; P 人的缺点; D 发生事故; H 人的不安全行为和物的不安全状态; A受到伤害,海 因 里 希 模 型,这个统计规律说明了在进行同一项活动中,无数次意外事件,必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故,要重视事故的苗头和未遂事故,否则终会酿成大祸。,海因里希事故连锁论,事故形成的一般规律,多米诺骨牌理论事故链,直 接 原 因,间 接 原 因,根 本 原 因,隐 患,损失,事故因果连锁论(亦称为多米诺骨牌理论
22、),认为伤亡事故的发生是许多互为因果的原因、因素连锁作用的结果,即: 人员的伤亡(A)的发生是由于事故(D); 事故(D)的发生是因为人的不安全行为或机械、物质的不安全状态(H); 人的不安全行为和物的不安全状态(H)是由于人 的缺点错误(P)造成的; 人的缺点错误(P)起源于不良的社会环境或先天的遗传因素(M)。,多米诺骨牌理论确立了正确分析事故致因的事件链这一重要概念,简单、明了、直观显示事故发生的原因:只要抽去五块牌中任一块,即可破坏事故链,防止事故发生。 W . H . Heinrich还强调指出,企业安全的中心工作就是要移去 H 牌,从而中断事故的进程。事实上,骨牌之间的联系是随机的
23、。多米诺骨牌理论的不足之处在于把事故致因的事件链过于绝对化、简单化,过多考虑了人的因素。尽管如此,多米诺骨牌理论由于其形象化和在事故致因理论研究中的先导作用,因而有着重要的历史地位。,事故致因理论的基本结论: (1)事故的发生是多种因素及它们之间相互联系、相互影响、互为因果,一步一步组合的结果; (2)由于产生事故原因的多层次性,不能把事故发生的原因简单地归结于违章; (3)事故致因的多种因素的组合,可归结为人和物两大系列的运动。发生事故是由于人、物两大系列的运动轨迹交叉,防止事故应着力于提高技术装备安全化水平,使人物运动轨迹不产生交叉; (4)研究人的不安全行为和物的不安全状态应和对环境的分
24、析研究结合起来,致力于环境的改善; (5)人物环境都受管理因素支配,管理因素是本质原因,防止发生事故归根结底应从改进管理做起。,.,事故因果连锁过程包括的因素,扎别塔基斯依据能量意外释放理论提出的事故因果模型如右图所示:,能量观点的事故因果连锁理论,三、轨迹交叉论 ( Orbit Intersecting Theory ) 轨迹交叉论综合了各种事故致因理论的积极方面,其基本思想是:伤害事故是许多互相关联的事件顺序发展的结果。这些事件可概括为人和物两个发展系列。当人的不安全行为和物的不安全状态在各自发展过程中(轨迹),在一定的时间、空间发生接触(交叉),能量“逆流”于人体时,伤害事故就会发生。而
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