管理学王凤彬-事务型-变革型.ppt
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1、优秀精品课件文档资料 教材目录 第1章 管理与管理工作 第3章 计划 第4章 组织 第5章 领导 第6章 控制 第7章 管理思想的演变 第8章 事务型管理与变革型管理 第9章 人力资源管理过程 第10章 销售工作管理过程 第2章 管理决策 概述 职能 综合 与 应用 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2 2 页页 第8章 事务型管理与变革型管理 第1节 管理者的作用 第2节 管理者的两类使命 第3节 学习
2、型组织 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3 3 页页 引例:“蓝色巨人”的起死回生 讨论题: 1. 组织的内部环境和外部环境,是管理者可加以管理的吗? 2. 环境管理者与环境适应者的角色有何不同? 3. 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型 管理? 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版
3、权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4 4 页页 一、管理者是万能的还是无能的 1. 管理万能论 第1节 管理者的作用 现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特 别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者, 认为是他们左右了组织的命运。因此,管理者 们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的 赞赏,因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。 因此,人们形成了“管理万能论”的主张。 观点1 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,
4、未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5 5 页页 一、管理者是万能的还是无能的 1. 管理万能论 第1节 管理者的作用 持“管理万能论”观点的人相信,好的管理者能点石成金 ;不好者则相反。 这种观点认为,组织之间的效果和效率的差别就在于组 织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化,发掘机会, 改善组织的不良绩效,并领导他的组织实现目标或在必要时 更改目标。 本着这种假设,当企业的利润增加时,管理者就会获得 荣誉、奖励,以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业 的利润下降时,董事会就会撤换最高管理层,认为只有新的 最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者是组织成败 与兴衰的决
5、定者。 观点2 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6 6 页页 一、管理者是万能的还是无能的 1. 管理万能论 第1节 管理者的作用 管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个 必然的结论就是:一个组织的最高管理者的素质,决定 了这一组织本身的素质。因此,组织需要花重金选聘到 优秀的管理者。 对管理者特质的重视与寻觅,在相当程度上直接验证 和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影 响作用的“管
6、理万能论”的主张。 观点3 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 7 7 页页 2. 管理象征论 第1节 管理者的作用 . 与管理万能论的主张相反,一些观察家认为,管理者对组 织业绩的影响十分有限,组织的成败在很大程度上是归因于 管理者所无法控制的外部力量。 “管理象征论”认为,一个组织的绩效受到管理当局无法 控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政 策、竞争对手的行动,特定产业的状况,对专有技术
7、的控制 ,以及组织前任管理者的决策及组织文化等。 观点1 观点2 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 8 8 页页 2. 管理象征论 第1节 管理者的作用 管理象征论主张者认为,管理当局对实际的组织成果的影响 极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮 图章”似的作用。 管理者在不断地做各种决策和行动,对经营中具有随机性、 混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明,从而很容易给股东 、顾客、雇
8、员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情 进行得顺利时,人们需要有人受到赞扬,这一荣誉很自然地就由 管理当局来享受。类似地,当事情进行得不好时,人们需要找出 责任者,管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。 管理象征论强调,在组织的成功与失败中,管理者和管理当 局所起的实际的作用是很微小的。 观点3 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 9 9 页页 3. 折中论 第1节 管理者的作用 持“折中论”观
9、点的人士认为,管理者所发挥的作用既 不是万能的,也不是完全无能的,现实应是这两种观点 的综合。这是因为,每一个组织中都存在着限制管理者 决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的 内部约束力。另外,外部的环境也冲击者组织并限制着 管理者的自由。 观点1 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1010 页页 3. 折中论 第1节 管理者的作用 组织文化与外部环境会对管理者构成压力,制约着他们的 选择。我们
10、强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对 组织文化与环境的适应,就是把这些因素作为约束力量来看待 。 积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何 情况下都无法改变的。事实上,对大多数的组织来说,管理者 应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象,通过影响、引 导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定 的空间范围。 观点2 观点3 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1111 页页 二
