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1、,生产管理培训,蓝光公司案例 生产制造基本概念 采购与库存管理基本概念 生产计划基本概念 模拟生产过程 点评与问答,提 纲,ERP委员会的五个角色,蓝光公司生产布局,蓝光公司案例 生产制造基本概念 采购与库存管理基本概念 生产计划基本概念 模拟生产过程 点评与问答,提 纲,克莉斯汀曲奇饼公司,目的: 在深夜为饥肠辘辘的学生提供新鲜的曲奇饼 特点: 电话订货/e-mail订货 按单生产 备有大批配料:生面、巧克力、椰子肉、核桃肉,克莉斯汀曲奇饼公司,生产出一个曲奇饼的时间? 第5分钟来第二个订单,何时能完成第二个订单? 第8分钟来第三个订单,何时能完成第三个订单?,配料,搅拌,舀入托盘,烘烤,托
2、盘,冷却,6,2,饼,1,9,包装,5,2,交货,1,生产过程:,设置 烤箱,Me,Me,Jimi,Jimi,Jimi,克莉斯汀曲奇饼公司,生产排程:,搅拌,舀料,设置烤箱,烘烤,冷却,包装,发货,6,8,9,18,23,25,26,0,时间,克莉斯汀曲奇饼公司,生产排程:,搅拌,舀料,设置烤箱,烘烤,冷却,包装,发货,6,8,9,18,23,25,26,0,5,14,16,19,28,33,35,36,时间,克莉斯汀曲奇饼公司,生产排程:,搅拌,舀料,设置烤箱,烘烤,冷却,包装,发货,6,8,9,18,23,25,26,0,5,28,33,35,36,时间,19,18,16,10,克莉斯汀曲
3、奇饼公司,负荷与瓶颈资源:,搅拌,舀料,设置烤箱,烘烤,冷却,包装,发货,克莉斯汀曲奇饼公司,增加为两个烤箱之后:,搅拌,舀料,烘烤,冷却,包装,发货,6,8,9,18,23,25,26,0,5,26,31,33,34,时间,17,16,14,设置烤箱,克莉斯汀曲奇饼公司,调整资源(方案1):,搅拌,舀料,设置烤箱,烘烤,冷却,包装,发货,克莉斯汀曲奇饼公司,调整资源(方案2):,搅拌,舀料,设置烤箱,烘烤,冷却,包装,发货,克莉斯汀曲奇饼公司,调整资源(方案3):,搅拌,舀料,设置烤箱,烘烤,冷却,包装,发货,10,调整资源带来的好处,改变瓶颈资源,提升产能 烤箱 Me,10-8 2.提升资
4、源利用率,均衡负荷 Jimi: 4-6,Me:8-6 3.精简过剩资源,降低成本 Jimi ? 4.减少在制品的积压 ,瓶颈资源,瓶颈资源的转移,消费市场,当不断调整瓶颈资源后,产能需求,会发生,瓶颈外移到市场,瓶颈资源,瓶颈资源的辨别,瓶颈资源前一定是积压大量的在制品吗?,通过数值来判定瓶颈资源!,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,生产制造中的常见资源: 人、设备/工具、材料,Me,Jimi,搅拌器,烤箱,舀勺、托盘,配料,工作中心: 可由一组功能相同,型号、能力相近的设备构成; 可由一个关键资源和几个辅助资源的整体构成; 可以是一个外协加工单位,搅拌器,烤箱,烤箱+托盘+Jimi,克莉斯汀公司,从
5、克莉斯汀曲奇饼公司出发,工序:加工产品的某个过程 工艺路线:由工序组合而成,用于表示加工产品的整个过程,搅拌-烘烤-冷却-包装,搅拌、烘烤等,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,生产提前期(production Lead Time):完成单位产品加工所需的整个时间。 生产周期(Production Cycle Time):每产出单位产品的周期时间,曲奇饼的生产,配料,曲奇饼,26,10,生产提前期:生产一个曲奇饼的总时间,生产周期:每10分钟可产出一个曲奇饼,每10分钟可下订单,取决于瓶颈资源的能力,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,很长的 Lead Time,但是却很短的cycle Time:,香槟酒,过长的
