第二部分管理创新4方法创新之一.ppt
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1、第四篇: 解决问题的利器-管理方法工具创新之一,王明基,工欲善其事,必先利其器。 论语魏灵公,管理方法工具创新之一,一.犁清战略实施路径 二.基于标杆( Benchmark )超越的战略目标构建 三.植入客户导向的管理机制 四.优化管理流程复制一流的执行系统 五.结构主义的制度保障体系 六.战略落地的岗位规范建设 七.绩效管理拉动的管理运作模式,第一节: 犁清企业战略目标实施的路径,一 战略实施路径图,战略实施的路径:,战略,客户,流程,人员,二 案例分析,(一)案例分析:“在飞往深圳的航班上”,二 案例分析,(二)案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示? 2.本案例对你在实施战略目标过程
2、时有什么考虑? 管理要聚焦企业战略!,三 聚焦企业战略的关键一环,(一)聚焦企业战略的关键是中层 (二)中层的关键是计划 (三)计划的关键是承上启下 (四)战略的关键是细节操作; 细节的关键是指向战略。,第二节: 基于“标杆超越”的战略目标构建,一 “标杆超越”一种新的确定企业战略目标方法,(一)没有比较就没有鉴别 (二)没有比较就没有超越 (三)比较的目标第一是自己的现状 (四)比较的目标最好一同行业优秀的企业业绩,二 标杆超越方法的由来,标杆超越是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法,将标杆超越用于绩效考核已经有许多成功先例。 最早应用标杆超越法的是美国施乐公司。20世纪70
3、年代施乐在复印机市场失去领先地位,调查发现对手以其成本为零售价。于是施乐公司与竞争对手对标,开始对其产品的质量和制造成本进行改善计划,实施标杆超越。在制造方面,对标实施超越后成功后,施乐公司逐渐将标杆超越运用于企业各个领域:如产品研究、供应商管理、销售等等方面。此举使施乐公司在小型复印机市场又居于领先地位。 之后日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并应用于新的领域。时至今日,标杆超越已经成为一个流行于管理界的热门词语。但在国内对标杆超越介绍的很少,更少有人尝试。,案例:,案例:20世纪80年代福特公司由于不景气决定裁 员,首先制定目标:财务部门裁员20从500 人减少到400人。目标确定后
4、发现比自己规模 小5倍的日本马自达公司财务人员才15人,面 对实实在在的标杆,福特公司最终财务人员 减少至75人,使其人员规模与公司规模一致。,三 什么是标杆超越,标杆超越法是指,不断寻找和研究业内外一流的、领先的企业的最佳实践,并以此为标杆,将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较,分析这些企业达到领先水平的原因,结合自身实际对照学习借鉴,进而选取改善的方法及优化的策略,从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。 Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”,在此引申为在某一方面的“最佳者”或“同业之最”简单的说Benchmark就是标杆、基
5、准点,企业学习和超越的榜样。,四 标杆,(一)静态分析标杆的种类 1.本地区同行业业绩最优者 2.国内同行业业绩最优者 3.世界范围内同行业业绩最优者 4.跨行业世界范围内业绩最优者,四 标杆,(二)实施标杆超越的管理活动中标杆的确定 1.标杆一:企业本身的业绩水平 2.标杆二:优秀企业的业绩水平 3.标杆三:超越后达到的也业绩达到的水平 (1)标杆三中之一:一次超过优秀企业的绩效水平 (2)标杆三中之二:一次达到优秀企业的业绩水平 (3)标杆三中之三:一次达到本企业与优秀企业之间 的业绩水平,需要通过一次以上 的管理活动,才能超越优秀企业 的业绩水平。,四 标杆,(三)标杆示意:,现状,现状
6、,标杆,差 距,标杆,标杆,五 标杆超越活动的实施程序,(一)详细了解企业关键业务流程与管理策略, 从构成这些流程的关键点切入,找出企业 运营的瓶颈,从而确定企业需要确定标杆 的内容和领域。,五 标杆超越活动的实施程序,(二)选择与研究行业中几家领先企业的业绩, 剖析行业领先者的共同特征,构建行业标 杆的的基本框架。 标杆标准: 1.应具有卓越的业绩。 2.标杆企业被瞄准的领域应与本企业进行标杆超越的部门 有相似特点。 3.标杆有可比性,标杆做法有可实践性 4.标杆有3个层次:A内部标杆基准;B行业标杆基准;C最优标 杆基准。,五 标杆超越活动的实施程序,(三)收集资料和数据,深入分析标杆企业
