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1、*1 非财务经理人的财务管理 主讲:匡升林 本资料由武汉大学人力资源培训中心提供 Doc No:CHRMR-CNC-20100708 *2 知名企业财务总监业财务总监 ,武汉汉大学特聘教授、研究员员 曾任上海视野经济研究所副总经理,大型国有集团 公司财务处长 ,民营集团公司财务总监 ,资深财务咨 询专家,预算管理专家。为中国商务飞机公司、中国南 车、潍柴动力等数十家企业提供过财务项 目咨询服务 ,为三十多家企业提供过财务 知识培训服务,积累了丰 富的实践经验,对企业管理和财务管理有深刻的理解, 培训内容与实际结 合紧密,可操作性强。 匡升林老师师 *3 插页:分标题(粗宋体/36号/居中) 第
2、一部分:财务与会计基础知识第一部分:财务与会计基础知识 第二部分第二部分:营运资金管理:营运资金管理 第三部分第三部分:成本管理:成本管理 第五部分第五部分:财务风险控制:财务风险控制 第四部分第四部分:全面预算管理:全面预算管理 *4 一、一、管理人员要懂财务 管理人员为什么应该懂财务? 信息 资金 利润 风险 财务管理的核心命题 企业家关注的核心问题 *5 1、会计信息是企业的“语言” 管理者应理解企业语言,看懂财务报表,了解企业财务状况 2、资金是企业的“血液” 管理者应理解资金运动循环,知道企业如何筹钱、管钱、花钱、分钱 3、利润创造是企业的“能力” 管理者应理解企业赢利过程,知道如何
3、赚钱,擅于控制企业成本 4、财务风险防范是企业“体质” 管理者应善于通过预算管理和内部控制体系建设掌控企业,增强企业 体质,防范企业风险 一、一、管理人员要懂财务 *6 一、一、管理人员要懂财务 了解财务的思维方式: (1)、用钱生钱 如何获得一些钱- 融资 如何决定用它做什么-投资 如何运用这些钱-经营 (2)、用钱描述公司-财务报表 我们公司值多少钱-资产负债表 我们公司赚多少钱-利润表(损益表 ) 我们的钱够用吗-现金流量表 *7 u会计和财务 u利润和现金 u成本和费用 u资金、资产和资本 现实中管理人员的“财务语言误区”? 财务就是算账? 为什么有利润却没钱? 为什么有的叫成本,有的
4、 叫费用? 他们到底什么关系? 一、一、管理人员要懂财务 *8 n财务是公司管理中的资金方面; n会计是依据公认的规则,以价值形式,运用一定的方法记录、 反映企业经营全过程的活动; n财务管理的基础是会计核算,会计核算提供财务管理需要的主 要依据和资料。 二、二、财务与会计的关系 *9 三、三、财务报表 资产负债表 balance sheet 利润表 profit and loss statement 现金流量表 statement of cash flows 财务状况,某一时点企业所拥有的资 产、需偿还的负债、投资者拥有的净 资产 经营成果,某一期间赢利或亏损,资 产的获利能力 现金流量,获
5、取现金的能力 *10 三、财务报表 三张表,可以反映企业的整个运营状况。 *11 资产(ASSETS):是指过去的交易、事项形成并由 企业拥有或者控制的资源,该资源预期会给企 业带来经济利益。 如: 现金、银行存款、应收帐款、存货等流动资产, 机器设备、厂房、运输设备等固定资产, 还有长期投资、无形资产、递延资产。 三、三、财务报表 *12 负债(LIABILITY):是企业过去交易、事项形成 的现时义务,履行该义务预期会导致经济利益 从企业流出。 所有者权益 (EQUITY):是企业的所有者应该享有 的权益,也叫净资产,是公司全部资产减去全 部负债后的余额。 会计恒等式:资产 = 负债 +
6、所有者权益 三、三、财务报表 *13 三、财务报表 认识利润表(损益表) 小小一张利润表,背后的内容还真不少,再让我 们好好琢磨琢磨。 企业在经营过程中的一举一动,基本上都会在利 润中反应出来。各个企业的经营状况不一样,但 是看明白了我告诉你的内容,就不存在大问题了 。 *14 资产负债表 货币资金未分配利润 收入 成本 利润 权 责 发 生 制 经营活动 投资活动 筹资活动 净现金流量 现金流量表 损益表 收 付 实 现 制 三、三、财务报表 三张表之间的关系 *15 四、认识现代四、认识现代财务管理 核算型财务 会计核算 财务报告 财务分析 财务信息化 财务档案 日常资金管理 投资/融资管
