格林美领导力.ppt
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1、组织的领导力与执行力,2011年8月,中国人民大学深圳研究院课程,前言,领导力和执行力是一个硬币的两面,这枚硬币叫做“管理”。无论历史上还是现实中,卓越企业身上所体现出的有效领导和有效执行,其实都是“有效管理”从不同角度折射出来的光芒。 管理是一个基于组织的概念,因此,探讨领导力和执行力同样应该放在组织整体的框架下进行,或者说,“支持组织的成功”才是识别、提炼乃至发育领导力和执行力的前提,任何离开这个前提而片面强调“上司的个人领导魅力、技巧甚至权谋”以及“下级的服从与献身”的所谓“领导力”和“执行力”,则毫无意义。,前言(续),因此,本课程的着眼点并非“领导者或管理者”的领导技能,或者“中层干
2、部或员工”的执行技能,而是立足于“如何建立一个具有长期生存能力的组织”的角度,讨论组织整体的“领导力”和“执行力”。这一视角下,并无必要区分哪个行为属于“领导”和哪个行为属于“执行”。,目录,一、命题的本质,二、“领导力与执行力”维度一:建立共同愿景,三、“领导力与执行力”维度二:确立并沟通企业战略,四、“领导力与执行力”维度三:建立分工协作体系,目录(续),五、“领导力与执行力”维度四:运营绩效管理,六、“领导力与执行力”维度五:人才规划与引进,七、“领导力与执行力”维度六:人才培训与培养,八、“领导力与执行力”维度七:人才保持与激励,一、命题的本质,1、什么是组织,达夫特:所谓组织(org
3、anization),是指这样一个社会实体,它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统,同时又同外部环境保持密切的联系。 巴纳德:组织是人与人之间有意识、有计划、有目的的协作系统。 各种组织三个共同特点: 每个组织都有一个存在的目的; 每一个组织都是由人组成的; 每一个组织都发育出一种系统性的结构,用以规范和限制成员的行为; 组织不是孤立存在,它是一个开放系统,与外部环境有密切联系。,2、组织生存的奥秘,生物学的发现 军事组织 非盈利组织 政权组织 ,3、“钢铁”是怎样练成的柯林斯的发现,柯林斯的研究目的:伟大的企业是怎样建成的? 方法:6年研究财富500强ECO挑选18家企业
4、“高瞻远瞩公司”同时挑选18家“对照公司”。 高瞻远瞩的公司 第一流的机构 普遍受到崇敬 为世界留下不可磨灭的影响 50年以上的良好记录 经历许多代的CEO 经历许多代的产品周期 对照公司:创立时代相同、创业时产品和市场相似、表现不差劲、受访CEO提到次数较少,4、保持核心,刺激进步,保持核心:愿景 “使命价值观”不变的部分。 使命企业存在的理由和价值。回答企业是什么。 默克:保护和改善人类生活; 索尼:体验发展技术造福人类的快乐; 沃尔玛:给普通百姓提供机会,使他们能买到与富人一样的东西。 迪斯尼:用我们的想象力,给千百万人带来快乐 核心价值观确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与
5、是非标准 默克:社会责任;诚实和正直;利润、利润来自对人类的贡献 索尼:成为时代先锋、做不可能的事,鼓励个人能力和创造力 菲利普.莫瑞斯:捍卫个人的选择自由,刺激进步:即不断变革与创新。战略模式结构对策产品-技术资源配置-人力资源政策,都是可变的,而且是应该创新的。变化的源头是战略。唯一不变的是核心理念。 救世军:“救助和服务”是不变的,VIP项目是创新。 格莱美银行:“摆脱贫困”是不变的;“灵活贷款”是创新。 万科:“建筑无限生活”是不变的,“住宅工业化”是创新。,5、组织失败的原因,基业长青企业的反面典型曾经上榜财富500的诸多“明星”何以销声匿迹,现在所剩无几? “眼见他起高楼,眼见他宴
6、宾客,眼见他楼塌了 ” 不能感知环境的变化、适应时代潮流,不能通过持续变革和创新来坚守自身的价值观、实现自身的使命。,6、加快变化的时代,知识成为财富创造的主体 知识半衰期正在日益缩短,由最早的100年逐渐缩短至当前的3年 信息、资源流动速度越来越快,成本越来越低 技术进步的速度越来越快 “客户”需求与竞争的变化加快,7、学习命题的提出与命题的本质,对组织“学习能力”要求日益提高 关于学习 对学习的误解:仅仅指“吸收知识、获得信息” 说文解字说:学是指通过教育得到启发与觉悟引起思维的改变,习是指通过反复训练引起行为改变,学习两字合并起来指思维与行为得到改变。 Peter Senge:Metan
