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1、July 2004 杜邦杜邦安全安全管理管理 交流会交流会 会 议日 程 主题 8:30am 杜邦安全管理理念 9:00am 杜邦SHE体系及其标准 10:15am 休息 10:30am 完善和提升中石油SHE管理,实现可持续性发展 中石油SHE管理有待改进的方面 完善和提升SHE体系及其标准、制度 如何提高领导力和执行力 12:00pm 结束 杜邦安全管理理念 n创立于1802年开始火药生产 n第一条安全章程创立于1811年 n1912年开始安全数据统计 n20世纪40年代提出了“所有事故都是可以预防的” 理念 20世纪50年代推出工作外安全预防方案 205年的杜邦 安全不变的核心价 值 1
2、.安全 2. 职业操守 杜邦的核心价值 3.对人的 尊重 4. 环境保护 杜邦十大安全原则 所有安全事故是可以防止的 各级管理层对各自的安全直接负责 所有安全操作隐患是可以控制的 安全是被雇佣的一个条件 员工必须接受严格的安全培训 各级主管必须进行安全审核 发现的安全隐患必须及时更正 工作外的安全和工作中的安全同样重要 良好的安全创造良好的业绩 员工的直接参与是关键 目标 标准 鼓励 培训 检查 专业安 全人员 显而易见的 管理层承诺 组织结构 政策 职责 沟通 事故调查 行为安全管理要素行为安全管理要素 (12 (12 个个) ) 轉轉” 稽查 质量保证 启动前安全检查“微小”变更管理 工艺
3、危害分析 工艺安全信息 操作程序和安全惯例 技术变更管理 应急计划及响应 人员变更管理 事故调查与报告 承包商管理 培训及表现 机械完整性 管理阶层的 承诺和领导 术 员 人 备 设 经 由 良 好 的 操 作 追 求 “卓 越 的 运 转” 技 纪 律 工工 艺艺 安安 全全 管管 理理 14 14 要要 素素 伤害的原因 96% 不安全的环境 不安全的行为 4% 安全管理导向于人 1616 危险金字塔 : 安全管理的重点 死亡 300 医疗事件 30 损工事件 3,000 急救/未遂事件 30,000 不安全的行为和状况 1 变化所强调的是从这里开始 至此 被动性、反应式管理 前瞻性、主动
4、式管理 安全文化的演进 自然 本能 严格督管 自主管理 团队管理 受伤率 反应期依赖期 独立期 互助期 杜邦SHE体系及其标 准 l杜邦SHE管理的起源和演化 l杜邦SHE体系及其标准介绍 国际大型石油石化公司举例 杜邦SHE管理的起源和演化 杜邦SHE管理亦经历一个由: 制度(规则)体系安全文化的发展历程 l1811年 第一个安全规则 l1912年 开始统计安全业绩 l1940s 第一个环境标准 / 梯子安全标 准 l1940s 逐步建立安全、健康系列标准 70s l1966年 推出工艺危害评估管理 l1970s 工艺安全管理标准 l1980s 参与责任关怀计划 l1997年 对SHE标准重
5、新整合 l 2000 帮助OSHA建立职业伤害 和疾病管理标准 现今杜邦SHE体系及其标准 杜邦现今的SHE体系 标准有100多部,包括 方针、标准和指南。 这些标准每5年修订一次 修订每一个标准需要6个 月 全球业务单位、各地工厂 都可以参加修订,标准的 草稿在整个公司范围内征 求意见 杜邦SHE体系及其标准介绍 承上启下 组织 SHE愿景 SHE 管理体系 领导SHE 承诺 就象构筑大厦必备的柱 石和砖瓦一样;SHE体 系及其标准是实现组织 SHE愿景的必要条件。 SHE标准 一致的策略 SHE标准为组织提供协调 一致的SHE策略 防止出现SHE管理中的“ 短板”现象 提供基于风险管理的S
