第五部分组织职能.ppt
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1、第五章 组织职能,第一 组织概述 第二 组织设计的原则 第三 组织设计的权变因素 第四 组织设计的基本形式 第五 组织变革,第五章 组织职能,【案例应用】 巴恩斯医院 【总结案例2】海尔的赛马机制 【总结案例3】联想的赛马与相马结合,若拿走我的财产但留给我这个组织,五年之内,我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德 斯隆,【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇,经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司,所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中,公司运作得非常好。,到1987年,公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服
2、务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化:想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构,对这个成长中的公司已经不适应了。,认识这一问题后,他们立即对公司组织进行了重组: 1、将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理,授予足够的权利。 2、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作,委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果:共出版了14种刊物,年销售额达到近2亿美元
3、,公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢?在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,【讨论题】 什么是组织结构?列举你所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么? 哪些因素影响着组织结构的设计?,第一 节 组织概述,一、组织的概念 组织一词有两种词性,即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如,WTO、组织、政府 动词上的组织指某项管理活动过程,即管理中的组织职能。,静态-组织结构 组织结构:组织内部各机构组合及其组织形式。即基本架构。横向、纵向 是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范化和集
4、权化三个基本特性来描述:,1复杂性: 指组织内部结构的分化程度。 2规化: 指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 3集权化: 集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。,集权和分权,二、组织的作用,沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦,这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。 组织的基本作用可以概括为以下两个方面: (一)人力汇集作用 (二) 人力放大作用“1+12”,一、定义: 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造,以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 组织
5、设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工,第二节、组织设计,组织系统四要素,二、组织设计内容 :, 确定目标; 确定实现目标所需的各项活动,业务,并且分类,归并-职务和职位; (3)建立组织机构:层次划分、部门划分;明确各层次、各部门间的关系纵横关系。 (4)划分职责和权力:明确职责和相应的职权范围人及人与人之间的关系。 (5)形成信息沟通渠道: (6)调配各种资源,三、组织设计的任务 :,建立组织结构,明确组织内部的相互关系,提供组织结构图和职务说明书,职务设计,在目标活动逐步分解的基础上,设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量,分析每个任职人员应负 的责任和
6、应具备的素质。,职务设计的要求,目标有可能实现,工作效率,体验到内在工作满足,人员,任务,明确的职责、职权,职务设计的 四个发展阶段,按照专业化分工原则设计职务,职务扩大化,职务丰富化,团队,一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念,为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。,第三节 组织设计的原则,一、组织设计 的基本原则,分工协调 因事设职与因人设职,权责对等,层幅适当 稳定性与适应性 均衡性 集权与分权 精简与高效 ,目标统一,王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践,提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则,主张建立执行参谋系统。他认为,一个人只有一一个婆婆,即全厂的每个
7、人只有一个人对他的命令是有效的,其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长,不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令,其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴,认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导,每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。,一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了,散会他也没回来。事后,我向他搞什么名堂,他说有三个地方要他开会,你这里热,所以就放一个本子,以便应付另外的会。此事不能怨中层领导,只能怨厂级领导。后来我们规定,同一个时间只能开一个会,并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会,每次两小
8、时,而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑,每人发言不许超过15分钟,超过15分钟就停止。 王厂长认为,一个人管理的能力是有限的,所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点,有9个人(4个副厂长,两个顾问,3个科长)。这9个人我可以直接布置工作,有事可直接找我,除此以外,任何人不准找我,找我也一律不接待。,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级,我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责,我要向党委打报告,把计划、预算决算弄好后,经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见,跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定,报忧不报喜,
9、工厂一切正常就不用汇报,有问题来找我,无问题各忙各的事。,请同学们思考:,1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么?在实践上是否可行? 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”?你赞成吗? 3.王厂长认为除直接下属外,“任何人不准找我,找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。,一)劳动分工 斯密认为,分工程度越高,工作效率越高。 这适合专业化没有得到普遍推广的情况,应用劳动分工总能产生更高的生产率。,物极必反,由于劳动分工带来的工作单一、重复,员工感到疲劳、厌倦,导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后,这种
