薪酬管理付亚和.ppt
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1、薪酬设计与管理,中国人民大学劳动人事学院 付亚和,雇员,雇员,雇主,雇主,如果你: *忠诚 *工作努力 *完成工作,我们将提供: *可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险,如果你: *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性,我们将: *提供技能培训 *认识到你的贡献 *公正付酬,并让你分享 成功,对等承诺与制度契约,战略问题,薪酬技巧,战略目标,内部一致性,外部竞争力,员工的贡献,薪酬管理体系,工作 分析,工作 说明书,工作 评价,内部薪 酬结构,市场 界定,市场 调查,政策 线,薪酬 结构,年功 定酬,绩效 定酬,激励 指导,激励 方案,规划,预算,沟通,评价,一、薪酬
2、战略与模型,1、薪酬目标比较,麦卓尼公司 *支持目标:支持日益复杂的商业活动 *最大限度减少固定成本增加 *以可变的薪酬和股票来强调业绩 *竞争力与财务业绩挂钩: 50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬 75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬,惠普公司 *有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员,为公司成功做出贡献 *管理者之间的薪酬 *反映公司每一单位、部门和分公司之间的相对贡献 *公开且易于理解 *确保公平待遇 *创新、竞争、可比性,2、人力资源战略选择,薪酬、奖金与福利 以薪酬福利为重 以奖金为重? 短期奖励 长期奖励? 强调内部公平 强调外部公平? 个人激励 群体激励?,3、整体薪
3、酬的战略角度,微软,惠普,麦卓尼,目标,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,*支持经营目标 *支持招聘、激励和维系优秀人才 *支持核心价值观,*价值观组成部分 *支持讥笑推动计划 *以经营/技术为基础的组织设计,*整体薪酬领先 *基本工资滞后策略 *奖金和期权领先,*奖金与期权以个人绩效为基础,*公开、透明的交流 *集权管理 *管理软件支持,*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才 *确保人人机会平等 *反映员工的相对贡献,*反映惠普之道 *支持跨职能的协调 *支持惠普的职业生涯设计 *对公司长期的责任,*领先水平的薪酬 *惠普之道的组成部分,*优效加薪和利润分享 *以个人绩效为基础,*公
4、开的交流,*支持经营任务和战略 *表现核心价值观 *吸纳、维系、激励高级人才,*反映经营弥补 *职位与绩效一致,*紧密联系财务业绩 *50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬;75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬,*支持绩效和所有权文化 *强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权,*简洁、易懂、 *轻松管理 *公开,员工可以选择,4、薪酬对战略的支持,经营战略,商业反馈,人力资源配合,薪酬制度,创新者: *提高产品复杂性 *缩短产品上市周期?,成本控制者: *注重效率,关注顾客: *提高顾客期望,*产品的领导地位 *转向大众化生产和创新 *周期,*操作精确 *寻求节约成本的方法,*密切与顾客的关系 *
5、售后服务 *对市场反映迅速,*灵敏、有冒险精神、富有 创新意识的人,*少用人,多办事,*取悦顾客,超过顾客期望,*奖励对产品创新和对生产过程的改革 *薪酬以市场为基础 *灵活的工作描述,*重视竞争对手的劳动成本 *提高可变工资 *重视生产力 *重视系统控制和劳动分工,*以顾客满意为基础的工资 *以与顾客的交往为评价工 作和技能,5、最佳薪酬选择,共享伙伴关系 *薪酬以外部市场为依据,而不是一内部一致性为依据 *可变的绩效工资,而不是年功工资 *共同承担风险的伙伴关系,而不是权利责任关系 *贡献机会灵活,没有固定晋升路线 *雇佣灵活性,没有就业保障 *重视团队,而不是个人贡献,高度忠诚感 *高薪
6、:你付出多少就得到多少 *保障工作稳定 *采用激励工资;利益共享而不承担风险 *员工所有制 *参与和授权 *以团队而不是以个人为单位 *缩小薪酬差距 *内部晋升 *招聘要求严格 *企业范围内信息共享 *培训、跨部门培训、技能开发都很重要 *象征性的平均主义为企业增加价值 *长期战略重要 *评估很重要,6、交易收益与关联收益,交 易 收 益 : 薪 酬 高 低,关联收益:责任高低,高,低,高,高薪低责任 雇佣军 (所罗门兄弟公司),低薪低责任 商品式 (劳动力),高薪高责任 宗教式 (微软),低薪高责任 家庭式 (星巴克),二、薪酬设计原则,1、公平性原则:公平性报酬 工作对核心能力的贡献 *内
