围绕目标管理的薪酬考评方案.ppt
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1、围绕目标管理的薪酬考评方案 有线最终报告(薪酬考评部分) 围绕战略目标与经营目标要求的薪酬考评是以人力评 价为核心的人力资源管理体系中的重要组成部分 组织结构 职位说明 KPI 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ? 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 职业阶梯 确定调职 培训发展 为企业发展储备人才 KPI 选拔招聘 企业人力资源要求 员工职业发展需求为人才发展提供空间 2 建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个 人目标与公司目标有机统一的有效手段 营业收入和成本
2、预算 业务、管理、财务费用预算 营业税、所得税等各项税费 投资预算 研发预算 模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 部 门 部 门 部 门 部 门 项 目 组 分 公 司 子 公 司 财务预算 市场份额 市场发展计划 研发计划 网络规划 合作伙伴计划 市场渠道发展计划 人力资源计划 经营计划 协 调 与 相 互 融 合 公司经营目标 财务目标非财务目标 示意 通过年度计划预算 的分解将公司经营 目标下达到部门、 下属公司甚至个人 ,结合部门、下属 公司或个人所承担 目标的薪酬考评可 以有效的保障公司 目标的按计划实现 项目组也应该通 过项目计划预算 纳入公司预算体 系,并通过对其 计划预算目标
3、的 考评实现奖惩 3 薪酬考评方案的内容结构 薪酬方案 绩效考评方案 薪酬考评实施方案 部门以上KPI考评指标建议 附:管理人员能力和道德素质指标考评 4 设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的 两个主要因素 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 薪资体系 弱 确定薪资水准的两维准则 示意 薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资,依 市场薪资水平、任职 者技能、资历等因素 调整。 外部竞争性: 薪资调查 -相对市场,薪 资具有竞争力 内部公平性: -薪资由岗位技能、责任及 条件等因素 界定,不同 岗位薪资具可比性。 根据沈阳有线的现实情 况,如果一步到位难度 较大,可以采取分步实
4、 施的方式,首先解决内 部公平性问题 沈阳有线的现状: 外部竞争性:处于沈阳市 平均收入的中上水平 内部公平性:主要由行政 级别区分工资等级,同一 等级内没有差别。 5 我们将采用规划年收入的方法设计沈阳有线的薪酬结构 季奖年奖 基本工资 薪酬结构 依据工作性质的不同,公司 需建立不同的职级序列给与 各类人员不同的上升通道 参照市场水平建立职级、职 段以及相应的薪级 根据岗位和个人情况对应职 级序列和薪酬序列明确其基 本工资 部门经理(项目负责人 )以上人员按照部门KPI 考核计算奖金 部门经理(项目负责人 )以下人员在部门(项 目组)KPI考核基础上, 由部门(项目组)内部 进行二次分配 部
5、分实行记件制岗位的 薪酬由月基本工资月 度记件考评奖金形成, 没有固定年奖部分,仅 当公司年终业绩完成较 好时,可以以福利方式 发放 根据岗位性质,不同序列以 及同一序列中不同层级的奖 金收入占总收入比例有所不 同; 不同工作体系考评方式、考 评周期可以有所不同 奖金与KPI考评结果挂钩 薪酬结构 由基本工 资和奖金 两部分构 成 特别奖 特别奖在公司年终业绩超额 完成时发放,发放范围主要 为中高层经理 6 考虑沈阳有线现实情况,建议将企 业所有人员分为五个职级序列: 辅助工 工人序列:根据岗 位及操作熟练程度 分级 管理人员序列:根 据技能及资历分级 技术人员序列:根 据技术能力分级 经理人
6、员序列:根 据管理职位高低分 级 高级辅助工 技师 技术员 初级工程师 中级工程师 高级工程师 中级职员 初级职员 高级职员 初级经理 高级经理 注: 对职级序列的称 谓并非指专业技 术等级,而是作 为企业内聘等级 的称呼,但原则 上不能低于下一 等级的专业技术 要求。 中级销售 初级销售 高级销售 销售人员序列:根 据技能及资历分级 中级经理 依据沈阳有线的实际情况,首先建立企业职级序列 7 根据各岗位技能要求和重要性,明确各个职级的任职要求 从岗位技能、岗位责任、劳动强 度、劳动条件等几方面评价各职 级相应要求 讨论 8 将各个岗位与职级建立对应关系,建立公司职级序列表 讨论 9 依据不同
