如何有效实施绩效管理.ppt
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1、如何有效实施绩效管理,温馨提示: 扫一扫,加关注!更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布,尽在博商微信。,理论篇,观念决定成败 要实施管理 先改变观念,改变你的观念,最好的管理手段是什么? 胡萝卜+大棒 奖励+处罚 刚柔并济,恩威并施,人力资源管理人事管理,人事管理,强调,行政手段,常采取,处罚措施,改变你的观念,人力资源管理,强调,人性化 以人为本,常采取,激励措施,改变你的观念,绩效管理绩效考核 绩效管理不是“大棒”,不要把绩效当 作压迫员工的手段。 为什么要实施绩效管理? 检查工作,改进工作,提高工作效率。 你做了一件事,你知道,你的直接主管可能知道,但我 们知道吗?,学会授权,为什么
2、要授权 “我没有时间,什么事情都要我来做” 你每天花了多少时间在你应该做的事情上? (管理工作) 管理是要花成本的(时间成本),做绩效管理 也一样 公司提你为组长/班长/主管,就意味赋予你更 多的责任,你要花更多时间去管理别人 管理者最主要的工作,就是为你的下属指明一条道路,而不是什么事情都你去搞定,学会授权,怎样授权?,案例:买水果的故事,做好记录(任务分配给了谁,要求是 什么),实务篇,目录,(一)绩效管理实施步骤 (二)、进行工作分析,制定各岗位KPI备选库 1、工作分析 2、指标分解与指标来源 3、KPI备选库。 (三)、制定考核表。 1、确定季度工作重点 2、在KPI备选库中选取指标
3、的方法 3、制定考核标准及指标权重 4、分配考核指标收集/汇总任务 (四)数据收集、分析与绩效辅导。 1、数据收集 2、数据分析,找出工作执行中的偏差。 3、绩效辅导 (五)绩效考核 1、考核程序 2、绩效比例的控制 3、绩效等级的确定,目录,4、考核结果汇总 (六)考核人季度述职 1、述职内容 2、述职报告管理 (七)绩效反馈 1、绩效反馈内容 (八)特殊问题 (九)绩效档案数据管理 1、绩效负责人 2 、绩效数据档案管理规范,绩效管理实施步骤,制定各岗位KPI 备选库,确定部门/科室 班组季度工作改 进点与重点,制定考核表; 分配绩效 数据收集任务,绩效数据 收集;关键 事件记录,绩效考核
4、,考核人述职 确定部门/科室 /班组改进点,绩效反馈沟通,准备阶段,考核周期初,考核周期中,考 核 周 期 末,进行工作分析,制定各岗位KPI备选库,工作分析的方法,第一步,由任职者将自己所做的所有工作及 做这些工作的流程描述后写出来 第二步,由任职者的上级进行补充。 第三步,对任职者所做的工作进行分类并填 写工作描述表,根据工作内容分成大类,工作分析的方法,举例:物料员工作描述表,退料流程,报废流程,指标分解,依据工作描述表中的具体工作描述及流程设立指标基本原则: 1、完成该工作的关键控制点应设立指标 2、该工作容易出错的环节/薄弱环节应设立指标 3、该工作的改进点/提高点应设立指标 注:
5、同一工作,如设立一个指标不足以控制,可以设立两个或两个以上指标。,举例:物料员接料工作指标分解,指标分解,根据上述原则设立:物料摆放出错次数,入帐出错次数;点料发现异常次数等指标,注:设立指标时应考虑内外部客户的需求和业务配合。如“点料发现异常次数”这一指标是为了监督仓管员发料是否准确而设立的。,绩效指标来源,指标来源一:岗位职责 第一步,确定你做了什么,怎么做的。 第二步,将该岗位所有的考核指标都列举出来。 第三步,对该岗位所承担工作按重要性程度进行 排序 第四步,对指标按重要性程度进行排序。 (对比分析法) 第五步,建立各个岗位的KPI指标库(见模板) 练习: 以XXX岗位为例,按上述步骤