7、理 存货/应收账款 管理 固定资产管理 盈余/税收管理 参与交易循环管理 预算管理 成本管理 内控/风险管理 审计管理 财务治理 资本运营 并购重组 价值链管理 财务类型 财务信息管理体系资金/资产管理体系财务控制管理体系财务战略管理体系 记录与报告支持与控制运作与规划 战略型财务管理型财务 财务功能 财务内容 财务体系 保障体系:财务组织/财务人员管理体系 现代企业财务框架 *16 核算型财务财务类型 记录与报告支持与控制运作与规划 战略型财务管理型财务 财务功能 财务的不同角色 财务角色账房先生账房先生管理参谋战略助手 管好账管好钱管好风 险 管好资本 用好信息 用好钱 运作好资本 四、认
8、识现代四、认识现代财务管理 *17 五、认识五、认识财务指标 如何评价一个企业经营的好坏(从价值角度) u经营的效果:是否赚钱?(绝对额还是相对额) u经营的效率:赚钱的效率,占用多少资源赚钱? u经营的质量:账面上的利润是否变成现金,是否 可持续的赚钱? *18 一般企业的财务指标: u盈利能力指标 u资产管理能力指标 u现金流量指标 u偿债能力指标 五、认识五、认识财务指标 *19 (1)衡量产品是否赚钱 毛利率(主营业务收入主营业务成本) 主营业务收入 (2)衡量企业是否赚钱 销售利润率利润总额主营业务收入 (3)衡量股东是否赚钱 净资产收益率净利润净资产平均余额 总资产报酬率息税前利润
9、全部资产平均余额 每股收益(净利润-优先股利)/发行在外的普通股股数 EVA = 税收利润-资本成本 1、盈利能力指标 分析盈利能力主要看利润表 五、认识五、认识财务指标 *20 案例:利润表的收益质量分析 收益质量:剔除非经营因素带来的收益 收益质量:利润是否形成现金流 可能利润 只形成应 收账款 处置固定资产、无形 资产收益(如出售生 产设备)、投资收益 、政府免税形成的补 贴收入等,不反映本 公司的经营获利能力 五、认识五、认识财务指标 *21 K样表中“南京熊猫”的收益结构质量对比分析 ?2001年净利177万元,2000年净利135万元,收益构成如图所示: 结论1:南京熊猫股份的利润
10、绝大部分 来自于非经营损益,收益质量很低,公 司经营获利能力较差。 结论2:表面上看01年净利比00年略有 上升,但是主营业务利润下降,非经营 损益占净利的比例进一步提高,实际上 财务状况和经营结果是恶化了。 五、认识五、认识财务指标 *22 K为什么有的企业,1000万元的资产规模,一年只 挣100万利润,而有的企业只需投入800万以至更 少,就可以做同样的业务规模,可获得同样的利 润? 资产的运用效率(周转率) :在同样的业务量规模下, 存货、应收账款、固定资产 等周转越快,所需要资产总 量就越少 五、认识五、认识财务指标 2、资产管理能力指标 *23 存货周转天数=360/存货周转次数=
11、360/(销售成本/平均存货) 应收账款周转天数=360/应收账款周转次数=360/(销售收入净额/平均应 收 账款余额) 营业周期=存货周转天数+应账款周转天数 现金周转天数(现金周期)=存货周转天数+应收账款周转天数应付账款周 转天数 流动资产周转次数(周转率)=销售收入/平均流动资产 总资产周转次数(周转率)=销售收入/平均资产总额 资产管理能力:衡量企业运用资产获取收入的能力,即 赚钱的效率。 分析资产管理能力要将资产负债表和利润表综合起来看 五、认识五、认识财务指标 2、资产管理能力指标 *24 3、现金流量指标 现金流量分析要关注: u经营活动创造现金流的能力 综合现金流量表和利润
12、表分析 u现金流对债务的偿还能力 综合现金流量表和资产负债表 五、认识五、认识财务指标 *25 F现金营运指数=经营现金净流量/(经营活动利润+折旧与摊销 ) 如果指数值小于1,说明利润中有一部分还停留在应收账款 等资产性态上,没有形成现金。也反映企业每赚一元经营利润 ,应投入的营运资金状况。 该指标反映经营利润中形成现 金流量的能力。与企业存货周 转、应收周转、应付账款信用 期密切相关。 3.现金流量指标 五、认识五、认识财务指标 *26 销售现金比率=经营现金净流入/销售额 如A公司销售额为1000万元,经营现金净流量480万元,则销售现金比率 =480/1000=0.48,说明每1元销售
