精益改善项目案例生产效率提升.ppt
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1、生产效率提升,集团要求,30%,30%,30%,1,项目背景,空调本部10年月人均产出实际达成情况,截止12月30日,各工厂月人均产出(标准台)与事业部11年提升30%考核目标相距甚远。 芜湖:70.35套/人(-38.38%);武汉:68.34台/人(-45.10%);广州:100.14台/人(-25.67%) 工厂生产效率提升刻不容缓!,2,项目背景,O,PPORTUNITIES,集团强大的规模和实力 事业本部整合,实现供应链共享、研发技术和制造能力资源实现产业协同 内销产品系列最全,生产规模最大,效率提升经验丰富,制造技术水平低。工艺、自动化及标准化水平低,浪费大 研发对产品可制造行支持
2、不足 人员流失率大,招聘成本大 零部件价格低,供应商供货意愿不足,各产品事业部的高速发展,特别是高端产品的快速增长。 外销及变频产品市场占有率高 广告宣传创意与效果上占优。 品牌认知度较高,通过空调外产品了解美的品牌的较多,产品利润率较低,格力同类产品售价高于我们1-2百元 原材料成本上升,铜等大宗材料行情波动大,成本压力大 柜机产品市场表现不足,工厂SWOT 分析,3,工厂生产效率提升优势显著!,项目背景,4,项目章程,5,项目CTQ,根据2011年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求,设定:,70.37套/人,项目总体思路: A)以标杆线体为突破点,构建科学提升生产效率的精益生
3、产模型。 B)实行效率精益化管理,为各制造工厂创建可参照可移植的样板。 C)在制冷集团内部,实现向精益化生产的跨越。 最终达到制冷集团生产效率精益化管理,保持制造成本领先优势,持续满足客户需求!,项目范围: 项目通过推进精益生产,减少生产制造全流程内的浪费,有效减少作业人员、提升产量,缩短交付周期,在降低制造成本的同时,快速满足客户的需求。以工厂为试点,三地工厂同步实施,在制冷集团各事业部推广。,6,生产组织模式变革: 订单体系优化 供应保障体系改善 制造模式变革,工厂生产效率提升,制造技术优化: 减员: 管理优化 产品工艺优化 生产扶持 2、增效: 消除浪费,物流效率提升: 仓储区域规划;
4、配送器具“轮子化” ; 配送模式变革; 减少无效配送;,Y1,Y3,Y2,项目开展思路,7,Y1-生产组织模式变革,工作 思路,具体 措施 指标支撑,月度意向计划准确率提升; 规范各类订单下周频率、周期; 紧急订单关键资源评审机制; 月意向计划准确率 月度订单下达次数 月度订单接单率,1、订单评审机制建议; 2、订单下达规范性提升; 3、月度意向计划准确性改善;,1、长线物料储备机制; 2、长线物料当天配套率改善; 3、物料异常停产时间改善;,1、”三天不变”刚性计划; 2、当天作业实物配套率提升; (重点为恰时供货物料改善) 3、作业尾数快速补货流程; 4、自制件在制品库存降低;,建立长物料
5、储备订单完成率监控 长线物料当天作业配套率提升; 总装物料异常损失时间降低 供方异常停产追溯; 长线物料储备订单按时完成率; 集权物料异常停产时间;,当天排产计划变动率降低; 当天作业完成率提升; 建立作业尾数快速补货流程 提升恰时物料实物配套率; 当天计划变动率; 当天作业完成率; 当天作业配套率 分权物料异常停产时间;,推进 方向,Y1的改善 摘录1,明晰订单衔接流程 责任清晰化 提高计划准确性,8,9,Y1的改善 摘录2,10,Y1的改善 摘录3,长线物料采购订单管理改善,11,Y1的改善 摘录4,长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面: (1)目的、范围和定义; (2)进口物料采
6、购管理; (3)国内物料采购管理; (4)采购订单周期管理; (5)储备物料管理; (6)管理职责及其责任追溯;,布局问题以就近原则集中仓储形式解决 分析整理供货半径大于300km的供应商,按照长线物料采购管理指引,利用异地集中仓储形式解决; 规范并优化采购流程; 反向固化计划下达的时间节点,预留组织物料的提前量;,附:长线物料采购管理工作指引“提要”:,12,Y1的改善 摘录4,长线物料系统录入相关要求:,13,Y1的改善 摘录4,Y2-制造技术优化,制造技术优化改善路径,减 员,增 效,14,1、班组长缩编改善: 通过班组长管理幅度提升来实现减员。,改善效果:计划减员77人,实际减员77人
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