薪酬绩效管理培训ppt课件.ppt
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1、薪酬/绩效管理培训 xx项目,今日议题,薪酬管理 绩效管理,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱,对专业人才吸引力不足; 内部公平性 按“官衔”定薪酬,内部公平性欠佳; 激励性 尚未完全推行绩效薪酬,浮动比例欠标准,激励性弱; 长期性 需逐步实施中长期激励,加强对关键人才*的吸引和保留;,关键人才:公司高管、稀缺且不易替换的关键人员;,部份员工认为薪酬外部竞争性不强,对专业人才吸引力不足,内部访谈摘要,“整体薪酬待遇偏低,重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引” “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平” “个人薪酬水平04年10月之前与杭州
2、差得很多,10月后调整后接近平均水平” .,xx薪酬水平是否具有竞争力?,行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础,某手机分销企业市场薪酬调查举例,通过行业、区域市场薪酬数据收集,建立薪酬竞争性分析和设计的基础,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,XX客户薪酬水平,结论: 关键职位薪酬低于市平均水平,市场竞争力弱;,根据行业薪酬调查结果,进行薪酬竞争性分析,按“官衔”定薪酬,内部公平性欠佳,内部访谈摘要,各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别,不应该一刀切。 同一职级的薪酬标准都一样,这样可替代人员的工资偏高,不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到,招来了
3、也留不住,可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。 普通员工很好招,但不可替代的人才薪酬水平偏低 ,很难招不到人,主要发现,内部公平性不佳 根据“官位”付薪,同一职位层级,如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”,未能体现不同职位的价值差异 未能有效区分难以替代人才和可替代人才,薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜 “民营企业国企化”, 注重人情,有平均主义的倾向,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”,而不是职位上的“
4、人怎样”或“做得怎么样”,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用: 采用统一、客观的标准衡量所有职位,直观表现出职位重要性 强调职位贡献,而不是头衔,有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,某房地产公司职位评估结果,城建公司职位评估结果,宏观了解岗位间的互相关系,根据职位评估结果和市场薪酬水平,设计薪酬竞争性定位,薪酬竞争性现状,调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P
5、,XX客户薪酬水平,90P,75P,50P,25P,XX客户调整后薪酬水平,薪酬竞争性分析: 关键职位薪酬低于市平均水平,市场竞争力弱;,薪酬竞争性定位: 普通职员: 50p-60P 关键员工: 70P-80P 核心层人员:90P,150,000 100,000 50,000,浮动幅度,薪酬曲线,根据薪酬定位设计职位薪酬标准,42,43,44,45,46,47,48,职级,薪酬(元),职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验,业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力,需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45级,46级,最高值,最低值,中位值
6、,红点:薪资超过最高值,X,绿点:薪资低于最低值,Y,如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬,产生的原因,任职期较长 属于挖来的优秀人才 上佳的业绩,处理方法,改变薪酬导向 津贴/奖金 一次性奖励,红点,新雇佣 新晋升者,处于学习阶段 薪资过低 较差的业绩,正常,不调整 提高至最低薪资点 提高至最低薪酬点 调换职位,绿点,尚未完全推行绩效薪酬,浮动比例欠标准,激励性弱,基本工资,岗位工资,福利,年终奖(不定)和半年奖,xx目前薪酬结构,浮动部分,固定部分,主要发现,绩效薪酬未能完全推行,激励性不足 收入相对固化,激励的力度和及时性均不足 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显,不能促进员工主动提高个人绩效,
7、浮动比例欠标准 浮动比例(固定部分与浮动部分的比例)无明确标准,,注:福利包括各类补贴和法定福利,职位弹性,职位影响,职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限: 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门(较多承担关键绩效目标的部门)的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限: 职位弹性大,职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门(较少承担关键绩效目标的部门)的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限:
8、职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限: 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,70%,60%,30%,40%,80%,20%,确定原则,决策层:总裁班子和子公司总经理 高 层:集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理 中 层:集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理(含副职) 操作层:主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层:对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用,绩效工资比例应该较大 高层职位:对集团及子公司业绩目标的
9、实现起到重大作用,绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位:一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责,绩效工资比例过小,激励作用不明显;比例过大,员工稳定感减少,因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中层及操作层,根据职位贡献和业务特点,明确职位绩效工资比例,需逐步实施中长期激励,加强对关键人才的吸引和保留,实施中长期激励的意义 吸引、保留关键人才; 企业长期价值的最大化; 使关键人才能从股东的角度考虑问题;,常见中长期激励方法,利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法,企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中,依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划
10、通常一年实施一次 在实际运用中,利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是:它将员工的利益在同一计划中体现,使全体员工都关注公司的利润,公司利润的大小直接影响员工的收益。,股权类,期权类,股票期权是指在一定时间内,以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划 股票期权的激励作用来自于这样的假定:即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响,而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素,利润分享类,稳定的核心团队,给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利 公司有可能为雇员提供贷款,允许雇员分期返还 为鼓励雇员购买公司股票,公司也许会提供
11、购买股票的折扣,或给予相应的股票红利等奖励措施,中长期激励工具及特点,结合房地产行业特点和协信实际情况,建议采用利润分享方式实施中长期激励,根据分享的不同基数,利润分享主要有两种方式,如利润分享比例5 2004年0 2005年1540万元577万元 2006年2050万元5101万元,如超额利润分享比例20时 2004年50万元2010万元 2005年525万元20105万元 2006年425万元2085万元,单位:万元,凯捷认为,第一种方式与第二种方式相比: 超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关 对计划预算的要求很高,方法一:以超额利润为基数提取,以多项目运作的房地产公司
12、为例,方法二:以净利润为基数提取,举例:金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础),03年房地产上市公司主要财务指标,一、适用范围 城建公司、长信公司; 二、前提条件 每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩,结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率,分别制定下年度净资产回报率底线值; 若子公司年度净资产回报率低于底线值,则取消利润分享; 二、分享对象 子公司当年度净利润; 利润按权责发生制核算; 三、分配原则及方法 根据职位重要性确定岗职分享比例; 利润分享与个人年度业绩关联; 个人利润分享额=当年度子公司净利润岗职分享比例个人绩效分配比例* *绩效分配比例:根据个人年度绩效得
13、分换算的薪酬分配比例,范围在0-120%之间;,举例:某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享基础),中长期激励针对的对象与份额的确定,激励对象,利润分享份额的确定,主要内容,集团高层领导、重要中层经理 子公司总经理班子、核心技术骨干 由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍,注:参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工,根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例 在职位评估的基础上,以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例,由xx高管层与凯捷共同讨论决定,举例:根据职位重要性确定岗位的利润分享比例,总分享比例,集团总部分享比例,子公司分享比例,项目团队分享比例,B,C,D,A
14、=B+C+D=20%,各层级中的分配关系,岗职分享比例确定方法,一般员工分享比例: 参照一般员工历史奖金水平,设定集团和子公司一般员工总体的分享比例; 高管团队分享比例 以高管团队总分享比例为基础,将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1,每增加一个职级,倍乘数增加0.5,以此计算各岗职分享比例; 例: B=6%,其中一般员工分享总比例为1%,净利润5000万 参与分享人员为:总裁1人(63级)、副总裁3人(61级)、总监6人(57级) 则:5%=4X+9X+6X X=0.26%,总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26% 利润分享额度为:总裁53万,副总裁39万,总监13万,按照不同
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