打造企业高效营销体系.ppt
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1、如何打造企业高效营销体系,温馨提示: 扫一扫,加关注!更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布,尽在博商微信。,目 录,一、企业营销管理的难点解析,企业营销管理的主要问题 市场竞争对营销管理的要求 认识企业营销组织管理的内外部环境,营销组织常见问题1,系统效能低下,市场反应能力弱 一管就死:形式化与官僚化严重,难以满足动态竞争的要求 一放就乱:强人化与军阀化严重,难以满足整合营销的要求 有组织的执行能力差 大打折扣,流于形式 对资源、政策等依赖过大,主动性不够, 缺乏对灵活应对能力,营销组织常见问题2,管理模式落后,关系复杂 权责关系混乱,人脉繁杂 信息和指令泛滥、 流程和制度繁杂 工作缺乏连
2、续性 组织结构与人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火”,营销组织的外部环境,市场环境的无序与不确定 国内营销的复杂性与区域差异性 高强度、高速度和高对抗 ,战略互动(Strategic Interactions)明显; 竞争优势的暂时性和动态性,信息基础上的动态博弈; 特殊的外部环境导致经营规范性低,规则成本趋高 营销人员职业化程度低、流动性高,营销组织的内部条件,大多数国内企业都企图在营销环节构建优势 特殊的组织文化与行为模式 管理的统一性与个性化的矛盾 管理对象复杂、幅度较大 异地化管理的特殊性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度,对营销管理的要求,更快的反应速度: 贴
3、近区域市场与业务一线,降低决策重心 更低的运行成本: 微利时代尤其关键 更强的营销功能: 具备整合营销能力,实现系统制胜 更灵活的管控方式: 要有有机性组织的特点,二、有机性组织的管理理念,什么是有机性营销管理体系 “七分机制、三分管理”的营销管理理念 把握现代营销管理的要点,营销体系设计的影响因素,营销管理体系的基本框架,营销模式,组织架构,运营体系,队伍建设,营销模式是策略整合的方式与结构 构成持续的竞争优势,是营销管理的核心目的,组织结构确定了营销管理内部纵向及横向的关系 定义了内部各项任务、资源及信息的分配和责任,运营体系是指具体业务和日常事务处理的方式和程序 营销优势必须落实到运营体
4、系上,体现在核心流程上,队伍是营销活动的执行主体,最终体现优势 其结构、素质和能力决定营销优势能否实现,建立有机性营销管理体系,什么是有机性组织 生物组织对我们的启示 战略决定组织,组织决定人事 绩效导向和协同运作的理念 实现“研产销协同于市场”的一体化运作 强调绩效导向与执行力 把握收放平衡,实现系统管理 战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性 实现有组织的努力,整合内外资源,提升系统效能,优化营销管理机制,理清“管理机制文化”的关系 适用于国内企业营销管理的机制特点 各部门定位清晰,责权利明确对等 一线业务与后台职能的协同机制 激励导向明确,不让雷锋吃亏,为创新付出成本 兼顾效率与
5、公平,眼前与未来 把握机制的调整节奏,营销运营体系具体构成,把握营销组织管理要点,优化营销组织结构,发育相关职能 定位合理,实现前后台的协同 授权赋能,激活一线经理,使之成为区域市场操盘者 营销职能部门的专业化发展,成为服务支持系统 加强制度和规范建设,强化系统执行力 注重过程检核与指导,加强营销骨干培养 提高管理技术手段,提升运作效率,三、建立现代营销组织体系,营销组织结构的优化 营销管理体系的建立 各项业务管控的要点 优化核心业务流程,营销组织体系设计的基本步骤,营销组织设计的导向,营销组织具有的功能,营销组织面对的对象,营销组织,适应经销商的 变化,适应顾客变 化,适应内部其它环节变化,
6、两种不同的营销体系设计思路,职能划分的设计,服务对象的设计,特点描述,强大的营销策划职能:针对消费者的促销策划,产品推广等,还包括针对经销商的销售政策,价格体系,促进策略等 销售部门只负责执行,维护市场网络,实现销售等 计/控部门负责计划管理,费用核算,人事行政等支持和控制,销售部负责经销商管理:渠道维护,政策设计、策略制定与执行等,起“推”的作用 市场部负责消费者沟通:产品推广、促销管理、产品策划管理等,起“拉”的作用 商务部负责计划、订单、物流、费用、人事管理等支持和控制,各自的特点,职能划分的营销组织,对象划分的营销组织,品牌是最重要因素 适用于快消品,如:可口可乐和宝洁等,经销商和产品
7、推广是销售业绩的核心要素 适用于耐用品行业,如:建材家居等,各部门职能定位清晰,执行、策划、控制等功能相对独立 突出策划功能,有利于整合营销方案 销售控制能力强,针对性强,分别服务于不同对象 销售和市场功能并重,“推“和“拉”结合,灵活性强 内部责、权、利明确,部门间有清晰的边界,销售部只负责执行,没决定权,往往挫伤积极性 灵活性弱,可能导致方案脱离实际 如没完成任务,会推委责任,销售和市场可能脱节 对负责人素质要求高,需承担大量决策和协调工作 对销售的控制力度不强,适用范围,案例:宝洁的营销组织特点,渠道开发和维护 渠道管理 销货 销售实现 促销执行 营销执行功能,负责协调市场部和销售部的关
8、系,组织信息收集和汇总 市场研究 消费者研究,进行消费者调查 建立消费者数据库 研究消费者形态,制定营销策略 制定计划和总体预算 促销设计 促销管理 促销物料管理,品牌推广 广告管理 POP设计 媒体策略 品牌维护,公共关系协调,产品管理 产销结合 新品开发研究,物流配送 仓库管理,开单 制票 货款管理 费用控制,客户部 (销售部),财务部,产品部,市场销管部,市场研究部,调查部,市场部,产品供应部,广告部,公关部,宝洁公司,营销执行功能,营销策划功能,支持服务功能,案例:博世-西门子的组织特点,产销结合 产品分析 竞争对手资料 产品开发建议 销售结构分析,促销策划 促销方案制定 促销预算分配