6、确定指标库,绩效指标来源,指标来源二 部门指标的分解。 注意:分解到什么程度,谁承接指标,承接什 么样的指标 举例: 部门决定从本季度开始,减少库存周转天数。 现状:目前我们的周转天数为46天,我们的目标是减 少到3天。物料班能影响的库存周 转天数目前 为16天。 怎么办?,绩效指标来源,第一步,谁承接指标? 对于整个物料区来说,物料区直接负责人承接这个指标,并且部门制定的库存周转3天是他考核标准达到优秀或良好,甚至是合格标准(根据完成该指标的难度来确定) 第二步,物料区每个成员能为这个目标的达成做什么? 1、能影响到这个指标的所有人都应承接这个目标 的分解指标。 2、以物料员来说,则应考核及
7、时性指标。 第三步,将这个指标加入该岗位KPI指标库,绩效指标来源,指标来源三: 第一步,检查目前你负责的班/组,部门的工作 弱势与改进点在那里? 第二步,分析该岗位容易出错的地方在那里? 第三步,针对上述两点,制定针对性的指标 第四步,将这些指标加如到指标库里。 指标来源四 临时性或领导交办的任务,应制定指标并将指 标加入到指标库中。,KPI备选库,岗位职责,部门指标分解,改进点/提高点 分解,临时任务分解,工作分析,KPI备选库,绩效考核指标来源,KPI备选库,认识KPI指标库的结构及填写方法,KPI备选指标库填写说明.xls,制定 考核表,确定季度工作重点与改进点,一、来源 上一季度末,
8、通过考核数据分析确定的改进点 本季度部门制定的工作重点进行分解 二、方法,部门制定的工作重点/改进点,制定主任 考核表,选取指标,分解,科室工作重点/改进点,选取指标,制定班长 考核表,分解,班组工作重点/改进点及对策,选取指标,制定组长 /员工考核 表,绩效指标筛选,第一步,考核季度初,确定你负责的部门该季度工作 改进的重点。 第二步,确定每个岗位/下属工作改进的重点。 第三步,调用岗位指标库,选取指标。 选取指标的方法: 是该岗位的重点考核指标吗? 是部门改进目标所分解的指标吗? 是本班/组、部门弱势和改进点分解的指标吗? 是该岗位、该下属工作改进的重点分解的指标吗?,注意: 每个考核周期
9、初为本班/组,部门,岗位、下属确 定改进点,并告你的下属。 考核表、考核指标、考核标准均在考核周期初制 定,并充分与你的下属沟通。 考核指标动态的,不是一程不变的。 重点考核指标不一定是一个。 举例: 05年第一季度,把“配料单出错次数”做为重点来考核,也就是说该指标的权重是考核表中最高的。经过几个季度持续改进。配料单出错的次数为0,配料员这样成了良好的记录习惯,不大可能再出现错误,则应该把这个指标从考核表中去掉。,绩效考核标准制定,为你的下属制定一个“跳起来够的着的目标”,给下属留下希望: 1、了解现状(每季度末都要分析) 现状:目前,本组退料员退料单登记每季度平 均出错10次,下季度考核退
10、料单出错次数时, 出错10次就为物料员达到合格的标准。 2、让你的下属承诺他能达到水平。 3、结合你的期望,经过与下属“讨价还价”的沟通 后制定“优秀”、“良好”的标准。,绩效考核标准制定,举例: 考核指标:配料异常次数,考核对象:配料员 现状:20次/人/季度,下属承诺减少到15次,你的期望是减少到10次,经过“讨价还价”沟通后,他承诺减少到12次。那么:,绩效考核标准制定,季度末:该配料员实际出错次数为11次 那么下一季度配料异常次数小于11次为他合格的标准 经过持续改进: 配料出错次数已经为0次后,那么下季度可以将该指 标权中降低,进一步巩固成果。 如果还是没有出错,那么就可以不考核此指
11、标了。,绩效考核标准制定,给新员工一个机会 借用上面的例子,一个新进部门的配料员, 那么:,绩效指标权重确定,根据指标的重要性程度确定指标权重 考核周期初指标权重之和为100% 一般来说: 单个指标的权重不要大于30% 不应小于5% 临时任务在考核周期初没有权重,临时任务发生后,根据情况确定指标权重。但此权重不算在考核周期初的权重里。也就是说,如考核表中有临时任务指标,那么所有指标权重之和会大于100%,绩效数据收集任务分配,1、逐级分配绩效数据收集任务。 2、数据来源于本部门/科室/班组,责成专人负责 收集、分析。 3、数据来源于外部,责成专人负责汇总、分析 4、填写绩效数据收集任务书,数据
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