公司财务管理-财务诊断.ppt
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1、清华大学 基于战略的财务管理,“无财作力,少有斗智,既饶争时” 司马迁史记.货殖列传 “没钱靠体力,钱少靠智力,钱多靠时机”,科学理财,和谐发财 你不理财,财不理你,三个中心 三本当家 三个创新 三个转变 三个系统 三个不干 三反理财 唱三支歌,三个中心,企业管理以财务管理为中心 财务管理以资金管理为中心 资金管理以现金流量为中心,“现金流量是企业的脉搏,是企业生存的关键信号,现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润,企业管理是以财务管理为中心的,而财务管理的中心是资金管理,资金管理的中心则是现金流量管理” -麦肯锡McKinsey,如何把握管理? 管理,就是管和理的有机统一。 管是基础,理是
2、飞跃。 管侧重于控制,理侧重于疏导.,管人:,管物:,理事:,管住,用活,静态管物,动态管理资本,做正确的事,正确的做事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,传统管理难以解决的问题, 任务吃不了, 能力吃不饱 生产不均衡, 物流不通畅 加班又突击, 质量不稳定 短缺不配套, 交货不按期 生产周期长, 生产效率低 库存数量大, 资金缺又紧 成本失控制, 盈亏道不明 信息不共享, 数据不统一 管理不规范, 责任难分清 市场摸不准, 决策少依据 环境变化快, 应付急又疲,凭证满天飞,报表一大堆; 一家一个数,责任互相推; 决策无依据,老总难指挥。,企业管理,财务管理,资金管理,现金流量管理,资金管理
3、,加速资金的回笼,严格按预算进行资金支付,加速资金周转,提高资金使用效果,及时发现资金缺口,灵活筹集调配资金,降低资金成本,资金管理的目标,现金流量的集中管理,管理的核心目标: 均衡有效的现金流 现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合 当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合 当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.,前十天吃啥有啥, 中十天有啥吃啥, 后十天吃啥没啥。,资金预测,资金管理的组织模式,结算中心模式。,报账中心模式。,财务公司模式。,资金集中管理模式,资金管理的具体办法,统收统支,所有现金收入全部上缴,所有现金支出要经
4、过 上级审批,统一支付。,严格开户银行制度!,实时监督控制!,减少现金交易!,统收分支,所有现金收入全部上缴,通过定期资金调度会 方式将资金拨入各单位支出账号。,实时监督控制!,集中管理的优势!,资金管理的具体办法,拨付备用金,拨付一定限额的备用金于有关单位,他们可以 根据规定的开支权限,自行决定支出。,重要物资的采购资金统一支付,大额的资金统一支付,资金管理的具体办法,统借统贷,只有集团有对外借款贷款的权利,各单位可向 集团进行借贷款。,可以防止分子公司的不良贷款发生,发挥集团的整体优势,有利于资金的合理分配,资金管理的具体办法,三本当家,成本 资本 人本,“成本”,生产成本-直接材料费 +
5、直接人工费+制造费用(料 .工 .费) -产品 期间费用-管理费用 销售费用 财务费用 时间 税收负担,销售,经营分析,应收,生产,采购,库存,应付,固定资产,工资,企业基本业务流程,降低成本,提高周转,增加销售,降低材料成本,降低业务成本,降低财务成本,加快库存周转,减少应收帐款,提升客户满意度,企业效益关键要素,实例分析成长瓶颈与降低成本之道,企业基本情况 江苏ABC(代号)机械厂,主要给国内机械厂配套,老板张总创业7年,业务增长很快 年产值 5000万元,300员工,平均每月20笔订单;3000种物料,40种产品,存货近1200万;60家客户,应收帐款超过1000万;钢材、铜材价格上涨较
6、快,成本压力大 企业问题 最近我们单子接得有点心虚啊,我不知道每个单子能赚多少钱?也不知道以前的每个单子赚了多少钱?如何向客户准确报价?老板直言 “我昨天问采购,今天又问生产部,上个月那个大单究竟做到了什么状态了,他们谁也说不清楚,客户天天催问交货时间,就是不能明确答复,烦死了。”老板无奈 存货占产值比例高达25%,企业流动资金周转带来很大的困难,存货管理如此混乱,企业赚的钱都积压在存货上!老板抱怨 订单按时交付率 70,严重影响企业信誉,天天被客户骂,还要罚款,甚至客户流失。生产协调会上,老板挨个骂了个遍,还是出不了气!老板恼火 为了完成任务,销售拼命做单,货款却很难收回,欠款居高不下,占产
7、值比例高达20,流动资金周转困难,业务发展受到限制,业务增长了不少,却不赚钱了 公司内部管理损失一年超过50万 老板麻木,存货占用1200万,等于125倍日用量 6个月以上未动用的物料约150万 3-6个月未动用的物料约240万 1-3个月未动用的物料约430万 呆滞料形成原因 采购到货及时率低导致生产计划常常变更 订单经常变更导致物供计划频繁调整,呆滞料现象时常发生 人工核算容易产生差错和遗漏,如在途量、未发量、其他订单占用等 紧急采购/重复采购或占用物料,频繁发生,应收帐款占用超过1000万 9个月以上帐龄的欠款约50万 6-9个月帐龄的欠款约110万 3-6个月帐龄的欠款约190万 形成
8、大额应收帐款占用的原因 未发现即将/应到期结算的应收帐款 与客户间数量频繁、金额不高的订单业务,明细数据核对不清,无法全额及时收回,导致拖欠 与客户结算手续的拖拉,导致拖欠 内部管理不善导致损失,实例分析成长瓶颈与降低成本之道,存货及应收帐款合计占用资金2200万,其中呆滞资金超过1170万 按照2次周转/年、5.48贷款月息、5%纯利率计算,每年损失利润 194万,成本最大环节 呆滞资金过高,周转差,存货占用问题,存货管理,控制成本 材料占产品成本的比率,一般 70% 正常的库存混乱,“库存月报周报” 较好的库存组织管理 表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚,货物码放整齐 盘点准确 问题 该断
9、货还断货,该积压还积压! 根源 动态的重复! 孤立的信息!,采购计划与订单不匹配,成本、利润及成本压缩的认知,成本今昔观: 昔:成本利润售价 今:售价利润成本,谁在关心成本? 目标管理,成本的含义: 成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,简言之就是指取得资产或劳务的支出。,6,64,20,合计,甲,乙,丙,16,65,18,3,63,20,$185,000,14,72,34,7,41,13,$181,000,设计,生产,营销,服务,研发,分销,18,70,22,$200,000,发现的问题,成本分析的基本工具(1):成本结构的横向比较,损益表: 营业收入 P * X 可变成本 (V
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