11、、管理者是组织环境的管理者还是适应者 (一)管理者与组织文化 1. 组织文化对管理实践的影响 组织文化就是指组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及 其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。 组织文化由组织中相对持久和稳定的特征所构成,它形成了一个组 织运行的内部的软环境。组织文化作为一种社会现象确实存在着,并且 影响着组织成员的思想和行为。 从管理者的角度来看,一个组织的文化尤其是强文化,会对其各项 管理职能的开展产生重大的影响。 第1节 管理者的作用 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月
12、月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1212 页页 第1节 管理者的作用 管理的管理的 基本基本职职职职能能 组织组织组织组织 文化影响的具体表文化影响的具体表现现现现 计计划划 计计划方案划方案选择选择 中中应应包含的包含的风险风险 度多大;度多大;计计划划应应由个人由个人还还 是群体来制定;管理者是群体来制定;管理者应应到市到市场场、现场现场 巡巡视视,以了解,以了解计计划前划前 提条件的程度。提条件的程度。 组织组织 员员工工作工工作应应有的自主有的自主权权程度;任程度;任务应务应 由个人由个人还还是小是小组组来完来完 成;部成;部
13、门经门经 理理间间的相互的相互联联系程度。系程度。 领导领导 采用哪种采用哪种领导领导 方式更方式更为为适宜;适宜;对对物物质质激励和精神激励各自激励和精神激励各自 的重的重视视程度;程度;对对非正式沟通渠道的非正式沟通渠道的态态度;是否所有的分歧意度;是否所有的分歧意 见见都都应应当消除。当消除。 控制控制 规规章制度章制度应应在何种程度上得到在何种程度上得到严严格格执执行;是允行;是允许员许员 工控制工控制 自己的行自己的行为还为还 是施加外部控制;工作是施加外部控制;工作绩绩效效评评价中价中应应采用何种采用何种 标标准;个人准;个人预预算超支将会算超支将会产产生什么反响。生什么反响。 管
14、理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1313 页页 2. 管理者对组织文化的管理 按照折中论的观点,管理者对组织内外部存在的各种 条件的约束,虽然并非完全能够加以控制,但也绝非是无 能为力的。许多企业在重塑组织文化上的成功,在相当程 度上证明了管理者对一度被认为是相对固定或稳定的组织 文化的管理能力。 90年代初,IBM新上任的CEO路易斯郭士纳通过组织 文化的变革来推动病入膏肓的“蓝巨人”企业扭转了乾坤。
15、第1节 管理者的作用 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1414 页页 2. 管理者对组织文化的管理 一般来讲,推行组织文化变革中,管理者应注意考虑 以下几个问题: 第1节 管理者的作用 问题1 (1)当组织文化不再支持组织的使命时,管理当局 对既有的组织文化应该采取什么样的态度?如何处理继 承性与创新性的关系? 问题 (2)什么样的有利条件可能促进组织文化的变革? 组织文化变革会在何种条件下遇到强大的阻
16、力如何创造 组织文化变革的有利条件? 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1515 页页 2. 管理者对组织文化的管理 第1节 管理者的作用 问题 (3)如果组织已经具备或基本具备推行文化变革的 条件,那么管理当局应该采取什么样的方式和步骤来推 行组织文化变革? 问题 (4)组织文化变革与其他变革方案之间的关系怎样 ? 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬
17、、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1616 页页 (二)管理者与组织的外部环境 在对待组织与外部环境的关系上,归纳起来有两大类型 的管理者: 1. 持“封闭系统”观的管理者 持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对 组织运行及管理工作的影响。20世纪50年代之前的管理者 和管理研究者们就基本上忽视了组织与外部环境之间的关系 ,把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。 第1节 管理者的作用 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东
18、 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1717 页页 第1节 管理者的作用 外 部 环 境 环境的忽视者环境的被动适应者环境的主动管理者 组织 组织 组织 封闭系统观 开放系统观 强调组织是在与外部环 境的相互联系、相互作 用中求得生存和发展的 。 忽视组织与外部环境 之间的关系,把企业 及其他组织看成是与 世隔绝的封闭系统 组织与外部环境的关系: 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许
19、不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1818 页页 2. 持“开放系统”观的管理者 “开放系统” 管理者对组织外部环境有两种不同处理方式: (1)消极、被动的适应 虽然注意到环境对组织运行的影响,但只是被动地作 出反应,以达到对变化了的环境的更好适应。 这种观点片面强调外部环境对组织活动的制约作用,认为 管理者对外部环境的变化是无能为力的,只能寄希望于通过对 环境的了解和预测,使组织的活动能适应和服从外部环境。 第1节 管理者的作用 封闭系统观 开放系统观 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编
20、著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1919 页页 第1节 管理者的作用 (2)积极、主动的管理 积极地采取措施对外部环境施加影响和控制,以使 其朝着有利于自己的方向变化。 持这种观点的管理者在认识到环境对组织的制约作用的 同时,也看到了自己对环境施加管理的能动作用,设法采取 各种措施对环境加以引导、影响或者控制。 封闭系统观 开放系统观 管理学(第三版) 版权所有,未经允许不得翻版版权所有,未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有,未经允许不得翻版版权所有
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