6、Lead Time - ?,较高的库存,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,几个典型的提前期(Lead Time),采购 提前期,生产 提前期,运输 提前期,装配提前期,安全提前期:考虑各种不确定因素之后所给出的提前期。(采购物料未到货、机器故障、罢工、SARS、运输问题),安全交货提前期,交货提前期,不确定因素,不确定因素,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,Litle定律:,产品/生产过程,甘特图,资源利用表,产品产出时间,在制品,瓶颈(烤箱),周期时间(10),能力(6个订单/小时),流动速率,Litle定律,产品产出时间在制品 / 流动速率 (定性),产品产出时间:Product Throughput T
7、ime,也就是 Production Lead Time,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,控制生产节奏的几种方式:,Me,Jason,烤箱,由瓶颈资源来确定节奏,由传送带的速度来确定节奏,看板,定量在产品:在产出一个产品之后,才投放下一个生产订单,使在产品保持定量,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,在产品与产品产出时间的关系:,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,在产品与产品产出时间、产能的关系:,4,1,2,3,8,产出时间,在产品,4,1,2,3,产能,在产品,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,在产品与产品产出时间的关系:,2,2,2,2,2
8、,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,在产品与产品产出时间、产能的关系:,4,1,2,3,8,产出时间,在产品,4,1,2,3,产能,在产品,批量是影响产能的不利因素,从克莉斯汀曲奇饼公司出发,在产品与产品产出时间的关系:,2,2,2,2,1,3,1,3,1,3,1,3,考虑产品差异使加工时间产生的四种组合情况: 1 1 合拍 3 3 合拍 1 3 空闲 3 1 在制品积压,产品多样差异 是影响产能的不利因素,产能计算,蓝光公司的PC主板生产:,共15个工人,每天工作8小时,每小时8元。,自动 嵌入,检查,人工 嵌入,波动 焊接,洗涤,0.5,
9、5,3,2,1 (10/10),16,48,35,15,20,产能计算,1. 实际生产周期(分钟/块主板)? 2. 生产交货期(天)? 3. 在制品库存? 4. 生产能力(块主板/天)? 5. 每天需求84块,每个工作中心利用率?生产能力利用率? 6. 直接人工成本(元/块主板)?,共15个工人,每天工作8小时,每小时8元。,自动 嵌入,检查,人工 嵌入,波动 焊接,洗涤,0.5,5,3,2,1 (10/10),16,48,35,15,20,产能计算,1. 实际生产周期(分钟/块主板)? 确定瓶颈资源:检查 (2) 生产周期:5分钟/块主板,共15个工人,每天工作8小时,每小时8元。,自动 嵌
10、入,检查,人工 嵌入,波动 焊接,洗涤,0.5,5,3,2,1 (10/10),16,48,35,15,20,产能计算,2. 生产交货期 8+0.5+240+5+105+3+30+2+20+10=423.5 分钟 423.5/(60*8)=0.882天,16*0.5=8,240,105,30,20,10,共15个工人,每天工作8小时,每小时8元。,自动 嵌入,检查,人工 嵌入,波动 焊接,洗涤,0.5,5,3,2,1 (10/10),16,48,35,15,20,产能计算,3. 在制品库存:16+48+35+15+20=134 块 4. 生产能力:8*60 / 5 = 96块/天,共15个工人
11、,每天工作8小时,每小时8元。,自动 嵌入,检查,人工 嵌入,波动 焊接,洗涤,0.5,5,3,2,1 (10/10),16,48,35,15,20,产能计算,5. 生产能力利用率: 84 / 96 *100% =87.5% 6. 直接人工成本: 15*8*8/84=11.43元/块主板,84/ (8*60/0.5)=8.75%,84/ (8*60/5)= 87.5%,84/ (8*60/3)= 52.5%,84/ (8*60/2)= 35%,84/ (8*60/1)= 17.5%,共15个工人,每天工作8小时,每小时8元。,自动 嵌入,检查,人工 嵌入,波动 焊接,洗涤,0.5,5,3,2,