7、职位的任职资格要求,给定不同的方式选取对 应的市场薪酬参考水平 通用型职位:主要以职业专业 技能区分,行业间的差别不大 ,可以选取沈阳市相应职位工 资指导价位作为参照系 行业型职位:主要以行业内专业技能 区分,行业间的差别较大,可以选取 沈阳市电信行业相应职位工资价位作 为参照系 辅助工 高级辅助工 技师 技术员 初级工程师 中级工程师 高级工程师 中级职员 初级职员 高级职员 初级经理 高级经理 中级销售 初级销售 高级销售 中级经理 10 辅助工 高级辅助工 技师 技术员 初级工程师 中级工程师 高级工程师 中级职员 初级职员 高级职员 初级经理 高级经理 中级销售 初级销售 高级销售 中
8、级经理 依据不同职级序列以及序列中不同层级,设计收入结构 8:27:36:4 设立四个薪金浮动级 别,比值为基本 工资:绩效工资 5:5 依据不同职位对公 司业绩的贡献及影 响力决定其奖金部 分比例。 浮动比例较高的职 位,其收入与公司 业绩关联性高,收 益和风险同比上升 对于项目组人员, 依据项目成果对公 司的影响程度,可 以在项目期间调整 其原浮动比例 较为低级的职位从事的工作以 日常事务性为主,与公司业绩 实现相关性低,且工资水平较 低,不适合设定较高浮动比例 不同序列职位与业绩实现 的相关度不同,用不同浮 动比例体现工作与业绩实 现的挂钩程度 公司部分可采用记件制的岗位 不采用固定浮动
9、比例的方式, 以较低固定工资记件考评方 式确定收入 11 结合人力资源市场水平和沈阳有线实际情况以及不同 职位的收入结构,建立薪资序列以及与职级的对位 每个工资序列内,工资 水平按职级分为四至五 级,每一级分为若干段 。同一级内工资的段差 相同;工资水平越高, 一级内的段差越大,以 体现职位技能的区别。 管理人员薪资序列 见习 初级职员 中级职员 高级职员 管理序列 段差50元 段差50元 段差150元 1050 1000 950 900 850 800 1300 1250 1200 1150 1100 1050 2000 1850 1700 1550 1400 1250 举例 每一个职级的上
10、下浮动 范围应依据市场水平设 定,同时兼顾公司实际 承受能力 不同序列或职级的薪酬 水平与其收入结构相匹 配,比如销售序列浮动 比例高,其基本工资相 对偏低。 一职级内设置几个职段 一般考略该职级人员在 正常情况下由新手培养 为熟手所需要的年限, 职段不宜过多 12 建立公司完整的职级与薪酬序列 举例 两个职级的过渡区间 是否设为重合主要看 职级与岗位对应时的 情况,若存在跨职级 的岗位,不宜重合; 若岗位与职级一一对 应,则可以设为重合 同一序列内,段差由 上而下,逐渐减小, 一般较低职级内段差 不得高于上一职级 不同序列之间在类似 职级间需要考虑段差 的平衡,不宜出现较 大差异 13 根据
11、职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重 要性,其工作年限、工 作地区、工作绩效等因 素确定其薪级 确定工资水平 确定职级 基本工资: 1150 元/月 高级职员 中级职员 初级职员 确定薪级 管理人员序列 举例 14 薪酬考评方案的内容结构 薪酬方案 绩效考评方案 薪酬考评实施方案 部门以上KPI考评指标建议 附:管理人员能力和道德素质指标考评 15 KPI关键业绩指标考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具
12、 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统,是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化,提高业务水平。 16 KPI关键业绩指标考评体系主要步骤 根据预算明确各岗 位工作目标和重点 ,确定关键业绩指 标 依据三个判断依据 选择职位的关键业 绩指标: 对公司价值/ 利润的影响程 度 指标计算的可 操作程度 该岗位对指标 的可控程度 每年初,董事会下达 下年度公司经营目标 和预算编制要求,公 司财务部制定公司年 度预算大纲并
