人力资源类PPT图表ppt课件.ppt
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1、精选PPT图表,人力资源类,人力资源类-工作描述体系,按照投资公司管理模式设计的公司本部岗位编制,人力资源类-工作描述体系,各项职能内部问题的分析结构将按问题的重要性或紧迫性次序安排,根据具体情况分为主要问题、次要问题和其他问题,人力资源类-工作描述体系,基础制度体系:明确各岗位任职资格,并有针对性地开展培训工作,招聘及筛选 (内部和外部),绩效管理,岗位 任职资格,人力资源计划和发展,薪资和奖励管理,评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要,把工资提升与胜任能力发展挂钩 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工,按岗位的胜任能力需要,在筛选时评估後选人是否具备这些要求,利用任职能力进行员工潜
2、力和内部人才库的检视/评估,以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动,并评估员工发展需要 以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标,注:岗位任职资格来自职位说明书和员工绩效考核标准,人力资源类-工作描述体系,结合电广传媒现有岗位职位分析调查结果,根据所设计的组织结构方案,拟订了各部门所有岗位的职位说明书,董事会秘书处 职位说明书,审计监察部 职位说明书,战略研发中心 职位说明书,企业管理部 职位说明书,财务部 职位说明书,人力资源部 职位说明书,总裁办公室 职位说明书,国际业务部 职位说明书,北京管理总部 职位说明书,公共事务部 职位说明书,人力资
3、源类-工作描述体系,职务说明书是工作描述体系的纲领性文件,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系,描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,人力资源类-绩效考核,公司分管领导,季度计划、季度KPI,其它部门经理,部门满意度,部门经理,考核,考核,100%,100%,季度绩效考核得分,季度计划考核得分,季度部门满意度考核得分,季度KPI考核得分,40%,20%,40%,考核关系,内容组成,部门经理季度绩效考核内容为工作计划、部门满意度和关键业绩指标,挂钩,季度业绩工资,人力资
4、源类-绩效考核,对考核指标进行分类和定义有助于考核者和被考核者正确理解考核标准,是考核方案顺利推进的基础,指标对于各责任中心是共用的,指标含义都是一致的,通用指标,指标对于各责任中心是专用的,指标有不同的含义,专用指标,以指标增长作为考核驱动力,正向指标,以指标降低作为考核驱动力,逆向指标,以考核者满意作为考核驱动力,满意度指标,对指标客观评价作为考核驱动力,非满意度指标,刚性指标,软性指标,考核指标,考核指标,事业部/子公司,相关部门,组织人事部,经营管理部,考核实施及 材料提供,提供述职报告和 其他经营情况,结果及材料汇总,绩效考评通知,考核结果反馈,意见反馈,集团公司绩效考核实施流程,组
5、织绩效考核,结果存档,反馈意见纪录,组织人事部为此流程的牵头及负总责任者,控股子公司董事会委托集团公司组织人事部对经营班子考核,绩效考核委员会,绩效奖惩实施,考评结果审核,下达考核实施原则,下年度绩效考核调整意见,审批,否,统一评列等级,考核结果汇总,是,考核实施及 材料提供,考核实施及 材料提供,人力资源类-绩效考核,销售部经理考核流程,人力资源类-绩效考核,人力资源类-绩效考核,指标量化办法举例:正向指标量化办法,从总分情况看,不足1/3管理人员的分数在较好线以上,接近60%管理人员能力一般,人力资源类-培训,人力资源类-培训,绩效考核指标体系构成如下,*注:标重KPI是关键业绩指标的英文
6、缩写,人力资源类-培训,绩效考核主要有以下用途,为人力资源部规划提供基础信息,绩效考核用途,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,提高员工对公司管理制度的满意度,为员工的薪酬决策提供依据,了解员工对组织的业绩贡献,了解员工和部门对培训工作的需要,人力资源类-培训,选择适合企业需求的培训课程,可以取得更好的培训效果,高层管理人员培训,骨干管理人员培训,班组长培训,技术工人培训,专业人员培训,员工能力提升,企业能力提升,战略管理 财务管理 生产运作管理 质量管理 服务管理 人力资源管理 市场营销 组织行为学 领导方法 变革管理 企业文化,生产运作管理 质量管理 服务管理 人力资源管理 市场营销
7、组织行为学 管理方法与技巧 领导方法 企业文化 项目管理 精益管理 团队建设 解决问题的技术 自我管理 时间管理 目标管理,专业职能课程: 财务管理 会计 统计学 自我管理 时间管理 专业技术课程 内燃机原理 排放改进技术 机械设计及制造 机械制造工艺 ,内燃机原理 机械设计及制造 机械零件 现场管理 质量控制 机床原理 沟通与合作 团队建设 员工领导基础 全面设备管理,内燃机原理 机械设计及制造 机械零件 现场管理 质量控制 机床原理 焊接技术 机加工 全面设备管理,推荐课程,(一)运用见、修、行模型,增强文化同化性,在这个模式中,观念是“见”,组织学习机制与学习促进与保障机制是“修”,而行
8、动就是“行”。,人力资源类-企业文化,人力资源类-企业文化,企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题,是企业文化的核心层,愿景 我们渴望成为 什么样的企业?,使命 我们处在哪一行业? 谁是我们的客户?,核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则?,企业的 核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层次 的理念问题,人力资源类-企业文化,在企业文化方面,某公司尚未形成系统的公司文化,缺乏丰富的企业文化的物质载体,人力资源类-薪酬激励,部门经理薪酬结构的设计中留有季度和年度业绩工资与考核结果挂钩,新工资结构,取消原年薪工资,划分 为几个部分,充分和 考核与公司业绩挂钩,旧
9、工资结构,其他福利,人力资源类-薪酬激励,岗位工资由固定工资、绩效工资复合构成,固定工资为常量,绩效工资为变量,二者比例根据工作性质及承担的责任确定,固定 工资,标准 绩效工资,人力资源类-薪酬激励,股份认购系数随级别变化曲线,经理以下员工的薪酬结构,和每月考核成绩挂钩,根据公司实现目标情况,决定效益奖金的分配数额及部门 间分配方案,效益奖金,月度业绩工资 (约为原月薪30%),全部 员工,岗位工资 (约为原月薪70%),固定发放,员工的稳定收入,为员工生活提供基本保证,资格职务津贴,研发部门:项目奖金;出口业务部:提成奖金;,专项奖,部分 员工,每年按照公司制度严格考核与评审,给予符合条件
10、员工津贴,研发、业务以外部门申报成果,根据考核小组评审成绩 参与分配给部门,部门内进行二次分配,管理创新奖,人力资源类-薪酬激励,某院行政、技术职称系列级别划分方案,二级机构处室正职(含未设正职的第一副职) 、副总工、工会主席、设计公司总经理、中旺公司总经理,建机院行政,其他员工,人员类别,副院长(改院前副所长)、党委书记、纪委书记、总工程师院长顾问、改院前副所长,院长、改院前所长,一级,二级,三级,四级,五级,六级,研究员,教授级高工,技术职称系列,其他员工,中级职称,高级职称,二级机构处室副职、三级机构负责人、满30年工龄的正副主任科员、设计公司副总经理、中旺公司副总经理、1983年机构改
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