6、HE 计划的依据 公司资源效率最大化利用 SHE经验的总结 有爆炸危险的甲、乙类厂房 宜独立设置,并宜采用敞开 或半敞开式。 有爆炸危险甲、乙类厂 房应设置泄压设施。 杜邦创业后经历 过1812年、1818 年和以后的多次 爆炸,从经验、 教训中摸索出自 己的安全标准。 经过多年的发展 ,这些标准浓缩 了杜邦200年来 在高危行业的运 作经验。 SHE管理体系及标准 方针 管理框架 SHE标准/指南 工厂SHE安全手册 操作规程/ 作业指导书 怎么做? 愿景 是什么? 做什么? 杜邦的安全、健康和环境方针 杜邦公司的核心方向是可持续的成长,即在减少我们沿 着价值链运作中对环境造成影响的同时,为
7、我们的股东和 社会创造价值。 通过对安全、健康、环境的上述承诺,我们向所有的利 益相关方,包括我们的员工、客户、股东和公众,保证我 们务必本着尊重和爱护环境的方式来开展业务。 最高的业绩标准、杰出的业务 零伤害、零职业病和零事故的目标 零废物、零排放的目标 保护自然资源、能源和生物物种多样性 持续改进生产工艺、工作方法和产 品 开放、公开地讨论,影响公共政策 管理层和全体员工对SHE的承诺和 责任 SHE管理标准体系框架 通用安全 职业健康 环境管理 产品管理 工艺安全管理 消防安全管理 储运 社会意识 紧急响应 SHE管理体系及标准 PSM举例 SHE管理体系及标准 上锁挂牌举 例 杜邦上锁
8、挂牌标准实例 电柜开关设备开关 水源阀门 插头锁插头锁气源阀门 杜邦在有效贯彻SHE体系及其标准的过程中的着 重点 责任明确 严格审核 执行力 安全文化 明确各级管理人员的责任 严格的审核制度 实行“第二方审核”的制度 每个工厂每三年要接受安全 、健康、环境、工艺安全、 消防等专项审核 使用统一的审核标准、检查 表和审核软件 定期跟踪改进措施的执行情 况 执行力和安全文化 管理体系 设施/资源 安全文化 方法 投入 执行 有感 领导 国际大型石油石化公司举例 巴西国家石油公司 q2004年排名全球综合性石油公司第14位 q32% 为国有股份 q在拉美展示出强劲的发展/扩张势头 n在阿根廷、委内
9、瑞拉、玻利维亚和哥伦比亚等投入 巨大 q2005年年收入:610亿美元 q工作人员数量:65,000名员工 60,000名承包商人员 巴西国家石油公司当初决心彻底改善 SHE的原驱 动力 2000年在敏感地区的两次大量漏油事件 损失掉世界上最大的石油平台(P36) 高伤亡数字 环境污染事件造成严重经济损失,继而引发对股票市场的影响 来自工会的巨大压力 公司的品牌,巴西政府的形象因此受到严重影响 巴西国家石油公司全面改善 SHE所采取的策略 l根据SHE改善整体战略计划,首先建立全公司统一的SHE管理系统,包括 各项安全标准和制度; l在完善SHE体系及标准、制度的同时在部分运营单位贯彻执行;
10、l以点带面,在全公司推行经过改善、整合、提升后的统一的SHE管理系统及 标准、制度; l通过完善SHE体系、标准和制度,贯彻巴西国际石油公司15项SHE要素, 达到整合公司所有管理流程的目的,并最终实现卓越的安全管理水平 q每一个业务单位都有其自己的管理系统 q由SHE部门负责安全管理 q公司仅在组织内的基层层面执行SHE工作 直线管理组织并不进行现场安全审核 q只对那些重大事故进行调查 极少能够在事故调查后找到其根本原因,所提出的改进建议质量也不高 qSHE管理还是一种被动反应式的管理模式 q为员工提供的培训课程仅仅专注于技术方面 2002年之前,巴西国家石油公司在SHE方面的实际能力 q以