7、部公平性 每一个工作在组织内的 相对价值 *外部公平性 每一个工作的市场价值 基本工资,1)人的价值是不相同的,Benefits VALUE 价值= - Costs,收益,成本,人对组织的价值: 取决于他 对组织核心能力的贡献!,人的社会价值: 劳动力市场决定,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户 服务,HR,研发,Rapids,财务,客户 服务,操作人员,研发,R&D Partners,Core Knowledge 核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A. Snell, Cornell U
8、niversity,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识 Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge 特殊知识,辅助知识 Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,2)薪酬的内部公平性,薪酬战略:内部公平性 *支持工作流程 *符合公平原则 *促进员工行为与组织目标相符合 影响内部薪酬结构的因素 *外部因素:文化与风俗习惯 *外部因素:市场竞争力 *外部因素:政府政策、法律和法规 *组织因素:工作设计 *组织因素:人力资源政策 *内部劳动市场:把内外部因素统一 *雇员接受程度:决定薪酬的
9、关键因素,薪酬结构差异 *薪酬等级 *薪酬级差 *薪酬结构确定标准:以人或岗 薪酬结构的战略选择 *简单或复杂结构 *平等或严格等级结构 薪酬研究的启示 *公平理论 *竞赛理论 *制度模型 最适合组织的薪酬 内部一致性的效果 *效率:竞争优势 *公平,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,劳动力市场资格水平,3)薪酬水平的确定,企业机会主义,个人机会主义,38520 36000 32100 19697 16585,深圳 行 政 助 理 2003,北京高科技企业2003现金收入,人力资源(高科技)2003现金收
10、入,不同职位深度的薪酬水平,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,企业薪酬水平定位,4)企业薪酬水平的确定,38520 36000 32100 19697 16585,深圳 行 政 助 理 2003,75 p,50 p,25 p,10 p,业绩工资,基本工资,二、薪酬设计原则(续),2、激励性原则:激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 *与业绩相关 *与个人努力相关 业绩工资,二、薪酬设计原则(续),3、效率性原则:以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 *单车人工成本或人均产量的行业水平 4、企业的支付能力
11、*在行业平均利润空间下的价格竞争力,二、薪酬设计原则(续),5、符合劳动特征,工资水平,工资水平,工作时间(经验),知识与技术的,操作与熟练的,职位的纵向深度,6、文化价值倾向对薪酬政策的影响,主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家,高 个 人 主 义 程 度 低,*个人成就 *自私 *独立 *个人贡献 *自我控制 *相信自我掌握命运 *与员工的功利主义关系,*公司无需对员工的所有福利负责 *员工追求个人利益 *必需有明确的控制体制来保证员工的服从,并避免对公的准则严重背离,*业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人 *成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标,*
12、美国 *英国 *加拿大 *新西兰,*集体成就 *为他人牺牲 *依靠社会 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人际关系,*公司承诺对员工的个人生活高度关心 *非常强调对公司的忠诚 *标准化的而不仅仅是正规的控制体制,以保证对公司的服从,*集体业绩是重要的准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关键在于内部平等 *个人需要影响所得(如子女数量),*新加坡 *韩国 *印尼 *日本,奖励有为顾客服务意识的员工 87%,美国(3项与薪酬相关),交流经营方向、问题和计划 85%,奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84%,百分比重要程度,75%以上被调查经理确认,奖励有创新和发明
13、的员工 83%,完善薪酬制度,鼓励利润分享 79%,早日发现具有潜力的员工 76%,意大利,竞争优势国际比较,X,对所列各项没有 75%经理达成一致,96% 早日发现有潜力的员工,德国(所有项目都很重要),93% 交流经营方向、问题和计划,90% 奖励有创新性和发明的员工,89% 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工,84% 员工的灵活性,82% 重视管理技能开发和技术培训,81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工,82% %重视名校招聘,81% 灵活的矩阵式管理,78% 强调激励和个人绩效观念,77% 全员参与,日本,交流经营方向、问题和计划 83%,早日发现具有潜力的员工 78%,强调
