基层管理人员管理学必修-6H讲义2留白ppt课件.ppt
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1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流,但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,寄语,2,说明:,本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用,限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制,故大约被删节50%。 更原汁原味资料请下载PDF文档,或浏览“李泽尧的博客:企管与人性”,或“泽尧老师资料中心http:/ 中国式制度管理打造强势部门经理 广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核操作版 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟
2、单员工作手册跟单员工作手册修订版 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人?李泽尧,5,李泽尧老师著作,李泽尧著作18部,6,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心:高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授;中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授
3、。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,来者何人?李泽尧,7,内容提要,第一单元:管理是什么 第二单元:管理者做什么 第三单元:如何成为管理者 第四单元:如何做好管理者,8,1管理的起源 组织的存在导致了管理的产生 故事: 启示:,第一单元:管理是什么,9,管理成为一门学科 有组织就需要管理,但管理真正成为一门学科,却是近一百多年的历史。 直到19世纪末,才有学者从事深入的研究(例如,19世纪末柏拉图 (Parato)建立柏拉图分析法、20世纪初泰勒(Taylor)建立科学管理理论等),管理才逐渐形成一门学科。,10,2管理的定义 所谓管理(Management),11
4、,利用资源 资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间,其中方法、情报及时间,是近年来才逐渐被认识到的资源。甚至到1994年版的ISO9000标准中,资源定义仍然没有包括情报及时间。,12,对过程的控制 所谓过程就是指 的活动。 管理主要是体现对过程的控制,有效的管理就是对过程的有效控制,也就是建立一种体制(或机制),尽可能用很少的资源获得较大的增值。 人们往往对白手起家,同时又能合法经营获得成功的人十分敬仰,道理也在于此。香港的李嘉诚,美国的比尔盖茨就是此类人物中杰出的代表。,13,效率(Efficiency)与效果(Effectiveness) 效率(Efficiency) 效果(E
5、ffectiveness) 管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。 组织可能是有效率的但却是无效果的吗?完全可能,那种要把错事干好的组织就是如此!在更多的情况下,高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过以牺牲效率来取得效果的。,14,管理的基本模式,15,几个重要概念 (1)满足服务对象 (2)产品 (3)测量点(也称为管理项目),16,3管理的基本理念 1企业的增值速度大于或等于社会环境的发展速度。 否则就会被社会、被竞争对手击败而被淘汰出局。 要想让员工能努力工作,企业经营管理者必须让员工在企业的活动中能不断地提高技能、增加收入。并且
6、,提高速度也必须高于或等于社会发展速度。,17,18,2以人为本,公平的机会及良好的激励制度,加之相应的物质收益。 (1)企业中的“4种人”。,图 企业中的四种人,(2)以人为本,公平的机会及良好的激励制度,加之相应的物质收益能激发“人财”的产生。,人财,人赘,人在,人材,技能,19,第二单元:管理者做什么,20,1明茨伯格的管理者角色理论,21,2管理循环(PDCA) (一)PDCA管理循环是什么 所谓PDCA即是:,将这一个循环的经验标准化,从而能巩固这次管理活动的成果,也就是说能维持这个管理活动的水平。但是企业必须持续发展,因此管理活动必须在完成一个管理活动后,提出更新、更高的要求,进行
7、下一个PDCA的管理活动。,22,(二)计划(PLAN) 管理活动的第一步是做计划。计划作做成的步骤如下: (1)先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的,是否必要实施。 (2)把握现状:该项管理活动目前处于什么样的状态,尽可能用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题,把问题明确提出(尽可能用图表和数据来表示)。 (3)设定目标:根据把握的现状情况,设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时,可考虑“减半法”或“增半法”,即当该管理项目为减少负面作用的事项时,则将降低50%为目标;当该项管理项目为正面作用时,则将提高50%为目标。,23,(4)为确保达成设定目标,必须在计划阶段明确推进管理