12、1 (10/10),16,48,35,15,20,产品生命周期,产量,时间,1,2,3,0,4,每个阶段的制造模式? 每个阶段的产品标准化程度?,生产流程生命周期产品生命周期,低产量标准化程度低,低产量多种产品 低产量,几种主要产品 较高产量,高产量标准化程度高,混合型流程 (作业生产),分离式流程 (批量生产),连贯式流程 (流水线生产),(高差异性 低产量),(低差异性 高产量),(刚性流程),(柔性流程),连续生产流程,产品生命周期,产量,时间,1,2,3,0,4,关注新产品开发,关注提升效率,关注成本,关注对陈旧设备配置管理,制造业的分类接单模式,面向订单设计,面向订单生产,客户化订单
13、,面向订单组装,按库存生产,蓝光公司的接单模式? 计算器 激光器,制造业的分类生产模式,作业生产,批量生产,连续流水生产,流程生产,蓝光公司的生产模式? 计算器 激光器,离散生产,问题,生产周期? 生产提前期? 瓶颈资源?产能? 工序? 工艺路线? 工作中心? 制造业的分类?,蓝光公司案例 生产制造基本概念 采购与库存管理基本概念 生产计划基本概念 模拟生产过程 点评与问答,提 纲,需求与能力的关系,需求能力,提升产能,降低需求,提升价格,使事情复杂化,需求 vs 能力 (季节性),空闲,增加库存,利用库存,顾客排队等待,需求能力,采用差异化方式,库存作用,库存作用 维持销售产品的稳定 维持生
14、产的稳定 平衡企业物流,库存弊端,库存的弊端 占用企业大量资金 增加了企业的产品成本与管理成本 掩盖了企业众多管理问题,如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等,衡量库存的指标,库存周转率,安全库存,库存量,使用速率,周转时间,20瓶啤酒,2瓶/天,10天,周转率=365/10=36.5次/年,再订货点,安全库存,提前期,再订货量,数量,时间,定货点计划,30,10,?,?,2瓶/day,20,5,订货批量成本,订货成本(ordering cost): 发出订单后发生的所有成本,与订货次数有关,而与数量无关 维持成本(holding cost): 与库存保管直接相关的变
15、动成本,搬运、破损、偷窃、保险等 采购成本(purchase cost): 订货批量大,所给的折扣。 缺货成本:延迟交货,或者失去销售机会所造成的成本 ,订货经济批量,金额,订货次数,总成本,订货成本,维持成本,2DS,i,v,i,EOQ=,D: 年需求量 S: 每次订货发生的费用 i: 年度维持成本百分比 v: 每单位物料成本,订货经济批量,2DS,i,v,i,EOQ=,蓝光公司 (超大功率激光管): D: 超大功率激光器年需求量:2400件 S: 每次订货发生的费用:19 美元 i: 年度维持成本:20% v: 每单位物料成本: 5美元,2*2400*19,20%*5,=,= 302 件,
16、安全库存,安全库存: 不确定性消除提前期中的不确定性 安全水平减少缺货的概率,时间,安全库存,安全因子:用于衡量库存的安全度。,蓝光公司超大功率激光器每月需求:,需求标准差:STDEV(1月-12月)=12.43,安全库存,安全库存=需求标准差*安全因子 = 12.43 * 1.645=20.4 件=21件 每年缺货概率:12* 0.05=0.6 次/年 平均发生缺货的时间:1/0.6=1.66 年,95%有库存的概率,ABC分类,价值,产品,A,B,C,A类:占总价值80%所涉及的物料 B类:占总价值15%的物料 C类:其余物料,问题,安全库存?再定货点? 库存周转率? ABC分类? 经济订