14、激励和个人绩效观念 75%,培训费用,工资、奖金、福利、保险,招聘费用,福利保险,基本工资,业绩工资,7、薪酬结构,企业不同发展阶段的薪酬策略,不同成长阶段公司的薪酬体系特点,创始期 公司范例 l Home l Yahoo l Excite 现金薪酬 l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资 l 竞争性质的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权 l 股票数量根据总股数的百分比来定 福利 l 有限度地提供福利待遇 l 有限度的退休福利,高速成长期 公司范例 l 微软/康柏/英特尔 l 3COM l Cisco系统 现金薪酬 l 高于平均水平工资 l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金 l 大
15、范围的奖金 长期激励计划 l 大多数员工享有持股特权 l 雇员级别不同实际授予额度也不同 l 解决增长减缓问题 福利 l 提供福利的目的是为满足日前的需要 l 更有价值、范围更广的福利待遇 l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期 公司范例 l ATT l SBC通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 平均水平的基本工资 l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股票 福利 l 考虑应用所有雇佣计划 l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要 l 退休福利非常丰
16、厚 l 多种福利计划,最 高 点,者 绩效 工作 优秀,者 平均 高于 绩效,中点:有经验的人应该达到的工作绩效标准(第50百分点),到规定要求 而言,工作绩效达 相对经验丰富程度,最低点:有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点),25%,第75百分点,注:75-100不超过20%的人员;50-75不超过30%,25%,25%,不超过20%,不超过30%,8)合理的薪酬分布,三、工作评价 (公平性报酬计划),工作的价值是衡量出来的 1、责任 2、知识和技能 3、努力程度:精力与体力 4、环境,工作评价技术一(技能模块) (工作任务重要程度评估),工作评价技术二(计点法),1. 评价因素的选
17、择与分值: 按照一般惯例并根据本公司的实际情况,选取以下评价因素: 1)责任要素; 500分 2)知识、经验与技能要素; 500分 3)努力程度要素; 400分 4)工作环境要素。 100分 2. 总评价分数:1500分。 3. 评价表(见附表),一、责任要素(500分),1. 成本控制责任 。10% - 50分 定义:指在正常工作状态下,因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任,责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值:50分,等级说明: 0、无成本控制责任 1、成本控制责任轻微; 2、成本控制责任较小; 3、成本控制责任一般; 4、成本控制责任较大; 5
18、、成本控制责任重大。 评价指导: A、销售费用控制不当造成的销售成本上升; B、采购价格过高,造成的价格损失; C、质量问题造成产品报废;工艺控制问题造成产品报废; D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废; E、因设计问题导致包装、广告等报废; F、财务成本控制; G、其它.,责任要素,责任要素,2、风险控制责任。10%50分 定义:指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行,并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小:由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值:50分,责任要素,3、策划与综合计划的责任。12%60分 定义:指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制 订规划,
19、计划及行动方案的责任,责任的大小由因无规 划、计划等导致的无序、混乱,效果不良所造成影响的 大小作为判断基础。 分值:60,责任要素,4、控制跨度与层次:8%40分 定义:指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次,以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值:40 等级说明 0、不管理任何人,不控制任何层次; 1、管理的人数8,或垂直控制一个层次; 2、8管理的人数15,或垂直控制二个层次; 3、管理的人数超过15, 或垂直控制超过二个层次。,责任要素,5、协调的责任。10%50分 定义:指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通,交往的责 任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。 分
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