7、的经 营模式,从系统角度剖析与归纳其竞争优 势的来源(包括个体行为标杆,职能标 杆,流程标杆和系统标杆),总结其成功 的关键。 资料和数据分为两类: (1)一是,标杆企业的资料数据,包括标杆企业的绩效数 据、工作方法、措施和诀窍。 (2)二是,开展标杆瞄准活动企业部门的现状资料。,五 标杆超越活动的实施程序,(四)将标杆企业的业绩管理实践与自己进行比较 分析,找出绩效水平上的差异和管理活动中 的差异。借鉴其成功经验,确定如何使本企 业能够赶超标杆企业的标准和的具体做法。 分析差距和确定绩效标准应考虑以下因素: (1)经营规模的差异和规模成本的差异 (2)企业发展阶段的管理实践及业绩差异 (3)
8、企业文化理念与管理模式差异 (4)产品特性与生产过程的差异 (5)经营环境与市场环境的差异,五 标杆超越活动的实施程序,(五)沟通与交流。将标杆超越活动的推进和员工 的沟通交流同步进行,并将实施以标杆超越 为基础的管理体系、目标与前景让全体员工 理解和支持,根据全体员工的建议,最终拟 定各层级的绩效目标,并提出改善方案。,五 标杆超越活动的实施程序,(六)采取行动。制定超越的具体行动方案,包 括计划、安排、实施方法和技术,以及阶 段性的成绩考核,并在组织内部达成共识。,五 标杆超越活动的实施程序,(七)将标杆超越作为一个持续的循环过程,使 之成为一个固定的持续的推进改善的过程。 戴明环:,P
9、计 划,C 检 查,实施,D,处理,A,全面了解企业现状 审视企业战略和策略 绘制流程图,分析诊 断关键业务流程 找出设计标杆的领域 和内容(各类绩效指标),根据企业实际标杆超越的具 体目标: 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆,搜集标杆信息 搜集实施标杆超越的部 部门或企业的各类数 据 通过多种途径进行各类 数据收集,1.发现瓶颈,2.选择标杆,3.搜集数据,6.采取行动并 及时反馈信息,5.内部沟通与 交流,4.比较与分析 确定绩效标准,制定具体实施的推进 方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息,自上而下就标杆超越 的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效 标准
10、确认各层级的绩效标准,找出绩效水平的差距 距所在 分析差距产生的原因 设计标杆超越的绩效 标准,以标杆超越为基础管理体系图:,六 标杆超越管理方法的优势,(一)适用范围广范,是一个实性用很强的工具 可用于战略、业务流程重组、解决内部问 题、组织学习和更新观念等多方面。 (二)建立以绩效改善为关注点的考核标准 (三)绩效指标体系设计更加关注满足客户需要 (四)激发企业中个人,团体和组织的潜能 (五)有利于企业提升竞争力,立于不败之地,七 案例分析之一,中集集团: 改革初期由北欧一家集装箱生产公司和蛇口招商局合资成立. 在北欧公司管理下,几年后破产. 当时由麦总牵引下中国远洋公司购买了北欧公司的股
11、份,几年后成为 世界最大的集装箱生产公司.集装箱产量占世界产量的40%(第一),并 拥有最高端冷藏箱的知识产权.是中国在一个领域的世界冠军. 这期间对标日资企业,获得了成本优势. 对标欧洲企业,获得了技术优势. 这期间曾在柬埔寨购买了一片森林(生产集装箱用木材,沿产业链发 展.)投资不成功. 先后在在以下两个领域对标世界先进企业,因而在机场登机连接桥和大型货 车的拖车两个领域发展取得了巨大成功. 成为中国股市最有价值得股票.,八 案例分析之二,曲美家具: 曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员. 待企业有了一些规模后,对标世界先进企业: 1.对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生
