企业资源规划与国际作业管理ppt课件.ppt
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1、企業資源規劃與國際作業管理,第六組報告 精 實 管 理 系 統,指導教授 盧淵源 博士,組員 李增昌 N924510025 郭光料 N924510029 陳昭星 N924510035,組長 馮超俊 N924510033 組員 鄭美緣 N924510013 楊萬春 N924510014,精實系統革命,精實系統革命Lean Thinking一書,是由 James P. Womack and Daniel T. Jones 合著 , 鐘漢清譯 本書闡述由觀看流程、消除浪費,節省成本,學習少量多樣化的生產模式,並推廣到研發、銷售、上下游廠商、大家一起持續改善,讓公司的供應鏈徹底暢流創造最大的價值與獲利
2、。,James P. Womack and Daniel T. Jones,精實系統革命,精是指其精神在追求全面品管,止於完善 實是指其主旨在消除各種浪費,創造真實價值及財富 系統是指其根本為追求全體上、下游價值溪流 ( value stream ),創造產品的共榮、互利之整體活動 革命是指整體最佳化的思想,與目前的體系之間,存在極大的差距,要落實它,需要我們在觀念上揚棄許多舊思想、態度及做法的緣故 革命尚未成功、學長仍須努力,浪費 Muda,Muda (浪費)是一日本字 ,指只吸收資源而未能創造價值 (value) 第一類浪費: 在現行技術及投資資產下,所不可避免的無價值步驟 第二類浪費:
3、有許多步驟是完全沒價值而可立刻去除的,製程的七種浪費 - 大野耐一,製造過多的浪費 待工待料的浪費 搬運的浪費 加工本身的浪費 存貨的浪費 動作的浪費 製造不良品的浪費。 不符使用者需求的設計浪費。,精實系統思考法五大原理,就特定產品精密地確定其價值 ( value ) 確認每一產品的價值溪流 ( value stream ) 使價值暢通活動 ( flow ) 無阻 由顧客向生產者施拉力 ( pull ) 追求完善 (perfect),確定價值 (Specify Value),精實系統思考法的第一原則 精實系統以關鍵性起步點為價值 惟有最終顧客能界定價值,只有就某特定產品、在某特定時間、以特定
4、價值來滿足顧客需求時,才能表達出價值所在 因此,正確地確定價值為精實系統思考法的關鍵性第一步,確認價值溪流 (Identify the Value Stream),精實系統思考法的第二原則 三個關鍵性管理工作: 解決問題任務,從概念開始,經詳細設計、工程作業、到新產品推出 物理轉化任務,把原材料變形為能交給顧客的產品 資訊管理任務,從接訂單、到排生產日程細節,直到交貨。 確認每一產品的整體價值溪流,通常在這方面可發現有驚人的大浪費。,實例:可樂的價值溪流,英國超商連鎖公司Tesco (以下簡稱T公司) 常常要在超市走道上思考某些特定商品的價值溪流,並找出浪費所在。 從T公司超市軟性飲料之走道旁
5、,以幾乎隨機方式抽出一項,( 用硬紙板包裝的8罐裝可樂 ) 所發現的問題極令人震驚,因為它的整個製程共歷時三百餘天,而且其中絕大多數的措施為浪費。該超市的其餘三萬項產品,情形也差不了多少,也就是說,可樂是其中代表性常例。,實例:可樂的價值溪流(續),實例:可樂的價值溪流(續),造成浪費之根本原因: 個別顧客只消費小量可樂,可是它的生產設備卻極大,極無彈性,舉凡運輸船、倉庫、處理機械等,都只考慮量產和高速效率。 這種大量生產及庫存之運作方式,並不見得會比由就近一家較小規模、採用較簡單、較慢機器,而依顧客需要來生產的方式更為便宜。,可樂訂單處理,如果T公司的貨都像可樂般,從採礦砂到上可樂架要花三一
6、九天,那麼在訂貨上顯然就會有一難題。即,要不是由T公司均勻地下訂單給上游供應商,使他們能穩定運作,存貨最少,否則,各供應商就得保有高存貨來應急,不然顧客偶爾會買不到可樂(缺貨)。上述情形都是浪費。 最近幾年來, T公司在訂單作業系統的流線型化上大有改進,缺貨情形極少,而且庫存成本又能減半。 T公司現在的存貨是英國平均水平的一半,歐洲水平的四分之一,北美平均值的八分之一。,Tesco公司的再下單系統,暢流 (Flow),精實系統思考法的第三原則 把所有工作的基本步驟,都弄成一穩定、連續流程、無浪費之動作、無中斷、不分批、無等待將能創造價值的各步驟,成為一暢流。 以前開發工作要經年,引進了暢流方式
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