17、货批量?,蓝光公司案例 生产制造基本概念 采购与库存管理基本概念 生产计划基本概念 模拟生产过程 点评与问答,提 纲,粗能力计划,订单,主需求计划,预测,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,采购模块,车间模块,BOM模块,库存模块,生产计划系统,MRP II 逻辑流程图,物料系统,财务,实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成,MRPII流程,展望期: 编制计划跨越的时间范围(如 1个季度) 时间周期:分时间段显示的时间单位(周、月、季) 时间栏:计划的时间参考点,1,2,3,4,5,6,周,月,季,需求时界,计划时界,时间区间1:实际需求,数量确定。只允许由高层修改 时间区间2:实际
18、需求预测。生产计划员可修改,但需高层批准 时间区间3:表示未来的计划,用预测获得。,需求时界计划时界,独立需求:该项目的需求与其他项目的需求无关 最终产品 维修件 半成品销售件 相关需求:该项目的需求与某个上一级项目的需求相关,自行车(1),车架(1),车轮(2),辐条(24),钢圈,维修件,辐条,相关需求,独立需求,独立需求相关需求,独立需求,主生产计划编制原则,1. 用最少的项目数,面向库存生产(电视),由许多部件 装配出有限 的标准产品,主生产计划,许多产品 由公用部件 制成,主生产计划,面向订单的生产(小家电),由有限的基本 部件制造出 许多产品,原材料/部件,面向定单的装配(电脑),
19、主生产计划,原材料/部件,原材料/部件,主生产计划(MPS),物 料 号: 100000 物料名称: X 安全库存量: 提 前 期: 1 周 批 量: 现有库存量 : 8 批量增量:,5 10 10,计划日期: 计划员: 需求时界: 计划时界:,2000/01/31 CS 3 8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销
20、售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,X,A (1),C (2),O (2),BOM:物料清单,产品,总成,组件,零部件,零件,毛坯,原材料,钢材,锻件,起落架杆,飞机,起落架,起落架伸缩系统,起落架伸缩杆,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1
21、,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,1
22、0,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,MRP算法,10,物料需求计划(MRP)与 能力需求计划(CRP)的关系,物料需求计划: 对象:物料,能力需求计划: 对象:工作中心,MRP与CRP,问题,MRPII的逻辑流程? 需求时界?计划时界? 独立需求?相关需求? BOM? MPS编制原则? MPS过程? MRP过程? CRP?,蓝光公司案例 生产制造基本概念 采购与库存管理基本概念 生产计划基本概念 模拟生产过程 点评与问答,提 纲,游戏规则,计划,冲模,装配,热处理,质检,仓库,客户,原材料不合格
23、、装配不合格品,物料员,物料员,成品,总经理、计时员、控制员,生产计划记录,质检情况记录,交货情况记录,换模具记录,交货情况记录,综合情况记录,初始库存: 5红,3黑,3蓝,蓝光公司案例 生产制造基本概念 采购与库存管理基本概念 生产计划基本概念 模拟生产过程 点评与问答,提 纲,游戏分析,计划,冲模,装配,热处理,质检,仓库,销售/客户,2,2 15,4 80/8,12,2,15,3*15=45 16*2=32 77/16=5,8红 4蓝 4黑,5,10.5,最好:,2,2,12,80,2,98,+7*12,+15,197,最差:,不合格,优化方法: 消除15: 将所有模具拿过来 消除7*12:将热处理批量减少至1 消除 等待:用击鼓、看板来同步 在原材料处设质检,从早期控制质量,等待,98/15=6,游戏分析,冲模,装配,热处理,质检,仓库,销售/客户,2,计划,11,4,12,2,3,质检,
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