7、oia, 希腊文,意识是心灵的转变,早期“学习型组织”用的是“Metanoia Organization”。,8、 真正的含义,什么是学习 新环境 新任务 新知识 新能力 新实践 循环往复、动态演变 打造“学习型组织”,9、 学习的本质、学习型组织的本质,学习的本质:坚守愿景,顺应时代潮流,不断变革与创新。 学习型组织:具有坚定的信仰和远大的使命,善于创新的组织。,总结一下:,组织持续生存的前提: 坚守愿景并不断变革与创新持续适应环境持续生存与发展。 一个组织是否具有强大的领导力与执行力,不是看这个组织有多少“有魅力的英明领导”和“善于执行的员工”,而是看它能否持续地维系上述循环。,二、“领导
8、力与执行力”维度一: 建立共同愿景,1、什么是愿景,愿景(认为有价值、有意义因而愿意努力追求的东西) 使命:你存在的理由是什么?帮助中国企业成长 目标:你想做成什么样子?中国领先的研究型顾问 价值观:你信仰什么?责任、平等、自由、博爱,1.1 愿景:工具性VS价值性,工作,收入,快乐,通过,得到,享受,工作,快乐,收入,愿景,通过,享受,得到,2、愿景的力量,经理人“努力曲线”与股权激励的失败。 愿景能够产生真正的激励:创造力、勇气和长期行为 赫兹伯格的双因素理论 德鲁克:知识分子本质上是自我驱动的。,3、愿景力量的来源:自我超越的两项行动,厘清愿景:愿望的景象。想成为什么样子?到底什么对我最
9、重要? 认知现实:现实的景象。目前的真实状况到底是什么?,4、鼓励组织成员追求各自愿望?,大多数组织的对此抱有恐惧感。 在一个目标不一致的组织中,鼓励人们各自追求愿望会产生反效果,只会增加组织的困扰,以及管理层维持凝聚力的负担。 因此,共同愿景、共有心智模式是帮助组织成员建立个人愿景,实现自我超越的必要条件。,5、什么是共同愿景(shared vision),1979特区创业团队的愿景 使命(目标):“杀出一条血路” 价值观:蛇口精神 敢为天下先 自由市场经济思想 尊重人、淡化特权、鼓励思想上的创新与自由 不断创新 务实的理想主义 不做机会主义者,6、共同愿景的力量,中集:连续10余年保持集装
10、箱产销量世界第一,世界市场份额占到六成 。 招商银行:总资产规模达到13000亿元,数年来招行一直被普遍评价为中国品牌形象最好的银行之一 。 中国平安:连续两年上榜福布斯上市公司前500强并蝉联该奖项中国非国有企业第一 。 万科:持续领跑中国地产行业;中国最具社会责任的企业;最佳雇主。 这些企业身上的“蛇口基因”专注主业,反对机会主义、 “透明、平等、规范”。,6-1 共同愿景的力量(续),组织是一个“道义集团”而不是“利益集团” 组织与成员的关系是“事业共同体关系”、“命运共同体关系”而不是仅仅是“利益交换关系”。 是“志愿兵”而不是“雇佣军”或“义务兵”。,7、共同愿景创建:谁的责任,王石
11、的四件事情 柳传志的三件事 任正非的“洗脑运动”和华为的“危机文化” 领导人的责无旁贷,8、如何发育“共同愿景”,识别与提炼 传播与分享 实践,9、第一步:识别与提炼,而不是设计 福特:让造汽车的人买得起汽车 救世军:Heart to god, hand to man 长沙精神:心忧天下、敢为人先,10、第二步:传播(分享愿景),愿景的培训:中共组织学习科学发展观 联想的“入模子”培训 救世军军官的2年自费全职培训 丽嘉酒店每天必训的“二十条军规” 价值观培训四要素 理念 行为准则 经典故事 正反典型行为的展示与判断 分享而不是宣贯;双向而不是单向,11、第三步:实践,经营管理过程的业务决策体
12、现:1987默克的故事河盲症1.26亿人ivermectin-美迪善计划 管理者行为示范:万科的透明文化,王石坚决不行贿,上海、天津腐败案的处理。 管理机制(人力资源管理),“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群,而是在处理日常任何问题时,心中不离自己的愿景。”第五项修炼,(三大法宝:业务决策、行为示范、管理机制),三、“领导力与执行力”维度二: 确立并沟通企业战略,(一)运用“系统思考”形成战略,1、系统思考的精义,系统思考就是把事情背后的结构还原出来。 人们习惯的线段思维方式常常难以察觉背后的结构,因而为之所困。 观察环状因果的互动关系,而不是线段式的因果关系。 观察一连串的变化过程,