9、 促销活动研究,品牌推广 广告管理 媒体组合策略,产品功能情况 促销效果 产品型号改进建议 竞争对手的销售总体状况,销售政策 营销策略 销售管理 业务监控和指导 渠道策略 客户管理,仓储管理 货物运输,计划实施监控 计划调整建议 任务分解 营销预算控制,开单 制票 费用核算,人事档案 人员管理 薪酬管理,电子化信息系统维护 信息收集 信息分析 信息汇总,博世-西门子 (中国),产品管理,促销,市场沟通,信息系统,财务,人事,物流,销售控制,销售分析,销售经理,市场部,销售部,商务部,地区销售组织,各类企业的市场部设立,小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部,统一整个营销职能; 中型企业可由老
10、总直管市场部和销售部,减少管理层次; 大企业则可设营销总部,对市场部和销售部进行整合,减少内部沟通环节。 在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置,其关键是要把握企业当时的核心业务,围绕核心业务的差异性和同质性。,24,案例:现实中市场职能的尴尬,某集团公司的三个市场部 集团的市场部 “帮总裁看市场的第三只眼睛”,无兵无权的摆设 销售公司的市场部 市场职能的集中体现, 无系统信息;演变成标书制作部 工厂的市场部 纯粹是售后服务部 重建市场部的实践 不担责任,怎么能配置资源?不配置资源,信息怎么能流过来?,大区总经理,计划主管,执行经理,财务主管,市场主管,区域主管,业务员,促销员,1,计划 2,
11、组织 3,领导 4,控制,对区域市场进行覆盖,案例:区域性营销组织结构图,促销员,促销员,储运主管,前台,档案员,业务员,案例:大区经理职责,一、行政隶属 1、上级主管:营销公司总经理 2、直属下级:执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部 二、 主要职责 确保系统高效运行,提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。 三、主要工作 1、领导工作(30),制定系统的战略方针,明确各部门的目标与努力方向;纠正各部门的偏差,激励要职要员,努力实现目标。 2、管理工作(30,选拔优秀人才充实一线,不断提高分销力;促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献;按争夺
12、市场的要求调整各项政策(价格与渠道。 3、客户工作40,巡访主要客户,总结成功的营销模式与方法;及时解决客户投诉,规范工作行为。,案例:区域主管职责,一、 行政隶属 上级主管:大区经理;直属下级:业务员。 二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力,深化与顾客的联系。 三、主要工作 1、分解目标任务(10,根据市场具体状况和实际销售数据,把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。 2、制定工作计划(10,明确经营方针与策略,指导业务员逐周制定滚动工作计划,落实任务;指导业务员管好理货员。 3、监督检查落实(30,健全信息反馈(日常报表体系,把握全局;亲临现场,及时检查与纠正
13、下属的履职行为;加强绩效考评,不断提高下属的责任心,提高销售业绩,降低费用。 4、持续访问顾客(50,持续拜访客户,研究竞争情况,总结经验,提出系统的对策建议,定期作出书面报告。,案例:业务员职责,一、 行政隶属 上级主管:区域经理,直接下属:理货员(促销员)。 二、主要职责 深化与顾客的关系,激励与约束下速实现销售目标。 三、主要工作 1、渠道管理(60),按工作计划,不断提高访问顾客的数量与质量;在深化客情关系基础上,提高顾客占有率,提高客户平均销售收入,提高市场占有率与销售效率。 2、信息反馈(20,以规定的报表形式,采集、整理与传递一手市场信息;以书面形式,定期报告市场竞争状况,包括需
14、求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。 3、队伍管理20,组建强有力的分销团队,不断总结经验,纠正偏差,提高分销力与促销力。,基本管理体系的建立,有效的管理是简单的 目标责任管理体系 计划预算管理体系 绩效管理管理体系 薪酬激励管理体系,营销组织的控制体系,权、责、利对等的责任体系 谁代表市场,谁拥有权利 谁配置资源,谁承担责任 有效激活一线人员,提高能动性 发挥营销后台部门支持职能,促进其专业化发展,营销组织的控制体系,建立垂直的财务管理体系 财务人员的垂直化管理 实行营销预算管理,健全相关制度 收支两条线管理,防止坐支货款 定期与不定期的财务审计,营销组织的控制体系,相对统
15、一规范的人力资源管理体系 合理的人事权利分配:间接与直接的关系 基于团队效率的绩效管理 基于组织公理的激励机制,销售管理,开单与发货流程 结算与返利流程 供货与收款流程 售后服务管理流程 网络开发与维护流程 价格与市场秩序管理流程,营销管理的核心流程,市场管理,营销资源的分配及效果监测 品牌规划与管理 主题营销策划和管理 产品组合策略 广告管理 促销策略与推进管理 重点客户管理,营销信息系统,整体结构设计 收集及分析产出的信息内容 收集,分析及传递信息的流程 主要信息报告的具体表格格式,营销管理的核心流程(2),风险控制,信用额度管理 应收帐款管理 营销审计流程 违规处理流程,人员管理,例会管
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