13、发布 公司各部门根据大纲 编制部门经营计划和 预算上报,由财务部 和办公室汇总上报公 司高层 召开年度预算会议, 确定公司及各部门下 年度经营计划和预算 考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 针对不同业绩表现的 部门和人员给与分别 处理 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 工 作 要 点 定期计算指标 并制作报表 确定各岗位关键 业绩指标 制订经营计划与财 务预算 每个约定考核期末 ,公司人力资源部 负责生成公司当期 业绩考核报表 将报表作为公司上 下级讨论业绩的依 据 公司召开工作会议 ,针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 17 公司高层、财务部和办公室编写公司预
14、算大纲并由各部 门细化部门计划和预算,细化后汇总编制公司经营计划 和预算 内容: 负责人: 具体内容: 沈阳有线预算 和经营计划 沈阳有线高层 经理、财务部、 办公室 财务目标 业务组合目标 研发目标 服务目标 成本目标 人力资源目标 部 门 计划与预算 销售额及实施计划 代理销售政策 销售费用预算 融资计划 财务费用 纳税成本 新产品开发计划 前沿技术跟踪、应用计划 研发费用预算 现场技术支持响应速度改善计划 采购成本预算 仓储费用预算 运输费用预算 库存周转率提高计划 财务部门 技术部门 采购部门 市场部门 举例 18 1月3月9月12月6月示意 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预
15、算微调 通过月度预算的微 调,可以在实际业绩 与预算发生差异时, 较为迅速的调整日常 经营活动,以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 在每半年度结束时,应当 对年度预算进行调整,重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 通过预算的阶段性调整,用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动,最 终实现公司预算目标 根据公司实际经营情况,需阶段性调整经营目标和计划 ,使其更符合实际 当公司内部发生资源 配置的变化时,比如 成立新产品开发小组 ,需要对人员调出或 资源减少部门的计划 预算目标进行相应调 整 其他情况预算调整 19 总经理 公
16、司销售收入 公司投资收益率 重大工程进度 公司战略规划和执行 公司干部培养 公司规范管理 市场副总技术副总 公司销售收入 公司直接成本 重大工程进度 公司网络规划和执行 下属干部培养 公司技术规范执行 运营部经理技术部经理工程部经理 公司销售收入 公司采购成本 公司网络规划和执行 当年重大故障处理 部门人员技能提升 公司技术规范管理 公司工程成本 工程预决算准确率 安装工程差错率 公司网络规划和执行 部门人员技能提升 公司工程规范管理 公司运营收入 老用户收费率 当年新用户数额 用户满意度 部门员工技能提升 部门规范管理 公司销售收入 公司运营、市场费用 老用户收费率 当年新用户数额 年度业务
17、规划和执行 下属干部培养 人力资源部经理 公司年度人均利润 公司培训人次 公司招聘工作满意 度 部门员工技能提升 员工满意度 市场部经理 公司销售收入 公司市场费用 当年新用户数额 年度市场计划和执 行 部门员工技能提升 部门规范管理 办公室经理 公司行政费用 公司行政服务内部 满意度 总经理满意度 公司档案管理 公司行政规范管理 建议 以计划预算为基础,每年年初公司人力资源部与公司高 层经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标 财务部经理 公司财务费用 公司计划预算编制 财务报告及时性准 确性 公司资金计划准确 性灵活性 部门员工技能提升 公司财务规范管理 20 不同职位的考评指标需反映其
18、工作特征、并指导其工作 重点 数据库 高 层 中 层 不同层级人员 应有适合于其 职位的关键业 绩指标 所有的考核指 标的数据来源 应该一致 举例 市场副总 运营部经理 公司运营收入 老用户收费率 当年新用户数额 用户满意度 部门员工技能提升 部门规范管理 公司销售收入 公司运营、市场费用 老用户收费率 当年新用户数额 年度业务规划和执行 下属干部培养 市场部经理 公司销售收入 公司市场费用 当年新用户数额 年度市场计划和执 行 部门员工技能提升 部门规范管理 21 公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算,组织制 定具体业绩指标 总经理KPI指标 指标标 得分标标准 权权重资资料来源 543