10、人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代,这种情况出现了。,如何解决?通过工作的扩大化和丰富化,让员工独立完成一项完整的任务,或组织团队进行工作协作,以提高员工的成就感,激发员工的工作积极性,而不是缩小工作范围来提高生产率。,二)统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责,在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 这一原则适合组织相对简单的情况,今天许多组织仍然严格遵守它。,三)权责对等原则 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力,任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力
11、。,职责(Responsibility)一个人得到某种“权力”时,他也就承担一种相应的“责任”。 两种不同形式的职责:执行职责和最终职责。,1.定义:管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。幅度与层次有关:,四)管理幅度原则,五)集权与分权,不存在绝对的集权和分权,集权,分权,制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中,制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上,组织的历史 、组织规模、地点,领导的个性、决策水平,组织中的集权与分权因素:,管理效率、控制 水平,判断集权与分权程度的标志,涉及决策的数目和类型,整个决策过程的集中程度
12、,下属决策受控制的程度,过分集权的弊端,降低决策的质量,降低组织的适应能力,降低组织成员的工作热情,致使高层管理者陷入日常事务中,六)精简、高效,精简的三个标志: 1、人人有事做 2、饱满工作量 3、多余环节和部门,二、管理层次设计(纵向),一)管理层次含义? 组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言,组织层次与管理幅度成反比关系。 二)设计原则:不能多、也不能少,WHY? 三)影响设计因素: 1、组织规模 2、管理幅度:与管理层次关系,形成两种组织模式:,组织模式:高耸式和扁平式:特点?,管理幅度有限性原理:任何主管的管理幅度总是有限的。 因为主管处理的关系数(C)与下属人数
13、(N)成几何级数关系: 格兰丘纳斯公式:C=N2N-1+(N-1),管理幅度的扩大 管理大师汤姆.比特斯(Tom Peters)对沃尔玛(3个层级)超过西尔斯(12个层级)公司的预见。 这个例子说明了什么呢? 用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。,接受更多训练、具有更丰富经验的下属; 下属任务的相似性; 任务的复杂性; 工作地点的相近性; 使用标准程序的程度; 组织管理信息系统的先进程度; 组织文化的凝聚力,以及管理者的管理风格等。,影响管理幅度的因素:,三、部门设计-横向 1、部门含义: 组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域 确定任务分配和责任的归属.,按人数划分,按时间划分
14、,按职能划分,按地区划分,按产品划分,按顾客划分,按技术或设备划分,部门划分的方法,部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等,即:职能部门化,产品部门化,顾客部门化,地区部门化,工艺流程部门化。 商业企业分三大部门:职能部门、业务部门、行政事务部门。,职能部门化是一种传统的普遍的组织形式,某商场按职能划分的部门,优点:1职能是划分活动类型,从而设立部门的最自然,最方便,最符合逻辑的标准 2有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性 3由于各部门只负责一种类型的业务活动,有利于工作人员培训,相互交流 局限性:1不易知道产品结构的
15、调整。 2由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理,缺乏总体的眼光,不利于高级管理人才的培养。 3由于各部门的性质不同,使各部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现,业务部门:产品部门化,优势: 1能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2有利于企业及时调整生产方向 3有利于促进企业的内部竞争 4有利于高层管理人才的培养 局限性: 1要有多个人去管理各个产品部 2影响企业的统一指挥 3各职能部门与总部管理机构重叠,管理费用增加,成本增加,顾客部门化,地区部门化,根据地理因素设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理,经营环节部门化,四、组织运行设计,包括:职权设计和权力
16、运用设计。 一)职权设计 1、职权的种类: 直线职权 职能职权 参谋职权,是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层,从而形成了一条指挥链(Chain of Command),如下图。,直线职权(Line Authority),指挥链,在指挥链中的每个链环处,拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作,并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者,也都要听从其上级的指挥。 职能职权:来之直线人员的授权,有权对业务部门下达命令。,参谋职权(Staff Authority)是为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生随着组织规模的扩大,
17、直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作,因此,配置了参谋职权职能来支持、协助,为他们提供建议,减轻他们的信息负担。,直线与参谋职权,职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力,是通过组织安排的权力,与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分,未必需要有职权才能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。,职权和权力(Power)的差别:,为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力?,1、授权的意义。 授权即上级把权力委任给下级的组织过程。 授权的理由: (1)严密结构。(2)减轻负担。 (3)发挥专长。(4)培养人才。 (5)激励士气。(
18、6)改善关系。 (7)提高效率。,二)授权与分权设计,授权的过程,2、授权的过程,任务 的分派,权力 的授予,责任 的明确,监控权 的确立,(1)统一命令原则。 (2)职权和职责对等原则。 (3)责任不能委任。 (4)等级链原则。 (5)信任 (6)监督考核 (7)胜任,3、有效授权的一般原则,分权是把决策和计划工作的权力委任给下级 部门和机构的过程。 授权是对人而言的,分权是对组织机构而言的。 判断一个组织的分权程度的四条标准: (1)决策的幅度。 (2)决策的频度。 (3)决策的重要性。 (4)对决策的控制程度。,4、分权的定义,分权的途径,在组织设计时,考虑组织规模和组织活动的特征,在工
19、作分析进而职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限,担任一定管理职务的领导者,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属,第三节 组织设计的依据,一、组织理论的发展: 1. 古典组织理论: 机械式组织(也称官僚行政组织) 以韦伯的官僚组织为代表.强调结构化,规则化,稳定性. 窄的管理幅度,高耸的、非人格化的组织结构,古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器,以规则、条例和正规化作为润滑剂。,2.有机式组织(也称适应性组织): 以利克特(R Likert)的参与型组织为代表.强调组织设计应考虑人的
20、因素,能力的发挥,建立一个符合人际关系原则的组织. 它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式,不具有标准化的工作和规则条例,可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工,但人们所作的工作并不是标准化的,员工多是职业化的,具有熟练的技巧,并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内,所以,不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化,就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应;另外,也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。,机械式与有机式组织,机械式组织,理想化的组织结构设计是:机械式组
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