战略管理7.ppt
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1、第七章 基本战略选择,第一节 公司层战略 1.1 如何分析企业目前的各项业务? 1.2 什么是产品/市场战略? 1.3什么是一体化战略? 1.4什么是多元化战略? 1.5什么是并购与战略联盟? 1.6什么是紧缩型战略? 第二节 业务性战略 2.1什么是成本领先战略? 2.2什么是差异化战略? 2.3什么是集中化战略? 第三节 职能层战略 3.1什么是生产战略? 3.2什么是营销战略? 3.3什么是人力资源战略? 3.4 什么是财务战略和研发战略,第一节 公司层面战略,1.1 如何分析企业目前的各项业务? 1.1.1什么是战略业务单位? 战略业务单位是可以独立运作的业务项目,通常是一种产品或一类
2、产品群所组织起来的业务单位,目的是为了应对竞争者。,战略业务特征:,它是单独的业务或一组有关的业务 它有不同的任务 它有相同的竞争者 它有认真负责的经理 它掌握一定的资源 它能独立地制定战略计划并能从中得到好处 它可以独立计划其他业务,小知识7-1:通用电器公司的事业部与战略业务单位,1.1.2 如何应用BCG矩阵?,10X,4X,2X,1X,0.5X,0.1X,5%,10%,22%,相对市场份额,市场增长率,动态:波士顿矩阵:理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,动态波士顿矩阵:失败环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明
3、星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,用波士顿矩阵“算命”,西北大吉,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,用波士顿矩阵“算命”,月牙布阵法,市场占有率,BCG矩阵的局限性: 实践中,确定市场增长率和相对份额比较困难 市场上存在难以确定归入某个象限的业务单位 市场占有率并不一定能反应盈利与否 企业评价指标中还需要技术等其他指标 把各个业务隔离开,没有综合考虑,1.1.3 如何应用GE矩阵?,制定GE矩阵的步骤: 定义各因素 估测行业吸引力和业务优势影响 对行业吸引力和业务优势重要性进行评估,得出衡量实力和吸引力的简易标准 将该战略业务单位标
4、在矩阵上 对矩阵进行诠释,强,3.0,中,弱,1.5,强,中,弱,A,B,C,D,GE认为: 企业能否有所作为,有多大作作为,取决于以下两个要素: 市场吸引力:(需求旺盛吗?) 竞争的地位:(自知之明吗?),高位优先发展 中位谨慎发展 低位捞它一把,1.2 什么是产品/市场战略?,1.2.1 什么是产品/市场战略矩阵?,产品/市场战略22矩阵,续,1.2.2 产品/市场战略的主要战略选择,市场渗透战略 市场发展战略 产品发展战略 多元化经营战略,1.3 什么是一体化战略?,1.3.1 纵向一体化战略 垂直一体化,生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化。 企业内部壮大 契约式联合 兼并
5、,实现纵向一体化的战略利益: 实现范围经济,降低经营成本 稳定供求关系 提高差异能力,树立经营特色,垂直一体化战略,为了强化企业的市场竞争地位,企业才采取垂直一体化战略,供应商的 活动、成本、 利润,企业内部执 行的活动、 成本、利润,前向销售渠 道的合作于战 略伙伴的活动、 成本、利润,购买者 价值链,前向一体化 后向一体化,全线一体化 部分一体化,后向一体化的决策依据,生产规模足以使成本节约是有意义的 潜在的成本节约体现在: 能自行生产高质量的产品,使企业能建立基于差异化 的战略优势 能减少对供应商依赖的风险,供应商的边际利润丰厚 供应商的产品是企业的高成本环节 有原材料供应,前向一体化的
6、决策依据,如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定,难以建立竞争优势 产品直销顾客,降低售价 了解用户需求,生产差异化产品,避免市场价格战 更好地接近用户,垂直解体战略,垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。,理由是:,自己经营比他人经营效果要差 被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无 关键影响 增加产品技术变化的自由度 使企业将精力集中于核心业务 简化企业经营运作,决策更快,协调成本下降, 缩短循环时间,续,垂直一体化战略成本: 弱化激励效应 加大管理难度 降低经营灵活性 难以平衡生产能力 影响技术扩散与变迁,1.3.2 横向一体化,水平一体化,与处于相同行业、生产同类产品