13、额中有0.48元的现金净流入 现金流动债务比=经营现金净流入/流动债务 比率越高,则企业的承债能力越强。如A公司的流动债务总额为960万元,则 480/3000=0.16,说明现债务规模下,A公司的现金流入量可以承担16%的利率 水平。 3、现金流量指标 五、认识五、认识财务指标 *27 流动比率=流动资产/流动负债 (一般情况应大于2) 速动比率=(流动资产-存货)/流动负债 (一般情况应大于1) 现金比率=(货币资金+交易性金融资产) /流动负债(一般情况应大于1) 净营运资金=流动资产-流动负债 注:流动比率一般在行业内有一个相对稳定的参考值。在同样的盈利规模下,流 动比率越低,说明企业
14、运用营运资金的能力越高,但是企业偿还短期负债的能 力越小,理财风险加大。 4、偿债能力指标 流动性盈利性 (1)短期偿债能力(流动性)指标 五、认识五、认识财务指标 *28 资产负债率=负债总额/资产总额 反映企业总资产中有多大比例是通过借债来筹集的,可以衡量企业 在清算时保护债权人利益的程度,也称举债经营比率。这是银行评 估贷款风险的最核心因素之一。 从债权人角度,希望该比例越越低越好。从股东角度,全部资本利 润率高于借款利率时,负债比率越高越好。 权益乘数=资产总额/所有者权益总额=1/(1-资产负债率) (2)长期偿债能力指标 偿债能力 盈利性 五、认识五、认识财务指标 *29 案例:刘
15、姝威600字短文击碎蓝田股份神话 蓝田股份自1996年上市以来,以5年间股本扩张了百分之三百六十的骄人 业绩,创造了中国股市的神话。然而就在2001年10月,一位叫刘姝威的 学者却以一篇600字的短文对蓝田神话直接提出了质疑,它的标题是应 立即停止对蓝田股份发放贷款。 刘姝威在研究中发现,2000年蓝田股份的流动比率为0.77,速动比率为 0.35.也就是说,它在一年内难以偿还流动债务,而且远低于同行;而蓝 田的净营运资金是-1.27亿元,这意味着它在一年中有1.27亿元的短期债 务无法偿还。 最后的判断就是说,蓝田已经失去了创造现金流量的能力了,它是一个 空壳。 没有形成现金流, 有利润也是
16、纸上富 贵,企业的持续经 营能力值得怀疑 五、认识五、认识财务指标 *30 5、财务综合分析杜邦分析法 净资产收益率 资产收益率权益乘数 销售净利率资产周转率1(1资产负债率) 销售收入资产总额 长期资产流动资产 净利润销售收入 存货应收账款货币资金 销售收入成本费用 期间 费用 生产成本 所得税 + 五、认识五、认识财务指标 *31 插页:分标题(粗宋体/36号/居中) 第二部分第二部分:营运资金管理:营运资金管理 第三部分第三部分:成本管理:成本管理 第五部分第五部分:财务风险控制:财务风险控制 第四部分第四部分:全面预算管理:全面预算管理 第一部分第一部分:财务与会计基础知识:财务与会计
17、基础知识 *32 一、一、营运资金管理的核心 应收账款管理应收账款管理 营运资金管理营运资金管理 存货管理存货管理 营运资金管理的核心是提高资金周转,防止营运资金管理的核心是提高资金周转,防止“ “淤血淤血” ”。以最以最 低的资金占用创造最大的收入。低的资金占用创造最大的收入。 *33 二、二、应收账款管理 1 1、应收账款管理决策、应收账款管理决策-收益与风险(成本)的权衡收益与风险(成本)的权衡 目的:确定一个合适的应收账款政策,保持较好目的:确定一个合适的应收账款政策,保持较好 的应收账款持有水平。的应收账款持有水平。 应收账款政策宽松:增加销售应收账款政策宽松:增加销售, ,同时增加
18、管理成本、资金同时增加管理成本、资金 占用和坏账风险占用和坏账风险 应收账款政策紧缩:降低销售应收账款政策紧缩:降低销售, ,同时降低管理成本、资金同时降低管理成本、资金 占用和坏账风险占用和坏账风险 收益与风险成本的权衡取决于管理层的风险态度和公司的战略收益与风险成本的权衡取决于管理层的风险态度和公司的战略 *34 二、二、应收账款管理 应收账款的全过程管理 前期管理 中期管理 后期管理 赊销决策 信用决策 信用档案管理 应收往来账维护 账龄分析 账款催收 呆账重组 2 2、应收账款的全过程管理、应收账款的全过程管理 *35 由于存在应收账款,所以必须进行信用管理;由于存在应收账款,所以必须
