项目的成本管理.ppt
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1、项目的成本管理,成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2 项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4 项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7,目录,5.1 项目成本管理的基本概念,软件项目的成本可控吗?,软件项目的成本控制实在太难,按项目预算几乎是不可能的。 不可能的理由是: (1) 需求不确定,因此,项目工期不确定、费用无法控制;(2) 项目采用的技术先进,技术风险很大,因此,费用无法控制;(3) 软件开发是一个个人行为,因此,人员的积极性、工作效率、 配合情况等,不像其他行业的项目那样,可以准确地预测。 因此,工作效率无法确定
2、; (4) 项目具有独特性,没有历史资料可以借鉴。因此,成本估算 带有很大的盲目性。等等。 美国斯坦迪什公司1995年的研究表明,项目失败的真正原因,包括成本失控,是没有很好的项目管理。由此看来,为了使公司和项目组的项目管理水平获得提升,项目经理首先要提高自己的认识能力和实际管理水平。,5.1.1 软件项目的成本因素 5.1.2 软件项目的总成本 5.1.3 利润与利润率 5.1.4 项目的现金流分析 5.1.5 学习曲线理论, 5.1 项目成本管理的基本概念,5.1.1 软件项目的成本因素,成本按产生和存在的不同形式可分成固定成本;可变成本;半变动成本;直接成本;间接成本和总成本(又称为全寿
3、命期成本)。 与项目有关的成本 (1)直接材料成本: (2)直接劳动力成本: (3)项目的实施费用成本: (4)其他直接成本: (5)间接成本(分摊成本): 项目经理应该关注的是项目的可控成本,软件项目成本的总体控制,原则: (1)总额控制 (2)指标分解 (3)动态调节 (4)明确目标,分清管理责任 成本分解: (1)收入 (2)支出 (3)税后,软件项目成本的分解案例,(1)事业部成本之一项目的实施成本 (2)事业部成本之二销售费用分摊 (3)事业部成本之三管理成本分摊 (4)事业部成本之四公司成本分摊,软件项目成本的界定,事业部项目实施成本范围界定 (1)项目的考核期的界定: (2)项目
4、人员的界定: 项目考核费用科目和预算单位标准的界定: (1)工资成本: (2)差旅费用: (3)通讯费用: (4)其他:,5.1.2 软件项目的总成本,全寿命周期成本是指:在系统或产品的整个使用寿命期内,获得(设计、生产、安装、测试 等等)、运营与维护及寿命期结束时对产品的处置所发生的全部成本。 选答题:全寿命期成本计算中的四种成本是: A、 运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本 B、 间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本 C、 运作成本/维护成本、开发成本和生产成本 D、 间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本 这个题主要考生命周期概念,应包括开发、生产、运作、维护这些时间轴上
5、的不同阶段。而直接/间接(辅助)、固定/可变等概念是财务会计科目设置的问题,与系统的时间维度不相干。 所以,应该选C:运作成本/维护成本、开发成本和生产成本,考虑软件项目的维护成本,影响项目维护成本的因素: (1)产品需要继续发展的因素: (2)项目目标没有被认可的因素: (3)产品质量不稳定的因素: (4)维护移交困难的因素:,5.1.3 利润与利润率,利润: 利润率: 投资回报率:(ROI) = 利润率(Profit Margin)x 资产周转率(Asset Turnover Rage) 三个方面增加投资回报率:(1)降低成本;(2)利用现有资产来增加销售业绩;或(3)综合以上两项,提高项
6、目利润率的案例:,在软件项目中,根据统计资料显示,外购的硬件、第三方软件等的采购金额平均占总销售额的50%以上。换句话说,任何通过采购所节省的费用都是对项目利润的直接贡献。 我们来看以下的一个简单的例子,在这个例子中,我们通过降低采购成本2%,达到增加利润10%的目标。 假设一家公司的产品项目中,产品销售金额的50%将用于从外部采购一些硬件设备与自己的软件产品配套,其税前纯利润为10%;每销售一套系统(100万元),利润为10万元, 而采购成本是50万元, 开发成本为40万元。此外,假设所有的成本费用都随着销售变动,其损益情况如下(以下均按万元计算): 销售: ¥100 成本:采购 ¥50/开
7、发¥40 税前利润: ¥10 如果这家公司想多赚一万元, 相当于将利润率增加10%, 则销售额必须提高到110万元才能实现。对于用户和市场来说,单纯地提高10%的价格几乎是不可能的,因此,公司也为此付出了代价,即采购成本和开发成本也增加了。采购成本从50增加到53,开发成本从40增加到46。采购和开发都做了很多工作,使利润增加了1万元。,提高项目利润率的案例:,新的损益情况如下: 销售: ¥110 生产成本:采购 ¥53/开发¥46 税前利润:¥11 方法2:降低采购成本 但是,如果我们通过将采购成本从50元降低至49元的方法,那么仅仅2%的采购成本节省,并不要求销售、开发部门做任何新的工作,
8、同样可以达到将利润率增加10%的目的。 损益情况是: 销售: ¥100 生产成本:采购¥49/开发¥40 税前利润: ¥11 通过这一个例子,反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是,增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力,而且采购成本占总销售额比例越高,两者的比例也就越明显。,5.1.4 项目的现金流分析,项目成本管理的基础是编制财务报表,主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中,项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。 项目的运作不但要为企业创造良好的净收益,而且,也要保持良好的净现金流量。在项目的商务管理中,要根据企业
9、财务的要求,对外购付款条件、合同回款期等,进行综合统筹,使项目的现金流保持正常、合理的比例。使公司不会因现金不足,导致资金周转和企业运营困难,最终使项目的资金运用(如:采购付款困难,导致交货延误)不能得到保障。 通过项目的财务现金流分析,可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而对项目的决策做出判断。 (1)内部收益率(IRR) (2)财务净现值(FNPV) (3)投资回收期(Pt) 概率分析、挣值分析,5.1.4 学习曲线理论,学习曲线的由来 学习曲线的意义: (1)在生产运作能力管理中,学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求,制定相应的能力计划; (2)