13、而非片段式、一幕一幕的个别事件。,2、案例:是谁踩下了工业革命的油门?,城市人口,经济繁荣,城市移民,剩余财富,食物需求,过度拥挤,饥荒,疾病,农业能力,茶,出生率,出生人数,死亡率,死亡人数,红色线条表示加强关系 蓝色线条表示减弱关系,增强环路,调节环路,3、案例:山东丛林集团的系统思考,对丛林铝业的战略思考,4、案例:红塔集团的战略杠杆点,80年代的杠杆点 90年代的杠杆点 90年代末杠杆点的丧失 2003年提出“恢复性增长” 战略的杠杆点在哪里?(渠道联盟、跨省联合重组) 营销的杠杆点在哪里?(改变红塔山老印象) 研发的杠杆点在哪里?(好抽焦油低) 人力资源的杠杆点在哪里?(市场是第一车
14、间),(二)运用“战略沟通”达成共识,1、为什么执行不力?,不知道做什么 不知道为什么要做 不知道怎么做 不愿意做 缺少资源与条件,2、施乐的一则广告:未来办公室,比尔走进了自己的办公室,他是一位中年管理者。坐下之后,他打开电脑,对桌上的施乐电脑说:“早上好,弗雷德。”弗雷德是他的施乐电脑的名字。弗雷德也向他问候道:“早上好,比尔。” 比尔问:“今天早晨有什么新的邮件?”电脑屏幕上显示出他昨天下班后发送的电子邮件的目录。比尔开始利用鼠标浏览着邮件。“这封邮件挺有意思,”比尔说:“我需要打印两份。”比尔按下几个按键,很快,秘书从打印室送来了打印好的文件。比尔谢了秘书,转回自己的电脑:“弗雷德,我
15、觉得每个人都应该读读这份文件。”他在键盘上按了几下,电子邮件便被立即发送到全国各地的分公司。,3、施乐的战略构想,威尔逊:“我们现在只是在传递图文信息,人们要把东西写下来,然后复印,再由一个人传给另一个人,才能使信息得以分享。但是在将来,所有的信息都将不再是图文形式。在即将到来的电脑时代,将用数字来处理信息。20年后,如果我们还想成为一家伟大的公司,我们必须也能用数字来处理信息。” 继任者麦克卡隆用“信息建筑”表明他所设想的施乐的发展方向。他希望公司能够制造出一系列与办公电脑化相关的产品以加速信息的流通。,4、PARK的诞生,1970年,专门成立研究机构PARK,与现有业务独立。 PARK带来
16、的骄傲与遗憾: PARK发明了世界上第一台PC,却是IBM第一个将 PC推向市场的; PARK首先发明了图形用户界面(GUI,graphical user interface),却被微软和苹果最终运用于各自的操作系统; PARK发明了WYSIWYG(What You See Is What You Get,所见即所得)文字处理程序,现在普及的却是微软的Microsoft Word; PARK发明了因特网,施乐却难以在网络风暴中有所作为。,5、悲情施乐,2000年,亏损3.84亿美元; 股价从64美元高位跌至不到4美元;18个月内,股东财富损失了380亿美元; 22000名员工失去工作; 会计欺
17、诈被SEC罚款1000万美元; 申请联邦破产保护的恐慌弥漫。,6、不能成为共识的“战略”只是空想,缺乏战略沟通:没有让普通员工能够理解公司的远景规划。大多数施乐员工所能得到的不过仅仅是“信息建筑”这个晦涩难懂的术语。在他们心目中,施乐仅仅是一家复印机公司而已。 是什么制约了战略沟通? 大规模并购引起的政治斗争。 复印机派VS西海岸派,7、战略沟通,我们建议采用一种叫做“战略沟通”的手段,研究并沟通企业的战略意图、战略目标和战略路径,从而形成组织内部各个层面对于“共同目标”的理解和认识。 为了目标的清晰和简练,也为了使各级经理人关注关键领域和关键成果,我们把战略目标和要求,以指标和指标值的形式表
18、达,这就是公司级的KPI。 我们之后还会要谈到:战略沟通是企业计划预算体系中的第一个环节,计划预算体系是战略落地的一种工作流程和辅助工具。,8、正虹科技某年度公司级KPI,销量总额:80万吨,增长40 主打品类销量增长总额:100 利润总额:3000万元(保持不变) 猪全价料成本费用降低率:降低10 产品质量目标:质量退货3 聚焦区域市场相对市场占有率:30 拟培植市场战略任务完成程度:开发有效客户数120个;开发示规模范养殖户数2400个;完成推广会240场;主推品种销量完成率100。,9、正虹的经营现状,既往的成功:好的产品;渠道的激励。 增长的极限:连续5年增速递减,对手赶上并超越。,1