19、进行信用管理; 信用决策指对信用政策的评估和选择;信用政策包括:信用决策指对信用政策的评估和选择;信用政策包括: (1 1)信用标准:企业给予客户交易信用所具备的条件。)信用标准:企业给予客户交易信用所具备的条件。 (2 2)信用期间:给予客户的付款信用持有期间(如)信用期间:给予客户的付款信用持有期间(如 “ “2/102/10, n/30n/30” ”)。)。 (3 3)现金折扣政策:指为鼓励信用客户较早支付发票而给予)现金折扣政策:指为鼓励信用客户较早支付发票而给予 的一种优惠,如的一种优惠,如“ “2/102/10,1/201/20,n/60n/60” ”。 3 3、信用决策、信用决策
20、 二、二、应收账款管理 *36 三、三、存货管理 1 1、存货类型、存货类型 供应阶段: 原材料、辅助材料 生产阶段:在制品、半成品、产成品 销售阶段:产成品、包装物等 *37 三、三、存货管理 2 2、 存货(库存)的作用与弊端存货(库存)的作用与弊端 作用:保持生产运作平衡,增强生产计划的柔性 满足客户需求的变化 克服原材料交货的波动 利用经济订货量的好处 弊端:占用大量资金 增加管理成本 掩盖企业生产经营中存在的问题( 见下页) *38 三、三、存货管理 降低库存暴露了生产经营中存在问题 库存是万恶之源 *39 三、三、存货管理 介绍一:经济订货批量法介绍一:经济订货批量法 原则原则:
21、:总成本最小总成本最小 总成本总成本= =采购成本采购成本+ +订货成本订货成本+ +储存成本储存成本 0 库存成本 订货批量 购买成本 储存成本 存货总成本 订货成本 Q*(经济订货批量) 经济订货批量法 *40 三、三、存货管理 经济订货批量法介绍经济订货批量法介绍 一次到货: 经济订货批量Q*= (2KD/Kc) 陆续到货:经济订货批量Q*= (2KD/Kc) (P/(P-d) K:每次订货成本 D:货物需求总量 Kc:单位储存成本 P: 日到货量 d: 日耗用量 当价格随购买数量变化时,采购成本为相关成本,否则为无 关成本。 自制与外购决策。 *41 三、三、存货管理 介绍二:介绍二:
22、ABCABC存货分类管理法存货分类管理法 A A类存货:金额巨大类存货:金额巨大(70%-80%)(70%-80%),品种数量较少,品种数量较少( (10%-20%10%-20%) ),需,需 分品种重点管理;分品种重点管理; B B类存货:金额一般类存货:金额一般( (10%-15%)10%-15%),品种数量相对较多,品种数量相对较多( (20%-25%)20%-25%) ,需分类别一般控制;,需分类别一般控制; C C类存货:金额较小类存货:金额较小( (5%-10%)5%-10%) ,品种数量繁多,品种数量繁多( (60%-65%60%-65%) ),需,需 按总额灵活掌握。按总额灵活
23、掌握。 管理策略:检查频率、防范措施程度、单独采购还是联合采管理策略:检查频率、防范措施程度、单独采购还是联合采 购、库存控制的程度购、库存控制的程度 *42 插页:分标题(粗宋体/36号/居中) 第二部分第二部分:营运资金管理:营运资金管理 第三部分第三部分:成本管理:成本管理 第五部分第五部分:财务风险控制:财务风险控制 第四部分第四部分:全面预算管理:全面预算管理 第一部分第一部分:财务与会计基础知识:财务与会计基础知识 *43 一、成本的三大视角 1、会计视角:成本是直接影响企业利润的各项支出,主要关注利润表 利润润表项项目 一、主营业务营业务 收入 减:主营业务 成本 主营业务 税金
24、及附加 二、主营业务营业务 利润润 加:其他业务 收入 减: 其他业务 支出 销售费用 管理费用 财务费 用 资产 减值损 失 三、营业营业 利润润 加:投资收益 营业 外收入 减:营业 外支出 三、利润总额润总额 减:所得税费用 四、净净利润润 产品成本(制造成本或服务 成本) 期间费用 其他成本费用 税金 *44 产品成本 = 直接材料 + 直接人工 + 制造费用 构成产品实体的 材料: 原料 主要材料 辅助材料 外购半成品等 直接参与生产 的工人的工资 报酬: 工资 奖金 福利等 间接用于或参与生 产的各种费用: 间接材料 间接人工 厂房设备折旧费 维修费、租金等 保险费等 直接直接计入
