员工绩效管理.ppt
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1、员工绩效管理 -回报率最高的投资,权然后知轻重, 度然后知长短, 物皆然,心为甚。 -孟子,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深 更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任 不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲,提高竞争优势的人力资源管理实践,为什么员工表现不尽人意?,?,开始工作之前的原因有:,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ? ? ? ?,开始工作之后的原因有:,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没
2、做这件事却 事情做得不好也没有 ? ?,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准,员工不清楚 标准,标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体,精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,离职成本分析,Pre-turnover costs 离职前成本 slower work pace 工作效率降低 increased absenteeism 缺勤增加 Separation costs 分离成本 severance pay 离职工资 unemploy
3、ment costs 失业成本 litigation fees 诉讼费用 Vacancy costs 空缺成本 lost opportunities in sales and service 销售与服务机会的流失 overtime pay for employees who pick up the slack 有关人员的加班工资 Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本 直接成本:打广告费用,印刷材料费用,员工推荐候选人给与的奖励费用,安置到外地的费用,一次性搬家费用,背景调查的费用 负责招聘,处理面试资料,面试,测试,新员工培训的员工的工
4、资 后勤支持人员的工资,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代; 被称为“结果趋向的评估”; 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估; 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效,通过确认能力和不足,来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用,和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程; 是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性。,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么? 对个人? 对经理? 对公司?,绩效考核比较烦,比较烦!,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关
5、于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,一个中心 两个基本点,绩效
6、考核的三大类型,效果主导型(目标管理),行为主导型,品质主导型,常用考评方法介绍,1,雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上(如:好,中,差等)都分派一定比例的雇员,如: 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,3, 关键事件法 (Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 STAR方法 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈,可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可
7、单独作为考核工具,6,目标管理(MBO),目标管理又叫成果管理,其目的在于结合员工个人目标和组织目标,改进绩效考核,形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标,根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围,并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作,来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的定
8、义,目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为: 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。,目标管理的伟大意义: -将企业的价值与责任 传递转移给了员工 -通过自我控制与管理 代替上级控制管理,目标管理的6个特征: 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标 评估绩效,6,目标管理(MBO)-步骤,目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价,6,目标管理的优点(MBO),有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源
9、减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,6,目标管理的缺点(MBO),运气? 不可控制因素? 短期行为? 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,某外资公司绩效管理的理论,行为表现管理 Performance Mgmt,薪酬 Compensation,个人发展计划 Development Plan,行为评估/反馈 Performance Evaluation,设立目标 Objective Setting,奖金Bonus 工资调整Salary,与公司同成长 Grow with Company,提高表现
10、标准 Raise Performance Level,策略统一 Strategy Alignment,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,绩效管理中经理需掌握的技巧 -一将无能,累死千军,目标设定Objective Setting,辅导Coaching,给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback,给员工表现打分Rating Employee Performance,发展规划Development Planning,目标设定的要求及依据,全球性目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标,Specific 特定的 Measurable 可
11、衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,设立目标的7个步骤以公司中层为例,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍, 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达 第一步,讨论:以公司中层为例,每一步常见的障碍是什麽? 解决方案是什麽?,目标 VS 标准,目标: 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准:
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