19、0、经营环境的3个变化,养殖环节的变化 行业整体持续稳定增长:10 规模化、集中化趋势:养殖方式改变,养殖水平提高,成本收益意识提高,对饲料产品需求的变化,更加关注饲料的性价比。 争夺要害的变化 用户环节的争夺日益激烈:即“满足用户需求”的竞争日益激烈,单纯的“渠道竞争时代”已经过去。 渠道争夺重点下沉:二级端点实力提升,逐渐摆脱对一批商的依赖,厂家争夺渠道的目标转移到直接服务猪场的优质二级端点。 竞争方式的变化 区域扩张策略:集中与复制。跑马圈地,建厂扩张,近距离开发,聚焦区域 产品集中策略:乳猪料、全价料(直接面对规模养殖场),11、正虹的问题与问题的根源,问题在于原有经营模式的滞后:品类
20、分散,忽视全价料的战略价值,区域分散,品牌和品种分散,近距离销售薄弱,网络掌控力不强。 根源在于经营思路的误区:利润与销量凌驾于战略之上。不是没有战略思路,而是让位于现实业绩压力。 拖得越久,陷得越深。,12、跳出泥潭的战略选择,“提高战略集中度,实现结构性增长、以及全价料的赢利性增长” ,具体为: 提高品类集中度:大力发展猪料和鱼料 ,重点发展乳猪料、全价料和预混料 。 提高区域集中度:聚焦五大重点发展省区湖南、湖北、河南、安徽和江苏,实施“近距离密集渗透开发”战略 。关注三个培植市场福建、广东和山东,实施前提推广渗透战略。 强化成本和质量管理:全价料战略成功的前提。,13、系统思考:正虹科
21、技的战略转型,发展浓缩料,利润增长乏力,全价料生产经营能力 近距离开发,浓缩料生产经营能力,时滞,舍本逐末,再看一遍KPI,销量总额:80万吨,增长40 主打品类销量增长总额:100 利润总额:3000万元(保持不变) 猪全价料成本费用降低率:降低10 产品质量目标:质量退货3 聚焦区域市场相对市场占有率:30 拟培植市场战略任务完成程度:新增有效客户数120个;开发示规模范养殖户数2400个;完成推广会240场;主推品种销量完成率100。,14、战略沟通的本质,战略管理不是“串行”的过程,例如从战略形成到战略沟通,然后战略执行,最后是战略评估和修正。 战略沟通要从一开始就并行作业,执行团队参
22、与战略制定的过程。 参与与否,对认同和执行影响非常大。,正虹案例,四、“领导力与执行力”维度三: 建立分工协作体系,1、红塔的组织结构,决策层,物资采购中心,营销中心,技术中心,制造中心,管理中心,2、技术中心的组织结构,总经理,策划室,工艺室,辅料室,副总经理,香精香料室,产品概念,叶组配方,香糖料配方,三纸一棒,工艺标准,产品室,3、产品室的组织结构,产品室主任,烤烟型配方员,混合型配方员,技术员,档案管理员,副主任,叶组配方员,1、追踪国内外烟草和卷烟发展动态; 2、分析市场营销信息,参与组织并策划新产品的研发,以及产品维护和调整改造工作; 3、烟叶配方的研究,做好新产品、新口味的技术储
23、备和研究工作; 4、对烟用辅料与产品的配伍性进行研究,对烟用辅料提出符合产品特性的建议; 5、开展产品的降焦减害工作。,4、组织结构的本质,组织结构的本质是分工体系 分工的起源:一个作坊的故事横向分工(采研产销)纵向分工(决策、监督) 分工的好处:亚当斯密对效率的解释 分工之后的标准化:泰勒对效率的贡献 工作标准的出现,5、分工效率遇到的瓶颈,分工效率遇到的麻烦:各环节单独的高效率不等于整体的高效率 串行工作的节奏与节拍的协调; 并行工作进度的协调; 耦合工作进度与内容的协调。,三种不同的工作衔接形式,需求和创意,产品概念/选择,设计胶卷,设计胶卷,制造胶卷,开发测试项目,测试胶卷,测试胶卷,
24、设计生产胶卷,设计装配工具,选择装配工具,设计模具,串行,并行,耦合,6、协调:制度化与非制度化,一开始,协调者是老板个人; 规模扩大复杂性提高把例行性协调制度化、职能化管理职能部门的出现(管理职能化)老板只负责非例行性协调。 这时,企业开始走向规范化、制度化管理。 工作标准、部门职责、岗位职责、职权体系、业务流程、管理流程、质量控制体系。 传统工业经济时代的典型企业组织科层制组织。,7、科层制的特性及其对应的经营环境,科层制的特性: 高度分工 责任边界清晰 高度标准化 高度集权 对应的经营环境 需求稳定 竞争稳定 产品生命周期长 产品品种少、批量大 高层工作的特点 重大决策工作量比例小(稳定
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