25、相关产品计入相关产品直接直接计入相关产品计入相关产品分摊分摊进入相关产品进入相关产品 一、成本的三大视角 *45 2、管理视角:成本是广义的概念,是企业经济资源的各种耗费, 因此不仅要关注利润表,还要关注资产负债表。 企业花出去的钱,反映在什么地方? 影响利润的在利润表不影响利润的在资产负债表 产品制造成本 期间费用 所得税 材料等存货采购 在建工程投资 固定资产投资 一、成本的三大视角 *46 3、经济视角:成本不仅是企业经济资源的耗费,也包括资源使用 的低效率,也就是要有机会成本的概念。 成本不仅是花钱?也包括资源的低效率 产品制造成本 期间费用 所得税 材料等存货采购成本 在建工程投资
26、固定资产投资 花钱的成本 过多的资金闲置 过多的库存 固定资产闲置 过多的应收账款 非增值的业务流程 组织和人员的低效率 时间成本等 低效率成本 一、成本的三大视角 *47 股东权益回报率 总资产回报率 财务杠杆 总资产周转率销售净利率 产品 成本率 营业 费用率 管理 费用率 财务 费用率 营业外 费用率 所得税 费用率 应收账款 周转率 存货 周转率 应付账款 周转率 资金 积压期间 固定资产 周转率 营业外收入 成长率 速动比率 利息保障 倍数 尽量提 高 最大程 度提高 适度提 高 扩大销 售 运营成本投资成本 理财成本 一、成本的三大视角 *48 二、成本的十组特性 u固定成本和变动
27、成本 u直接成本和间接成本 u可控成本与不可控成本 u付现成本和非付现成本 u增值成本和非增值成本 u策略性成本与作业性成本 u产品生命周期成本与阶段成本 u机会成本与现实成本 u日常性成本与项目性成本 u边际成本与平均成本 *49 三、全面成本管理 比较较内容传统传统 成本管理全面成本管理 目标为降低成本而管理成本 以战略为导向,关注竞争优势的提 升,不仅仅是成本的降低 时间关注短期成本关注长期成本 空间关注产品的制造成本关注全过程成本和全方位成本 关注的成 本动 因 表层的直接动因。如料工 费的消耗 深层次动因。如技术水平,效率, 质量,资本占有等 内涵会计成本经济成本 参与度主要是财务部
28、门全员参与 方法事后控制为主,关注结果从源头下手,关注动因和过程 传统成本管理与全面成本管理的比较 n战略导向 n长远视角 n整体考虑 n深层动因 n经济成本 n全员参与 n源头下手 *50 三、全面成本管理 n设计环节成本控制 n工艺环节成本控制 n采购环节成本控制 n生产环节成本控制 n销售环节成本控制 n质量成本控制 n投资环节成本控制 n人力资源成本控制 n资金和税收成本控制 n日常管理环节成本控制 n战略成本研究控制 1 1、制定标准、制定标准(材料定额、动能定额、费(材料定额、动能定额、费 用标准等)用标准等) 2 2、预算控制、预算控制(总额控制、单项控制)(总额控制、单项控制)
29、 3 3、结构优化、结构优化(价值链结构、产品结构、(价值链结构、产品结构、 客户结构、供应商结构、组织结构等)客户结构、供应商结构、组织结构等) 4 4、技术考量、技术考量(研发技术、工艺技术、信(研发技术、工艺技术、信 息技术等)息技术等) 5 5、规模效应、规模效应(标准化、规模化、集中化(标准化、规模化、集中化 ) 6 6、流程效率、流程效率(流程优化、时间管理、资(流程优化、时间管理、资 产效率、管理效率、员工能力)产效率、管理效率、员工能力) 7 7、内部控制、内部控制(授权批准、分析、稽核审(授权批准、分析、稽核审 计等)计等) 8 8、机制保证、机制保证(责任机制、奖惩机制、竞
30、(责任机制、奖惩机制、竞 争机制)争机制) 全面成本控制方法与环节 *51 三、全面成本管理 导入价值工程 新产品设计目标成本管理 材料替代研究(材质、品牌、国产进口选择) 产品结构优化(非核心功能的简化或去除) 产品标准化、通用化、系列化研究 并行设计 内部竞标、研发外包 1、设计环节成本控制 *52 三、全面成本管理 2、工艺环节成本控制 工艺方法优化创新(工艺创新、工序合并、机械化、电子化、自动化等) 合理精度质量要求,避免加工质量过剩 工模夹具的通用化研究 工艺流程(工序)安排优化(节省内部转运成本) 设备的改造升级,提高设备利用率 操作方法的标准化、流程化,提高操作效率 并行加工、集
31、成制造 工艺设备布置安排 工序外包决策 *53 三、全面成本管理 3、采购环节成本控制 供应商管理:优化供应商结构、供应商分类、分供方审核、付款政策 采购价格控制:优化采购组织、集中采购、阳光采购(招标/比价)、直接采购 、联合采购、季节性采购、采购审计、避免紧急采购、利用期货市场套期保值 采购费用控制:经济订货批量、费用预算、物流优化 、 采购审计 采购库存控制:优化供应链、安全存货设置、存货地点整合 、ABC分类管理 战略采购控制: 战略合作协议 、资本合作 *54 材料消耗控制 优化材料消耗定额 严格限额领料,超限额审批 不同产品材料套裁研究 边角余料再利用 科学细化材料计量 提升现场管