10、学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划,因为根据学习效应,可估计随着累积产量的增加成本降低的可能性; (3)根据学习效应理论,当一个企业竞争策略的重点放在低成本上时,为了维持一定的利润,必须有足够的产量,企业通常总是尽快增加产量,以使成本降至学习曲线的低点。 学习曲线理论的应用: 利用学习曲线理论,提高进入门槛,应对竞争对手; 增加软件的可重用度,降低成本。,5.2 PMBOK的成本管理过程,5.2.1 资源计划 5.2.2 费用估计 5.2.3 成本预算 5.2.4 成本控制, 5.2 PMBOK的成本管理过程,资源计划涉及到决定什么样的资源(人、设备、材料)以及多少资源将用于项目的每一
11、工作的执行过程之中,因此它必然是与费用估计相对应起来的。,4.2.1 资源计划,资源计划所依赖的数据,工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息:历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况,这些资料一般是可以获得的。 范围陈述:范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标,这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。 资源安排描述:什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的,特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。 组织策略:在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。,资源计划的方法,专家判断:专家判断对于资源计划的制定是最为常用的,专家可以是任何具
12、有特殊知识或经过特别培训的组织和个人,主要包括: 组织的其他职能部门; 顾问; 技术委员会; 工业组织。 选择确认:通过制定多种资源安排计划由专家选择,最常用的是头脑风暴法。 数学模型:像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,资源计划的工具 资源矩阵,资源数据表,时间 (周),注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.,资源甘特图,方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷分销
13、 计算机主机 测试课程,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,时间(周),人力资源负荷图(计划),人力资源负荷图(实际分配),资源负荷图(实际与计划),人力资源负荷图(偏差变化),资源计划的结果,资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映,资源计划总结,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源(人、材料、设备等)的费用的近似值 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中
14、,应该考虑各种形式的费用交换,比如:在多数情况下,延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的,相反,追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此,在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。,5.2.2 费用估计,费用估计的主要依赖的资料,工作分解结构WBS 资源需求计划:即资源计划安排结果 资源价格:为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格,包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道,就应该给它的价格作出估计。 工作的延续时间:工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算,因为它将直接影响分配给它的资源数量。 历史信息:同类项目的历史
15、资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料,包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。 会计表格:会计表格说明了各种费用信息项的代码结构,这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,费用估计的工具和方法,类比估计法:通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用 参数模型法:将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化,且模型应用仅是项目范围的大小,则它通常是可靠的。 从下向上的估计法:这种技术通常首先估计各个独立工作的费用,然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 从上往下估计法:同上述方法相反
16、是从上往下逐步估计的,多在有类似项目已完成的情况下应用。 计算工具的辅助:项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,从下向上的估计法(示意图),从上往下估计法(示意图),费用估计示例,费用估计的基本结果,项目的费用估计:描述完成项目所需的各种资源的费用,包括:劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明:费用估计的详细说明应该包括: 工作估计范围描述,通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明,比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围,费用估计总结,成本预算包括给每一独立工作分配