11、自身15项SHE管理要素为基础的管理系统已经在公司整个组织内部得到了全面的沟通与贯彻执行 q针对所有高层经理和直线组织成员都制定有相应的进行现场安全审核工作的计划 有系统地分析在安全工作上出现的任何偏差和趋势 p 所有发生的事故(包括未遂事故)都被包括在总公司的数据库当中,进行调查并 在整个公司内部进行沟通; q应用历史性的和前摄性的指标进行SHE系统化管理 q公司提供技术和行为等方面的安全培训课程 q风险意识显著提高并加强了风险管理工作 现今,巴西国家石油公司在SHE方面的能力 巴西石油已经从改善SHE当中实现了巨大的收益 l低伤害和事故率 例如,低死亡率和漏油事件发生率 l低保险费 l得到
12、日益提高的公司形象 l增强的安全操作执行力 在过去5年里LWC(损工事件率) 从 2.89下降到 0.97,锐减了70% 同期,溢油事件降低 85%。 因此,我们可以骄傲地宣布巴西石油在 SHE业绩方面已经达到了的另一个更高的 水平上 在2006年9月, 巴西石油已经被道琼斯 列入可持续性发展企业名单 完善和提升中石油SHE 管理实现可持续性发展 中石油SHE管理有待改进的方面 完善和提升SHE体系及其标准、制度 如何提高领导力和执行力 l公司建立了SHE管理体系,但仍缺乏公司总部统一执行的SHE标准和制 度及生产运行单位在总部统一标准和制度之下符合自身实际情况的具体 的安全程序; l没有制定
13、和形成正式的、综合了国内外相关标准和最佳实践的企业内 部安全技术标准系列; l大部分情况下,员工执行安全规章制度是害怕纪律处罚和被动的,违 章违规现象仍然十分普遍; l各级管理层普遍还缺乏有效的安全管理技术、方法和技巧; 中国石油SHE管理有待改进的方面 l各级领导对如何承诺和实现“有感领导”,还缺乏有效的方法、手段和以 身作则的安全行为,往往说的多做的少; l没有制定和形成正式的、综合了国内外相关标准和最佳实践的企业内部安 全技术标准系列; l缺乏完整的工艺安全信息管理制度和统一的工艺和设备安全管理程序、计 划和管理; l执行现行标准和规章制度方面存在严重不足; 中国石油SHE管理有待改进的
14、方面 l事故调查过分强调了追究责任,没有更多地从管理缺陷、管理体系或管 理机制上查找根本原因,过多采取消极的激励措施,重罚轻奖,很少查找出 员工违章的深层原因; l制定的培训计划针对性不强,不能完全满足各岗位的要求,对培训效果 的评估方法存在缺陷; l安全部门未得到企业内部管理层和其他部门的充分认可和支持,专业安 全人员在企业内得到提拔的机会较少,职称评定较困难; l安全部门承担了过多应该属于直线组织的责任和工作,实际上扮演了安 全“行政管理部门”的角色; 中国石油SHE管理有待改进的方面 l实施安全直线管理还在起步阶段,直线组织安全职责落实不到位; l直线组织管理人员普遍缺乏安全管理的有效方
15、法、手段和技巧; l推动安全计划实施和执行的仍然是SHE部门,大多数非生产部门普遍认为安全与 他们无关,很多生产部门也有类似倾向; l应急计划存在众多漏洞,同时危机管理有待进一步完善以应对和处理突发性灾 难事故; 中国石油SHE管理有待改进的方面 l在检维修管理上执行低标准,很少进行预防预测性检维修工作; l没有对承包商安全管理采用与中石油统一的标准,将承包商的安全业 绩、工作标准和实践方法视为企业整体的一部分; l承包商管理存在严重漏洞,对关联交易单位的承包商和承包商员工几 乎没有约束力,安全要求难以落实。 中国石油SHE管理有待改进的方面 距 完善和提升SHE体系及其标准、制度 建立健全S