32、理水平,杜绝“ 跑冒滴漏” 人工成本控制 产品、作业、联合、路径 工序分析、事务流程分析 科学计时计件、工时优化 考虑价值流转 优化考核激励 (计时、计 件累进考核) 制造费用控制 可控制造费用预算管理 提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深 化及考核 机物料消耗等定额控制 合理安排班次,集中生产 ,节约动能 n 生产环节成本控制 三、全面成本管理 *55 三、全面成本管理 (1)材料消耗控制 优化材料消耗定额,标准成本管 理 严格限额领料,超限额审批 不同产品材料套裁研究 边角余料再利用,尽快处理呆滞 料 科学细化材料计量 提升现场5S管理水平,杜绝“跑冒 滴漏” 提高作业品质,降低废次品
33、率 减少和消除各种物料浪费现象( 见下页) 4、生产环节成本控制 (2)生产人工成本控制 产品设计和工艺方法优化 合理定员,优化劳动定额,科学计 时计件,标准成本管理 工业工程管理(IE),建立作业标 准和作业程序 加强生产计划和调度,优化内部物 流,提高生产效率 合理安排加班 机械化、自动化、信息化 优化考核激励 (计时、计件累进 考核) 工序外包 (3)制造费用控制 费用标准建设,标准成本管理 可控制造费用预算管理 提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核 机物料消耗、动能等定额控制 合理安排班次,避峰就谷,集中生 产,节约动能 生产现场5S管理 *56 三、全面成本管理 5、质量
34、成本控制 质 量 成 本 高质量 总成本 预防和鉴定 成本 内部和外部 损失 根据产品定位合理规划各质 量成本项目 各项质量成本数据统计分析 全面质量管理和QC活动 规范售后服务和质量问题处 理流程 根据产品定位合理规划各质 量成本项目 各项质量成本数据统计分析 全面质量管理和QC活动 规范售后服务和质量问题处 理流程 *57 三、全面成本管理 产品和客户盈利分析,砍掉不赚钱也不具备战略意义 的产品、客户和经销商 客户信用管理和赊销决策 应收账款管理 销售费用预算考核 产成品仓储管理 售后服务的管理 6、销售环节成本控制策略 *58 三、全面成本管理 加强投资可行性分析和决策管理,减少盲目投资
35、损失 工程预算管理,严格控制超预算行为 项目招投标管理 进行投资后评价 提高固定资产使用效率 闲置报废资产清理 实行EVA考核 7、投资环节成本控制(工程项目/固定资产/对外投资) *59 三、全面成本管理 薪酬水平和薪酬模式等政策制定 定岗定编,合理定员 人力资源成本预算管理 设计、工艺、设备的优化,降低用工数量 组织合并和扁平化 加强培训,提升员工能力 重视内在薪酬激励 人力资源外包管理 8、人力资源成本控制 *60 三、全面成本管理 资金预算管理 资金来源与资金使用匹配 融资方式和渠道选择 资金集中管理和闲置资金使用 控制汇兑损失 税收筹划和税收规范 9、财务成本控制(资金和税收) *6
36、1 三、全面成本管理 各类费用标准建设和制度建设 日常费用预算控制 项目类费用控制 作业成本管理(ABM) 业务流程优化和再造(BPI/BPR) 时间管理 10、日常管理环节成本控制 *62 三、全面成本管理 价值链分析和内外部价值链重组 供应链管理与战略合作 组织重组和精简 工厂选址与布局 业务流程优化和再造 11、战略成本控制 *63 插页:分标题(粗宋体/36号/居中) 第二部分第二部分:营运资金管理:营运资金管理 第三部分第三部分:成本管理:成本管理 第五部分第五部分:财务风险控制:财务风险控制 第四部分第四部分:全面预算管理:全面预算管理 第一部分第一部分:财务与会计基础知识:财务与
37、会计基础知识 *64 1、什么是预算 “预算”,预先算一算,算什么? u算目标:算企业能达到什么目标,实现什么业绩? u算实现目标的行动措施:算要实现既定目标,应该如何 安排行动计划? u算资源:算要完成行动计划,资源够不够?如果资源不 够,能否有其他渠道获得资源,或者是否调整行动计划和 目标? 预算目标 业务预算 (经营预算+资 本预算) 资金预算 一、一、什么是全面预算管理 *65 2、什么是预算管理 即如何根据“预算”,管理企业的经济活动: u有目标的管理:根据预算,监控经营目标的实现 u有计划的管理:根据预算,控制和分析经营过程 u有激励的管理:根据预算,考核经营者和管理者 u有目的的