12、产线. 2.对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术. 3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家. 4.对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具业的潮 流. 5.在国内无标可对的情况下,斥资1000万元请世界顶级设计师,设计 了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成为行业标杆.,第三节: 植入客户导向的管理机制,市场经济的本质:,在今天,谁能够最大限度地满足他人的需要,那么他自己的需要就能够得到满足,因此市场经济是最为人民服务的经济。 张贤亮 (摘自西部影视城),一 项目干系人理论,(一)项目干系人 影响项目成败的个人或组织; 受项目成败影响的组织或个人。,一 项目干系
13、人理论,(二)项目干系人构成,业主,投资方 (股东),贷款方 (银行),咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,咨询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,承包合同,供货合同,监理合同,一 项目干系人理论,(三)项目干系人需求分析 1.市场经济是“利他”的经济, 2.谁能够最大限度地满足别人的需要,那么他 的需要就能够得到满足。 3.任何伤害利益相关者的行为,最终都会伤害 自己。,一 项目干系人理论,(四)项目成功的智慧 1.满足他人的需要 2.诚信而不伤害他人 3.清晰能够得到什么? 应该得到什么? 用什么方法得到? 4.在利益面前保持一份冷静的理智以抵御诱惑 5.世界永远是双赢的,二 战
14、略干系人理论,(一)战略干系人含义 影响企业战略成败的个人或组织; 受企业战略成败影响的组织或个人。,二 战略干系人理论,(二)企业战略干系人构成 1.客户 2.股东 3.供应商 4.管理者和员工 5.社会,二 战略干系人理论,(三)企业战略干系人需求分析 1.建立以“客户利益第一”为导向的“企业战略干 系人”需求满足体系 2.市场经济的本质是利他的,要立足长远,立 足大局平衡好“干系人”的利益关系 3.分析“干系人”的需求,建立满足“战略干系人” 需求的机制,(四)战略干系人需求分析图表:,二 战略干系人理论,(五)企业战略成功智慧分析 1.企业有五大利益相关者:顾客、员工、股东、 代理人、
15、社会,五大利益相关者。五大利益相 关者形成价值共识,企业才能无内耗而凝聚, 不分心而有追求。 2.人的价值高于物的价值;共同价值高于个人价 值;社会价值高于利润价值,用户价值高于生 产价值。,案例分析:“责任南网,和谐南网”,(一)南网战略干系人 影响南网战略成败的组织或个人; 受南网战略成败影响的个人或组织。,案例分析:“责任南网,和谐南网”,(二)南网战略干系人构成 1.中共中央 2.国资委 3.电监会 4.各省省委、省政府 5.用电厂家 6.广大居民 7.发电厂家 8.南网干部和员工,案例分析:“责任南网,和谐南网”,(三)南网战略干系人需要分析 了解战略干系人的需要 任何伤害干系人需要
16、的行为都会导致企业失败,案例分析:“责任南网,和谐南网”,(四)战略干系人需要分析图表,南网文化内容: 一.核心理念 1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务 2.核心价值观:主动承担社会责任. 3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企 业 4.战略发展思路:强本、创新、领先 5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;更加注重社 会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展. 6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务. 7.工作作风:高标准,严要求,快节奏. 二.专业理念: 1.安全理念:一切事故都可以预防 2
17、.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益. 3.以绩效为导向,实现管理到位 4.服务理念:服务永无止境 5.团队建设理念 (1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作; (2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍. 6.廉洁理念:清白做人,干净做事. 7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从. 三.主题形象语 万家灯火,南网情深. 责任南网;和谐南网。,三 成功干系人理论,(一)成功干系人含义 影响一个人事业成败的组织或个人; 受这个人事业成败影响的个人或组织。,三 成功干系人理论,(二)人生成功干系人构成 1.企业内部:上级;下级;平级。 2.企业外部:客户;供应商;监管机构。 3.家庭:夫妻;父母;儿女