19、21 公司利润润 超过目标10 以上 超过目标510 目标5 低于目标510 低于目标10 以上 25财务 部 市场场占有 率 超过目标10 以上 超过目标510 目标5 低于目标510 低于目标10 以上 20市场部 公司销销售 收入 超过目标10 以上 超过目标510 目标5 低于目标510 低于目标10 以上 15财务 部 公司投资资 回报报率 超过目标10 以上 超过目标510 目标5 低于目标510 低于目标10 以上 15财务 部 客户满户满 意 度 客户满 意度5 分 客户满 意度4分 客户满 意度 3分 客户满 意度2分客户满 意度1分25客户调查 达到目标定为3分,为 高业绩
20、者留有空间 该职位可控指标, 且可以反映业绩 以权重反映各指标 的相对重要性 举例 22 指 标 权 重 资料来源 KPI目标确认书 得分标准 被考核人姓名 填表时间 部 门 职 务 我已经充分了解上述KPI考核的相关内容,并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部 门及我本人绩效的主要依据。 被考核人签字: 批 准: 当KPI目标发生变 更时,应重新签订 本确认书 制表人: 具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通,在得到被 考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施 23 按照考核周期的不同,分别进行业绩考核 常规考核年度考核 主要依据 挂钩薪酬 在约定考核期内被考 核人或部门的KPI值 该年度
21、被考核人或部门 常规考核KPI的平均值和 年度考评指标之得分 相关会议月/季度经营例会 季度奖 年度经营会议 年度奖 针对常规考评和年度考评可以选取不同的考评指标。 常规考评采用一些获得简单、适合短期考评的主要业绩指标。 年度考评除了常规考评指标外,可增加一些反映长期目标或稍复 杂的指标。 项目考核 依照项目计划划定的阶 段和最终KPI目标的考评 得分 项目阶段总结 会议 阶段/完成奖 24 在每个常规考核期末人力资源部从相关部门获得数据并 计算本期KPI指标,通过指标结果各部门总结阶段工作 并制定下阶段的工作计划 发放奖金经营总结会评定KPI分值 人力资源部负 责从财务、市 场、运营、技 术
22、、工程等部 门取得相关数 据,填写公司 部门经理和各 部门考核表相 关部分,并汇 总交给总经理 公司组织部门 以上经理召开 季度经营总结 会议,总结本 季度的经营情 况,并制定下 季度工作的具 体安排 各部门按照下 季度工作目标 与计划开展工 作 每季度末,根 据业绩考核结 果发放当期奖 金,人力资源 部发放部门经 理和各部门奖 金,部门内由 部门经理发放 完成计划 注:建议沈阳有线每月召开公司经营会议,非季度 末的月度会议,人力资源部收集经营数据,考察目 标值与实现值的差异,但没有考评得分;季度末的 月度人力资源部提供考评情况 25 KPI评分流程 计算综合 KPI得分 参照评分标 准进行打
23、分 统计实际完 成情况 期初制定 目标标的 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI指标的 标的 工 作 要 点 举 例 -销售额: 2000万 -目标:每 月提交报 告 取得实际完 成情况的数 据或资料, 进行必要的 调研、统计 或计算 -实际销售额 :1900万 -实际:经常 延迟5天提交 报告 参照评分标 准进行打分 , -KPI得分: 2.5分 -KPI得分: 2分 将各项KPI 得分加权平 均,得出 KPI综合评 分 举例 26 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 可折算性 KPI指标 销售额 计划完成率
24、大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上 例1 实际: 超出目标20% KPI得分:20%-10% 25%-10% +4=4.67 例2 实际: 低于目标5% KPI得分: 5%-0% 10%-0% =2.503- 可折算性指标尽量折算 定性 KPI指标 例1 实际:介于5分和4分之间 KPI得分:4.5 例2 实际:介于2分和1分之间 KPI得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划, 费用有赢余 完成年初开发 计划,质量超 出原有规划, 费用不超出 按时、按质完 成年初制定的 开发计划,费 用不超出 严重落后于年 初开发计划或
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