38、花钱:根据计划、需要、重要性来花钱 u有约束的花钱:保证总体资金平衡,防范资金风险 目标管理 计划管理 绩效管理 资源管理 风险管理 一、一、什么是全面预算管理 *66 3、什么是全面预算管理 全过程是指企业组 织的各项经营管理 活动的事前、事中 、事后必须纳入到 预算管理。 全方位是指企业 一切经营管理活 动必须全部纳入 到预算管理。 全员参与是指企业 领导、子分公司负 责人、车间及职能 部门负责人、各岗 位员工必须均参与 预算管理。 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理: 一、一、什么是全面预算管理 *67 三、全面预算管理的自身价值全面预算管理的自身价值 二 、为什么要开展全
39、面预算管理 u战略目标落地化战略导向,细化战略 u经济活动目标化目标导向,分解目标 u管理方式精细化数字表达,精细管理 u经营过程受控化过程控制,信息对称 u资金控制提前化资源配置,控制风险 u绩效管理依据化对接绩效,战略落地 u成本费用约束化成本目标,费用约束 二、国家有关部门的强力推荐国家有关部门的强力推荐 一、众多优秀企业的管理实践众多优秀企业的管理实践 *68 三 、如何开展全面预算管理 预算组织 年度预算目标及分 解 预算编制 预算执行控制 预算考核 预算基础工作 绩效管理薪酬管理 年度经营规划企业发展战略 预算制度 预算流程 预算表格 预算管理与相关外部管理的衔接 (预算管理的输入
40、和输出) 预算自身管理体系 预算分析 *69 1、建立预算组织 预算管理委员会 预算管理办公室 投资中心成本中心利润中心费用中心 预算考核机构预算审计机构 一级:决策机构 二级:专职机构 三级:责任网络 四级:信息网络 预算员预算员预算员预算员 注:以下机构设置将有利于预算工作的推进 1、董事长或总经理担任预算管理委员会主任; 2、根据企业规模设置预算处(部)或在财务部门下设预算科(室); 3、至少应设置专职的强势的预算管理人员。 三 、如何开展全面预算管理 *70 2、确立预算目标 第一种思维:平衡记分卡的基本思维 为了获得成功 ,我们对股东 应如何表现? 股东财务层面 为了达成愿景 ,我们
41、该如何 对我们的顾客 ? 客户层面 为了满足顾客 ,我们应在哪 些流程有卓越 表现? 内部流程层面 为了达成愿景 ,我们的组织 应如何学习与 改进? 员工学习与成长层面 愿景与战略 平衡积分卡的“平衡”体现在: 财务与非财务的平衡 外部与内部的平衡 过程与结果的平衡 现在与未来的平衡 案例:某企业基 于平衡积分卡确 定年度目标 三 、如何开展全面预算管理 *71 第二种思维:改进的平衡年度目标体系本土企业实践 n衡量集团的成长能力 n衡量集团的行业地位 发展规模类指标 盈利能力类指标 n衡量集团的当前盈利能力 n为保障生存和未来发展提供现金流 可持续发展类指标 n衡量集团的可持续发展能力 n为
42、未来发展创造盈利能力 n衡量企业核心竞争力的重要指标 运营管理类指标 n衡量集团的管理能力 n是前三类指标的基础保障 做大 做精 做久 做实 做强 三 、如何开展全面预算管理 2、确立预算目标 *72 示例:分解公司级年度目标,形成各级绩效 考核表 企业战略 公司层面指 标 部门层面指 标 员工层面指 标 指标库建设 在指标库中挑选考核指标,形成KPI 根据考核期重点临时工作任务补充考核指标,形成KO 设计权重,指标赋值 绩效沟通 签订绩效合同 公司层指标分解 其他部门关联诉求 流程和职能推导 部门指标分解 流程和职能推导 时间 质量 成本 数量 风险 公司层层指标标部门层门层 指标标员员工层
43、层指标标 指标类标类 型重点关注结果 主要为KPI 关注过程和结果 KPI和KO 重点关注过程 主要为KO和流程 职能KPI 指标提炼技巧 *73 绩效考核表的基本构成:KPI+KO+一票否决 绩效考核指标 一票否决指标 KO指标 KPI指标 主要量化指标来源于年度目标体系及其分解( 纵向分解) 部分量化指标来源于日常部门职责或岗位职责 的优化(自身职责) 来源于集团或部门当期重要工作目标分解 重大事故类指标,如重大经济事故、质量事故 、安全事故等,与相关责任部门挂钩 来自于与其他部门或岗位的关联性指标(横向 关联) *74 绩效考核表核心要素: u绩效指标类型和数量(注意高、中、基层绩效 考