16、HE制度和标准,完善SHE管理体 系 时间自然本能严格监督 自主管理 团队管理 重视安全技术和设计 重视安全技术和设计SHE管理体系 重视安全技术和设计SHE管理体系+企业安全文化 中国石油完善SHE管理体系需要 首先从建立健全公司总部统一的 SHE管理标准和制度着手 伤害率 职业健康安全管理 环保 总部SHE制度和标准 要素 原则 战略 方针 地区公司SHE管理程序 中国石油总部 层面 地区公司 层面 SHE管理体系的架构 SHE管理体系总体结构和内在机制 主要模块: l 方针、政策、承诺 l 管理组织和责任 l 目标和指标 l 计划和策划 l 沟通与培训 l 落实执行 l 审核 l 跟踪改
17、进 l 管理评审 l SHE制度和标准 保障机制: l有感领导 l 员工参与 l 积极持续的沟通 l 坚持一致性:做法和标准 l 团队协作 l 纪律严明 l 杜绝“捷径” 事故报告、分级、管理 审核标准及流程控制 承包商管理 等等 路线图(3年) 有针对性的SHE管理诊断 :标准和程序(总部及 下属2家未上市企业和1 家上市公司) 完善SHE系统框架结 构,按照优先次序 有重点地完善那些 旨在最大程度上降 低生产风险的公司 级SHE标准 制定沟通计划,挑选2家试 点单位,将上述重点标准与 它们进行沟通并开始试行 在第一年2家试点单 位试行的同时,制定 相应的审核和培训计 划,进一步修订、完 善
18、这些标准、程序并 贯彻执行 开始着手完善公司 总部SHE体系当中其 它标准 1.建立完善所 有公司总部 SHE体系标 准; 2.制定全面的 沟通计划, 在2家试点 单位全面推 行 1.在试点单位全 面推行升级之 后的体系制度 和标准、程序 的同时,开始 实施全面的审 核和培训计划 ; 2.进一步修订、 完善所有SHE 标准、程序并 贯彻执行 第二 个3年 计划 1.中国 石油 全面 推行 2.全面 提升 SHE管 理水 平和 业绩 第1年 第1年 第1年 第2年 第2年 第3年第3年 转 化 后 才 能 执 行 通用安全(举例) 一般安全规定 区域安全规则 工作许可证 动火作业 封闭空间 开挖
19、/开凿 管道断开/打开许可 上锁、挂签、清除、测试 绕过联锁 、中断安全应急和报警设备 厂车辆及驾驶安全 起重设备操作 车辆装卸货 叉车使用安全 登高作业 安全标签的使用及管线的颜色标准 放射性安全管理 脚手架安全使用 氮气安全管理 洗眼器、冲淋管理 职业健康(举 例) 职业 健康管理 职业伤 害/疾病的管理 体格检查 管理 急救箱管理 个人保护用品 空气分布及呼吸防护管理 环境保护(举 例) 环境因素识别 和评估 环境监测 、测量 废弃物处理 空气质量及废气排放管理 废水管理 储运安全(举例) 道路危险货 物运输管理规定 剧毒化学品购买 和公路运输许 可证 件管理办法 消防安全管理消防设施管
20、理 消防安全管理消防设施管理 工艺安全信息管理 物质的危害性 工艺设计 基础 设备设计 基础 危险品处理程序 工艺安全分析 生产操作和维护标 准、操作程序 设备质 量保证 设备 完整性启动前安全检查 消防(举例) 应急(举例) 工艺安全与风险管理(举例) 应急准备应 急反应计 划应急设备 应急准备应 急反应计 划应急设备 如何提高领导力和执行力 Concept 管理体系建立并运行了 每年订制度、发文件、搞培训 自上而下各级领导越来越重视安全 处罚手段越来越多, 越来越重 各种检查都在开展 近年来直接用于安全的投入不断增加 现实的困惑 但是, 整体安全形势不容乐观:重、特大事故仍然时有发生,零星