8、的组织、日程、初步的方法。为了计划能使部属全面参与和理解,在把握现状时,找出典型事例,编写教育资料。教育资料的编写一般是在计划阶段完成。 (5)为了评价该项管理活动,计划阶段应设定管理项目。管理项目尽量量化,能体现管理活动的效果。管理项目并非是惟一的,可以从多方面出发设定若干个管理项目,但最好不可超过5个,否则管理难度加大,效率会变低。为管理项目统计方便,应将管理表格也在此阶段做成。,24,(6)若该项管理活动需要投资,还必须预算投入的费用,并评价该投资后,所能获得的效益。评价所获得的效益,应该尽可能客观,从大家能理解事项中类推、类比是十分常用的方法。同时,评价所获得的收益要偏于保守,不要太乐
9、观,更不能夸大。只有这样,才能保证该项管理活动实施后,投入费用少而获得的收益超过预期。投入与产出比是经营层始终关心的问题。 计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段,比阶段要多下工夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案)。“好的开始是成功的一半”,若将来活动的推进没有按计划实施,同样说明计划是失败的。失败的计划浪费人力、财力和时间。,25,(三)实施(DO) 按计划日程实施,实施步骤: 对该项管理活动的相关人员实施教育,尤其是与基层一线有关的人员及班组长。教育内容就是整个计划及在计划过程中做成的典型事例的教育资料内容。 按
10、计划中的组织将管理活动分担,有时按项目分担,有时按区域分担。 全员参与改善提案。 改善提案提出后,经有经验的、有管理权限的人认可后实施。 需要特别强调的是,为了以后评价确认为标准化工作,在实施过程中应保存每一步的原始记录(数据、表格、照片及提案)。另外,管理项目的数值需要有实施阶段的原始数据才能统计出来,所以原始数据及记录等十分重要。,26,(四)确认(CHECK) 步骤如下: 确认是否按计划日程实施。 确认是否能按计划达成预定目标。管理项目的指标确认:分析哪个方面出了问题,或哪个方面做得比较突出。 分析实施阶段中的失败事例,众人“会诊”,纠正错误。 评价优秀事例,在管理范围内横向展开。,27
11、,(五)报告处置(ACTION) (1)活动基本结束时,开始着手总结报告及反省。 (2)报告的内容:特别注意:报告中要承认他人功绩及表扬下属,以便今后长期的合作。,28,3科学管理 科学管理四原则 科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor):科学管理原理,29,泰勒的生铁装运试验,泰勒的铁锹大小确定试验,运作摄影,30,其他管理成就 亨利L甘特发明了一种奖金制度,对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。甘特图(Gantt chart)在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作,在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间,这在当时称得上是一项革命。,
12、31,4法约尔的14条管理原则 1 2 3纪律 4 5统一领导 6个人利益服从整体利益 7 8 9等级链 10秩序 11公平 12 13首创精神 14团结精神,32,5韦伯的理想官僚行政组织 1 2 3 4正式的规则和制度 5非人格性 6 ,33,第三单元:如何成为管理者,1管理者的五个必要条件 1 掌握处理工作的相关知识,34,2 熟知职务责任的相关知识 管理者必须遵循公司的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、公司的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规等,才能准确履行自己的职责。这些职务责任的知识,有的是国家或行业的基准,是所有公司都要遵循的;但更多的因公司或因职务的不同而不同。
13、因此只有充分理解、熟知公司给予自己的责任及所伴随的权利,才能发挥部下的潜力,并赢得部下的尊重,上级的信任,同事的理解与配合。,35,改善的技能 将既有工作流程详细分解、探讨,除去不必要的部分,重新组合必要的部分,形成更为快速、更为简单的流程,从而更充分利用现有的人力、机械、材料等资源,进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。 改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。公司之所以设立管理者,其根本目的就在于让其不断改善,不断增加公司的利益,不断使公司发展。实际上在改善过程中,参与改善的人的能力也随之提高。,36,4 教育技能 对部下经常训练、指导,使之很好的胜任其工作,这是教育的目的。如果能
14、掌握教育技能,则能减少部下的失误,使工作少走弯路,并且能更好、更快的完成任务。 管理者还要提升自己的教育技能,首先,要把工作标准化;其次,把握部下的水平及需求;第三,根据现有的标准对部下进行说明;第四,让部下试卷自己做;第五,评价教育后部下做的结果;最后,对失败的地方进行重复的教育及再评价,并且要反省我们所依据的工作标准是否简单易学。如果是难掌握,则利用自己的改善技能,改订工作标准,使之变得简易化。,37,5 处理人际关系的技能 使人与人之间的关系更加和谐,部门与部门之间能更加协作的技能。如果管理者掌握了这种技能,并在日常中加以使用,则能与部下的关系和谐,人际关系纷争也能防范于未然,或者对人际