7、或工艺相近的企业实现联合 战略利益: 1.规模经济 2.减少竞争对手 3.较容易的生产能力扩张,续,横向一体化成本: 1.管理问题 2.政府法规限制,1.4 多元化战略,1.4.1 多元化战略有哪几种类型? 相关多元化 不相关多元化,多元化战略的类型,垂直一体化战略,单一业务经营,相关多元化经营战略,无关多元化经营战略,相关、无关多元化经营战略,多元化的界定,多元化(diversification)常被称作多角化,多样化, 跨行业经营,多种经营 多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营 活动,同时向不同行业的顾客提供产品与服务,多元化的两种基本选择,多元化的战略方向选择,通过寻求业务间的
8、战略匹配关系建立股东价值 业务间技能与能力的转移 资源共享、设备共享,降低成本 统一品牌 组合资源和潜在能力,形成新的竞争优势,相关多元化,无关多元化,通过无关多元化经营分散风险 通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化,无关、相关多元化,有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势,技术匹配,建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益 * 技术开发、新产品开发上节约成本 * 缩短新产品从开发到进入市场的时间 * 相互依存的销售额增加 * 技术转移后改善价值链活动,运作匹配,操作技能转移 * 采购原材料 * 改进生产过程 * 生产零部件 * 装配成品 * 对行政性活动的支持,潜在效益 * 节约成本
9、 * 形成规模与范围经济 * 提高运作效率 * 技能传授,销售渠道与相关顾客的匹配,(当各业务的价值链重叠度高时,各业务产品往往面对同一顾客) * 相关产品可用同一销售力量 * 相关产品一并做广告 * 使用同一品牌 * 联合运输 * 统一售后服务 * 联合促销/打捆促销 * 组合分销网络,管理匹配,当各业务(BU)需要对企业诀窍,行政管理诀窍,运作诀窍作出比较选择时,就出现管理匹配 运用一个业务(BU)所积累的管理诀窍于另一业务(BU),相关业务的协同性(Synergy)不会自动出现 牺牲BU的自治权,耦合各项活动和转移诀窍! 扩充资源与战略资产,竞争优势就潜在!,无关多元化,无关多元化是指企
10、业所进入的各业务领域间,无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题,原则只要能盈利,实现股东价值最大化,无关多元化的价值链关系,业务(BU)A,业务(BU)B,业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配,无关多元化的行业(业务)选择原则,有明确的而且是有吸引力的财务收益 各行业(业务)间的战略匹配是次要的,无关多元化的好处,分散风险 快速获利、增长 管理得好可以达到长期盈利的稳定性,1.4.2 企业采用多元化动因,外部原因: 1.产品需求趋向停滞 2.市场集中程度高 3.需求的不确定性,内部原因: 1.纠正企业目标差距 2.挖掘企业内部资源潜力 3.实现企业规模经
11、济 4.实现范围经济 5.转移竞争能力 6.企业重建,何时多元化取决于下述条件: 现有业务的增长潜力 出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会 进入相关行业后有节约成本的潜力 能提供需要的组织资源与资金 管理众多业务,复杂的运作技能的管理专长,1.4.3 多元化的战略利益,协同效应 (1)管理的协调效应 (2)市场营销上的协同效应 (3)生产协同效应 (4)技术上的协同效应,续,2. 分散风险 3. 增强市场力量 (1)掠夺性价格 (2)互利销售 (3)相互制约 形成内部资本与人力资源市场收益 有利于企业的继续成长,1.4.4 多元化的战略成本,管理冲突 新业务领域的进入 分散企业资源,公司进入
12、多元化的战略,购并 内部创业 合资、战略伙伴,1.5 什么是并购战略联盟?,收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。 合并是企业之间的交易行为, 指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起, 因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。 重组是资产组织人员管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略,1.从行业角度 (1)横向并购 (2)纵向并购 (3)混合并购 2.是否通过中介机构 (1)直接收购 (2)间接收购,3.并购动机 (1)善意并购 (2)恶意并购 4.支付方式 (1)现金收购 (2)股票收
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