44、核指标差异) u指标权重 u指标定义 u目标值与实际值 u考评计算方式 u考评周期 u数据来源及考评者 u双方签字 *75 3、预算编制-内容 动 能 预 算 机 物 料 预 算 包 装 料 预 算 原 材 料 预 算 生 产 成 本 预 算 销量 预算 价格 预测 销售收 入预算 销售费 用预算 销售成 本预算 管 理 费 用 预 算 财 务 费 用 预 算 其他预算 生产预算研发预算销售预算费用预算 经营预算 固 定 资 产 预 算 在 建 工 程 预 算 对 外 投 资 预 算 资本预算 资金预算 筹资预算 财务预算 资产负债表利润表现金流量表 产量 预算 辅 助 材 料 预 算 其 他
45、 成 本 预 算 工 资 及 福 利 预 算 采购预算预算准备税金预算 业务预算汇总 三 、如何开展全面预算管理 *76 3、预算编制-周期 预算周期预算作用涵盖范围预算特点 年度预算 年度目标规划 年度资金平衡 指导年度技改投资和新产 品开发 作为年度考核依据 经营预算 年度技改预算(详细编制) 年度新产品开发预算(详细编 制) 资金预算 财务预算 宏观控制 关注结果(目标) 年度考核 季度预算 短期预测 指导控制经营活动 作为季度考核依据 经营预算 中观控制 关注过程和结果 季度考核 月度预算 (短期预测) 月度资金平衡 (指导控制经营活动) (经营预算) 资金预算 中观控制 关注过程和结
46、果 (周计划) 控制付款 周资金计划 微观控制 关注过程 三 、如何开展全面预算管理 *77 3、预算编制-表格 表格级次主要作用表格内容编制主体 一级主表反映最终的预算结果, 也称财务预算 财务预算: 资产负债预算表 损益预算表 资金预算收支平衡表 主要财务指标表 预算办公室 二级汇总表分类反映集团的预算结 果,是对各责任部门预 算进行的分类汇总 经营类预算汇总 资本类预算汇总 资金类预算汇总 预算办公室 三级基础表各责任单位进行预算编 制的最基础表格 根据部门业务特性设计各责任单位 某集团全面预算编制表格示例 某中小企业资金预算编制表格示例 三 、如何开展全面预算管理 *78 方法适用范围
47、应用说明 固定预算 适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分,对于某些选择性固定成 本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基本合理 的预算指标编制 合理使用增量法,可以减少预算编制的工作量 ,但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或潜力比 较大的预算指标编制 使用周期不宜过短,否则会增加工作量 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询费、保 险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算,可以减少预算编制的工作 量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动,每季度第三个月中旬着手滚 动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚 动预算。 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法,可以减少预算编制工作量 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编制, 也适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 4、预算编制-方法 三 、如何开展全面预算管理 *79 4、预算编制-方法 u销售预算:市场分析,趋势分析,销售辅助 u回款预算:综合回款或单个分析 u生产预算:结合销售和库存 u采购预算:结合生产耗用和库存 u
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