15、纠纷能妥善处理。这样就能形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。,38,2管理沟通的四个满意 管理沟通的四个满意,39,1.与上级沟通。 (1)及时报告 实施过程中,要经常报告。无法顺利实施时,一方面应充分分析原因寻求改进,另一方面要及时向上级报告,取得理解及支持。(见图),40,(2)创建风格,常常让上级有意外之喜。 不要被动接受上级的命令,要主动发现和解决问题。 善于打破现状,去创造第一的纪录,这样你在公司就能留下自己的形象。 工作成果超过上级的预期。,41,(3)经常报告 经常报告,易获得上级理解、支持及信任,但是报告必须要注意以下几个要点: 先讲结果。上级有兴趣,再讲具体进行的方法。 要
16、依据事实的基础报告,千万不可伪造。即使在报告自己想法时,也尽可能说明依据什么样的实际情况,通过怎样符合逻辑的方法推测得出。 报告中预测结果时,对于成绩尽可能保守估计。 报告问题时,先说自身方面的问题及要采取的对策,然后基于事实指出他人的问题。在报告他人问题前,先同对方交流意见是可取的。 报告尽可能简明扼要。若是书面报告,尽可能用一张A4纸,一般不超过两张。具体数据等可作参考资料准备。 报告成绩时,不要忘记感谢得到的配合与支持。,42,2与下级沟通 (1)自己要有主见。 (2)工作能公平分派。 (3)奖罚分明,形成良性竞争。 (4)对下级提供指导,提升其技能。 (5)主动承担责任,主动寻找问题,
17、制定并实施改善计划,动员下级积极参与。 (6)鼓励下级提出建议,并帮其达成改善的目标,使其有成就感。 (7)下级有成绩要多表扬、鼓励。尤其在他人和在上级面前更要大声表扬。,43,3与前后关联部门同事沟通 (1)站在对方的立场考虑问题是理解对方最有效的方法。 (2)以“下工序就是顾客”的意识进行工作。 (3)对方失误时,就事论事,不推测,不抒情,不议论,使问题简单明朗化。“你一向如此”、“你就是如此想的”等等语言,只会使问题复杂化。 (4)工作中涉及对方时,一定要先联络,争取取得共识。 (5)对方给予协助时,不要忘记感谢。,44,4与自己沟通,45,第四单元:如何做好管理,1明确管理目标 企业管
18、理的目标企业常用管理项目一览表,46,2奉命、传达与报告体系 (一)奉命程序 : 保持愉快心情,适当以语言回应,迅速反馈意见等。 准备工具。 将笔和笔记本随身携带,养成随时记录的好习惯。 : 将人、事、时、地、物及做法、做多少等简单扼要的 。 : 用心聆听上司的交待,勿轻易插话,将问题留待最后再作确认。,47,有问题时应反映。 有疑问,听不清楚,不了解重点时应反映。 时间上无法配合,工作中有困难时应反映。 属于他人的责任或任务应反映。 保持谦虚、坦率的态度,当问题被驳回时应予以接受。 : 简要 5W2H,让上司确认本人接受是否有偏差。 将有关资料确实带走。必要时,提出需支援事项。,48,2 工
19、作规划 上司交办的事项,应配合目前的工状况,安排规划。 明确目标。 明确工作目标、自己的任务及角色、问题所在等等。 : 通过资料、记录、现状调查、相关人员探讨以准确把握事实现状。 : 在进行工作规划时,应仔细考虑与分析有无遗漏事项,各种问题之间的关联性,为什么要这样安排的原因或理由。 草拟方案。 方案要首重5W1H,并尽可能提出几种方案,比较其优劣。 确认正式方案。 确认最终确定之方案能否达成预定目的,考虑是否周全,能否实施。,49,任务安排与传达 任务交待也是一种艺术,应注意以下事项。 : 注意原则。 部属的能力、意愿,工作标准与任务分配是否均衡、合理。 命令明确。 注意时间与标准。 注意命
20、令的口气。 命令传达后,请受命者复诵。 避免朝令夕改。,50,执行与追踪 用 、 等工具作 。 利用备忘录、记事本提醒自己的工作进度。 及时采取适当之调整措施,以确保任务的有效达成。 平时不断训练部属主动报告或反映问题。 给予 。,51,5 报告 工作完成后,要立即报告。“ ” 。 应向上级报告。 必要时必须以 报告。 明确规定须以局面报告的事项; 有必要留下记录的; 内容复杂的; 必须通知相关人员的内容。 有必要 报告的情况: 完成工作时间较长时; 无法按照指示的方针和计划执行时; 有突发状况时; 结果可预见、预测时。,52,3接受多重命令的处理技巧 多头领导常使受命者无所适从,而现场干部经
21、常会遭遇到同一个问题却有不同命令的情况,或非直属主管下达命令的情况等等。如何应对是成为出色的现场管理者应具备的基本技巧之一,即不要轻易以自己的判断来处理,也不可对命令弃之不顾。,53,命令者为一人时 一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况,即: 受命者的应对技巧称为一体化原则,即: 对命令者明确指出命令缺乏一体化,但应注意委婉恰当。 命令者的想法依然不统一时,可找其上司商谈、请示。 对容易发出不同命令的上司,应暗示其缺点,然后再受命。 不得已而接受命令时,以最后的命令为依据。,54,命令者不只一人时 命令者不只一人,而每个人的判断、决策各不相同时,应对原则有: 必须先要求命令者的意见 。
22、 应将相异的命令调整为同一系统,不论是请上司调整,还是自己本身加以调整。 如果无法调整时,则应 。 如果时间允许,可以找 的上司商谈。,55,越过上司接受命令时 原则上,除了直属上司之外,不要轻易接受他人命令。然而,以下的情形可能导致接受他人的命令: 。比如:因问题、情况之不同,以致命令者也不一样的情形。 的情形。 的情形。 命令者有 的情形。,56,4 受命者接受命令后的处置方法如下: 接受命令后,要依照命令忠实地执行。 应请下令者把命令内容转达给自己的上司。 如果时间允许,应尽可能事先与上司商量。 不论如何,事后一定要向上司报告。 在平常的业务中,如果其他上司越级发出的命令,对组织营运上有
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