新经济环境下企业如何进行战略管理博商课件.ppt
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1、新经济环境下,企业如何进行战略管理?,温馨提示: 扫一扫,加关注!更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布,尽在博商微信。,企业发展战略,把握趋势成就大事业 培养能力培养竞争力 提高素质把握大未来,第一讲:对战略作用和内涵的认识,战略是一种超常规发展 做自己力所不及的事并把它做成! 走别人从来没有走过的路并把它走通!,让势能转换成动能,战略需求点 战略扼制 政策规避 竞争需求 扩大市场容量,第一讲:对战略作用和内涵的认识,1、战略是什么? 战略就是管理变化 战略就是找到取胜的思想和方法 2、研究战略需要什么? 战略思维 战略视角-战略眼光 3、李氏理论:鼎形管理,新经济环境的特点,1、不确定性
2、越来越突出 2、人的重要性程度提高 3、社会资本出现了 4、人与人的关系变得复杂性 5、速度成为一种重要的竞争手段 6、劳动力的变化 7、内心渴望有意义的生活 8、投资方式多样化,新经济环境的四大趋势,1、个体化趋势更加明显,人越来越贵 从口袋革命到餐桌革命 从餐桌革命到脑袋革命 2、通货膨胀成必然 3、大企业规模化,小企业个性化 消费者主导 4、在全球范围内运作,以中国为代表的文化成为社会的主流,成熟市场的标志,购买者消息灵通,苛刻难缠 大多数 购买者已完成了第一次购买,这意味着供应商必须关注的是重复购买,而而不是新的购买机会 价格的压力和发展的减缓 市场的合理化和巩固 新的法律和规章制度
3、出现真正意义上的差异化供应,企业战略的基本涵义,企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。 它涉及到企业经营方向和范围的改变,它回答了企业在面对环境变化的条件下,向何处去的问题,规定了企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。 美国“企业战略月刊”1994年对1000家公司的研究表明:有战略规划的公司的股东投资回报率为16%,而缺少战略规划的公司仅为9.7%.,企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2. 企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业
4、的一种行动计划。,企业突破是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展 到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域(白电、黑电、米电),先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适
5、应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段 1998.122005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情: 一个品牌 两条线:制度与人才 一个平台:融资平台,从单一产品到 多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,企业突破是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12
6、-1991.12(7年),把名牌扩展 到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域(白电、黑电、米电),先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段 1998.122005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情: 一个品牌 两条线:制度与人才 一个平台:融资平台,困境突破,瓶颈突破,发展突破,价值突破,从单一产品到 多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,构成核心能力的管理能力,战略管理能力,在已知信息相同的情况下,你总能比别人更准确地选择一条通向目标的“路”,在发觉不对的情况下,你总能比别
7、人更快地进行调整,组织管理能力,在同样路况下,你总能造一部跑得更快的“车”,在车子抛锚的情况下,你比别人修复得更快,人的管理能力,在车况相同的情况下,你总能找到舒马赫一样的“赛车手”,在场上赛车手出现异常时,会有一批摩拳擦掌的接替者,战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。,战略评价与选择,战略实施与控制,战略分析与制订,1.企业战略管理:,(1)要回答三个基本问题:我们的业务是什么?业务组合应该是什么?为什么? (2)要认清三个基本前提:外部环境的机会和威胁是什么?内部的优势和劣势是什么?我们的愿景与目标是什么? (3)企业的战略选
8、择是什么? (4)战略的实施方案是什么?包括市场营销、组织结构设计、人力资源管理与企业文化建设等。,2.企业战略管理的整体架构:,多元化公司,愿景,公司战略目标,公 司 战 略,业务组合战略、核心能力,业 务 单 元 战 略,使命与目标、发展战略与业务计划,职 能 部 门 策 略,(研发、制造、市场营销、人力资源等),运 作 策 略,(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门),公司层管理者负责,业务层管理者负责,职能部门 管理者负责,工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责,企业战略管理的五项任务:,(1)提出公司的愿景: 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地,从而为公司提出一
9、个长期的发展方向,清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业,使整个组织对一切行动有一种目标感。 我们要去向何方?未来的业务组合是什么?我们的顾客是谁?我们的核心能力是什么? (2)建立公司战略目标体系: 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准 财务目标体系和战略目标体系,收入增长或收益增长 提高股东红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值(EVA) 良好的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 获得有吸引力和持久的市场附加值 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益,提高公司的市场份额 拥有更快的新产品研发速度 公司产品的质量比竞争对手高 和
10、关键的竞争对手相比,公司的总成本更低 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象 卓越的顾客服务 地理覆盖面比竞争对手更广 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 顾客满意度水平比竞争对手高,财 务 目 标( 举例 ),战 略 目 标( 举例 ),(3)制定战略: 业务组合是单业务还是多业务组合?目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场?是多产品还是单一产品线?基本战略形式是什么?采取什么样的组织形态?各个业务单元的经营使命与经营规划是什么? 战略制定和企业家价值观不可分割: 战略的导向:市场和客户需求、风险和创新。 避免战略的陈旧和由内而外的思维。,(
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