21、伤亡事故多 问题在哪里 ? 具体问题: 安全行为 可靠的工艺 完好的设备 承包商管理 总体问题: 安全管理体系 机制 组织 问题分析: 问题表现 1. 各级、地区管理体系存在差异 2. 生产单位对标准的掌握存在差异 3. 核心价值、根本原则不明确 统一协调 完整性 内在有 机联系 1. 从要素和覆盖面来看, 很广泛,但是重点不突出 2. 条目下缺少执行“标准”的指导和流程要求 3. 缺少自身经验教训的总结和提炼 总体问题安全管理体系 3.各级领导推动、运用体系管理过程中,对体系的价值认 识的局限,使其价值实现打折扣,没有实现“按照体系管 理” 1.体系的建立是“外来的”,而没有经过充分的“消化
22、吸收” 2.制度、文件停留在纸上和档案室里,而不是一线员工和 基层领导的具体行动中 总体问题机制 管理体系 的根基 管理导向 问题表现 1. 方针/政策约束力不够, 例如, 没有统一执行的原则 2. 核心价值模糊诚信理念与事故的如实报告脱节 3. 企业责任理解不一 (市场/客户、国家/股东、社会、员工) 1. 在运行决策困难时,安全的地位仍然依赖于领导“拍板” 2. 员工的作用发挥有限 (在制度的形成、执行、完善方面) 3. 检查和审核缺少实际方法和制度 激励机制 约束机制 和 总体问题机制(续) 问题表现 1. 缺少“事前”机制,促使领导亲自“抓”安全管理 2. 缺少保证员工“安全行为、技能
23、和态度”到位的机制 3. 管理人员的安全管理能力和态度没有制度化的衡量和考核 4. 事故后大家关注的多是“责任人”、反而对更重要的根本原因 (制度原因)重视不够,更少针对制度本身进行“改进” 5. 仅建立了SHE体系, 而对其有效性和可执行性缺少跟踪改进 6. 缺少对员工安全行为的定期评估,没有明确在岗工作的“底线 ” 1. 各级的计划执行性不强 2. 管理工作“忙于应付”,考虑长远发展问题的精力不足 1. 事故隐瞒上级很难有信心知道管辖范围内的真实情况 2. 业绩评估“以事故为主”,缺少预防性客观衡量指标(事前) 3. 上级的期望难以在组织内迅速有效地转变为基层的行动 总体问题组织效力和效率
24、 贯穿力 计划性 透明度 1.难以令行禁止、步调一致 2.“愿望”、“决心”和“信心”与实际行动脱节 问题表现 举例:杜邦厂长的一天 l处理每天电子邮件(平均30%有关安全)- 23 H l厂区巡视/观察/沟通,主要了解工厂实际运行状况 -1H l平均每天2个专题会议,12.5 H l下级报告、讨论工作,12H,50%有关安全 l协调、规划、安排各种工作(审核、检查、跟踪等) 1H l电话会议-平均每天1个, 1 H 平均每天工作10小时,30%有关安全 举例:杜邦厂长的一个月(仅列在SHE方面 ) l参加一次厂级安全会,并在会上针对各部门报告总结的情况发表 针对性意见,主要确保SHE管理流程
25、有效运行(23H)。 l坚持厂区巡视/观察/沟通,并围绕实际问题与相关部门领导讨论 、给出意见; l选择性地参加12部门的安全,就会议流程和质量提出建议和要 求; l审阅所有事故报告(不仅仅是伤害事故); l与所有业务部门SBU(矩阵管理,业务有直系)协调SHE重点规 划; l根据各部门实际SHE工作成绩(不仅是事故率),记录各主管的 工作业绩,作为年度考核的依据。 举例:杜邦厂长的一年(主要以SHE工作为 例) l协调各业务部门年度目标,与各直属经理制定年度主要工作 目标(COT),第一项必须是SHE方面的; l透过日常管理流程,核实COT的完成情况,在“不及格”时, 给予专门指导和提醒;