17、全部费用,以获得度量项目执行的成本基线 成本预算可以分为以下三部分: 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算,5.2.3 成本预算,费用预算,费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度:费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。 费用预算的技术和方法:类同于费用的估计。 费用预算的结果:费用预算的主要结果是获得费用线,费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据,通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。,费用预算表,A B C D E F,月计 累计,费用负荷曲线,费用累积负荷曲线(预算基准线),累积费用曲线,总的计划支出,当日实际支出与计划 支出之间的
18、差异,费用支出,时间,(今天),实际支出,计划支出,单位时间费用支出,绘制费用负荷及累积曲线,费用负荷曲线,费用累积曲线,费用预算总结,成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在,相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告,是项目经费管理和费用控制的依据。 成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告,再由控制部门对其进行费用审核,以保证各种支出的合法性,然后再将已经发生的费用与预算相比较,分析其是否超支,并采取相应的措施加以弥补。,5.2.4 成本控
19、制,成本控制的内容,成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括: 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因,同时还必须考虑与其它控制过程(范围控制、进度控制、质量控制等)相协调,比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,成本控制的依据,成本线 实施执行报告:这是成本控制的基础,实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出,同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求:
20、改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的,改变可能是请求增加预算,也可能是减少预算。,成本控制的方法与技术,成本控制改变系统:通常是说明成本线被改变的基本步骤,这包括文书工作、跟踪系统及调整系统,费用的改变应该与其它控制系统相协调。 实施的度量:主要帮助分析各种变化产生的原因,挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。 附加的计划:很少有项目能够准确的按照期望的计划执行,不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具:通常是借助相关
21、的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,项目的费用控制图解,挣得值方法,挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数1 计划工作量的预算费用(BCWS),即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为:BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。 例如:某项目打算安装一台WEB接入服务器,预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间,购买软硬件及请别人安
22、装等的成本预算,批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。,挣得值方法(续1),挣得值方法的三个基本参数2 已完成工作量的实际费用(ACWP),即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。 例如:上例中,最后实际用了二周时间,完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器,在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元,第二周的ACWP为0.5万元。,挣得值方法(续2),挣得值方法的三个基本参数3 已完工作量的
23、预算成本(BCWP),即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用),即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为:=已完工作量预算定额。 例如:上例中,你认为第一周购买了服务器和软件,是完成总计划工作量的70%,你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是: 第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。,挣得值方法(续3),挣得值方法的四个评价指标 费用偏差(Cost Variance-CV):CV是指检查期间BCWP与AC
24、WP之间的差异,计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳,即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值,表示有节余或效率高。,挣得值方法(续4),挣得值方法的四个评价指标 进度偏差(Schedule Variance-SV):SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前,SV为负值表示进度延误。,挣得值方法(续5),挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI):CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之
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