18、;兄弟姐妹。 4.社会:老师;朋友;同学等。,三 成功干系人理论,(三)人生成功干系人需求分析,三 成功干系人理论,(四)人生成功智慧 1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2.市场经济是满足利益相关人需求的经济 3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.市场经济通过利他获得自己利益的最大化,三 成功干系人理论,(五)课堂训练之一:(10分钟) 1.写出影响你成败的5个干系人 2.按照高中低三级确认干系人对你成败的影响程度 3.按照高中低三级确认你的成败对干系人影响程度 4.列出某一个干系人对你的需求要求(尽量详细) 5.对应这个干系人的需求一
19、一列出你应该采取的行 为,第四节: 优化管理流程复制一流的执行系统,一 流程,(一)牛津词典定义: 流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这 些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结 果的实现; (二)而国际标准化组织在ISO 9000质量管理体系 标准中给出的定义是: “一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用 的活动”。,案例:,运筹学的影响: 58年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到: 客人到你家拜访你,你给客人沏茶会有几种做法,哪一种最 好呢? (一)第一种方法 (二)第二种方法,洗茶碗,洗茶壶,放茶叶,倒茶,往烧水的壶 里接自来水,烧水,沏茶,水开了,洗茶碗,洗茶壶,放茶叶,
20、倒茶,往烧水的壶 里接自来水,烧水,沏茶,水开了,二 管理流程(业务流程),管理流程:流程是指为完成某一目标或工作任务时, 进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。 它包含做一件事情的时候时间先后的顺 序和空间的变动过程。,案例:木工做门的流程,木工加工门的流程图:,看图,划线,用锯下料,刨平木料,裁口,凿 眼,做木榫,备木楔子,组装木框,凿 眼,做木榫,备木楔子,组 装 门,木工做门流程图,案例:起草文件的流程,起草文件的工作流程:,按领导及 文件要求,拟稿,核稿,会签,签批,发文,不签批,修改,起草文件流程:,三 流程的作用,(一)通过过程控制工作结果 (二)沉淀和固化工作经验 (三)推动工作
21、标准化 (四)有助于经验的传承 (五)提升企业复制能力 (六)协作和提升工作效率,案例一:,案例分析:“开发区办公室的小张”,案例二:建办公楼流程,建造办公楼的PERT网络(排程):,事件 描述 期望时间 之前事件,A 批准设计和得到开工许可 10周 - B 挖地下车库 6周 A C 搭脚手架和外墙版 14周 B D 砌墙 6周 C E 安装窗户 3周 C F 吊装屋顶 3周 C G 内部布线 5周 DEF H 安装电梯 5周 G I 铺地板 4周 D J 上门和内装修 3周 IH K 与大楼物业管理办理移交 1周 J,案例二:建办公楼流程,开始,A,B,C,H,D,G,J,E,I,F,K,每
22、一条活动路线长度: ABCDHIJK(49周必选) ABCDGIJK(49周必选) ABCDHEFK(48周),10,6,14,3,6,3,5,5,4,1,3,A 批准设计和得到开工许可 10周 - B 挖地下车库 6周 A C 搭脚手架和外墙版 14周 B D 砌墙 6周 C E 安装窗户 3周 C F 吊装屋顶 3周 C G 内部布线 5周 DEF H 安装电梯 5周 G I 铺地板 4周 D J 上门和内装修 3周 IH K 与大楼物业管理办理移交 1周 J,4,1,四 流程的层次性,(一)第一层企业主导业务流程 (二)第二层部门工作流程 (三)第三层员工作业流程,案例:,禽类产品成生产
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