26、l持续观察/搜集直接下级的工作业绩表现,作为考核依据; l根据公司管理体系的要求,确保核心价值体系的真正有效; l指导/协助HR系统决定年度工资调整和奖金系数,切实体现激 励机制的重要环节。当然,激励机制还包括许多其它方面; l保证工厂通过公司计划的各种第二方审核(一般每年不超过 两次),产能达到年度业务规划要求的水平。 举例:典型的杜邦厂长管理模式 l直接管理几个生产部门经理,并通过他们管理: 安全运行/SHE 质量保证 效率和交货期 成本控制 员工的士气、团队精神、职业操守等 l管理人事、信息、财务、工程维护、采购部门经理,完成 相应职责。而这些部门在业务上接受其业务上级的指导; l所有管
27、理流程在完善的管理体系内完成,遵照相应的标准 、程序、指南和原则; l厂长的作用体现在维护核心价值,执行(并不断完善)管 理体系,保持管理的连续性和持续改善。 杜邦厂长SHE职责及落实 l建立SHE管理系统并依靠该系统完成日常管理流程; l通过日常进行的观察与审核,事故调查/分享和各方面 (如员 工)的建议不断完善管理系统; l根据公司通用的管理流程,设定各部门专项管理目标,并根 据其目标完成情况来考核部门经理/主管的业绩; l通过业绩管理系统反映内在激励机制,引导各级管理人员不 断提高自身能力,改善业绩,不断进取; l接受上级的指导,根据业务发展需要,不断强化管理效率。 个人的升迁取决于管理
28、效果和效率指标表现。 杜邦厂长的权力体现 l在维持工厂核心价值方面,厂长有决断权,业务 部门(即便级别高)不能直接干涉; l工厂内各项工作优先权的确立; l厂内纪律措施的决定权(有实际执行程序和指南 ); l上级到访工厂,需要有长期的计划;临时来访, 视情况决定(陪同、分配他人陪同、或上级自己工 作); l第二方审核的初始报告需要送厂长(抄送地区运 行总监)核对,确保双方对实际数据有一致的理解 。 中石油领导如何提高领导力和执行 力 提高领导力和执行力 l安全管理系统的真正建立和运行 在总公司统一体系框架下具体的管理程序系统 管理程序有效性和可行性的统一,坚固先进性 l管理人员培养、考核及约束
29、机制 形成制度化“赛马”机制,而不是相马 l有效的运行管理流程,检验系统的有效性和完善 性,并不断改进管理系统 通过系统化的审核和事故调查,完善管理系统 l管理和管理系统的好坏最终体现在业绩上 提高领导力和执行力(续) l独立性 客观的角度,对于生产运行管理的监督 l支持作用 不是代替生产管理人员管安全,而是从独立角度提供支持 l专业性 行业(国际、国内)、专业网络、专门研究 个人经验总结 安全部门团队的力量和能力 l系统性 依靠系统效力,推动系统完善,发挥系统思维 提高领导力和执行力(续) l工艺技术 工艺信息包(安全和运行管理的基础):物料信息、工艺 信息、工艺设计依据等 有效的组织和管理流程保证信息包的完善、可靠、实时 l设备 确保设计、采购、运输、安装调试、开工前检查 确保维护政策有效,流程可靠, 维护保养队伍专业化,敬业(快乐的员工、快乐地工作) l跨部门的专业委员会/工作小组 提高领导力和执行力(续) l荣誉可以激励战士冲锋陷阵 l荣誉激励工程师真正钻研技术 在全公司范围内创造权威工程师倍受尊敬的氛围 权威工程师的待遇可以与总经理相当 l有荣誉感的工程师队伍是生产稳定和安全的基础和保 障 没有精深的技术能力,“攻关”、“技术改造”、“技术引进”都将 演变成为“行政行为”; 没有深入的技术功夫,安全管理必然表面化、形式化
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